管理者综合绩效考核能力
管理人员考核标准
管理人员考核标准一、考核目的。
管理人员是企业中的重要角色，其管理水平和能力直接影响着企业的发展和运营。
因此，建立科学、合理的管理人员考核标准，对于提高管理人员的业绩和素质，促进企业的健康发展具有重要意义。
本文档旨在明确管理人员考核的标准和指标，为企业提供科学的管理人员考核体系。
二、考核内容。
1. 绩效考核。
绩效考核是管理人员考核的重要内容之一。
通过对管理人员的工作业绩、目标达成情况、工作态度等方面进行考核，来评价其工作表现和贡献。
绩效考核应包括定量指标和定性指标，如工作完成率、工作质量、客户满意度、团队合作能力等。
2. 能力素质考核。
管理人员需要具备一定的管理能力和素质。
能力素质考核应包括领导能力、沟通协调能力、决策能力、创新能力、学习能力等方面的考核。
通过对管理人员在日常工作中展现出的各项能力和素质进行评价，来全面了解其综合能力水平。
3. 业务知识考核。
管理人员需要具备扎实的业务知识和行业背景。
业务知识考核应包括对管理人员在专业领域的知识掌握程度、对市场行情和竞争对手的了解程度、对行业发展趋势的把握程度等方面的考核。
通过对管理人员在业务知识方面的掌握情况进行考核，来评价其在业务领域的能力水平。
三、考核标准。
1. 绩效考核标准。
工作目标达成情况，完成工作计划的情况，目标完成率等；工作质量，工作成果的质量，错误率等；工作态度，对工作的积极性、主动性、责任心等。
2. 能力素质考核标准。
领导能力，团队建设、决策能力、目标管理能力等；沟通协调能力，与下属、同事、上级的沟通协调能力；创新能力，解决问题的创新能力、提出新的工作思路和方法等。
3. 业务知识考核标准。
专业知识掌握情况，对所在行业的专业知识掌握情况；市场了解程度，对市场行情、竞争对手等的了解程度；行业发展趋势把握情况，对行业发展趋势的了解程度。
四、考核流程。
1. 设定考核指标和标准。
根据企业的实际情况和管理人员的职责，设定绩效考核、能力素质考核和业务知识考核的指标和标准。
中层管理人员绩效考核方案
中层管理人员绩效考核方案中层管理人员绩效考核方案1一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则;2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核。
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况。
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况;全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容1、三级正职以上中层干部考核内容(1)领导能力(2)部属培育(3)士气(4)目标达成(5)责任感(6)自我启发2、员工的绩效考核内容(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力(3) 勤：责任心、工作态度、出勤(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
管理人员的考核标准
管理人员的考核标准
管理人员的考核标准因组织、行业和具体职位而异，但通常会考虑以下几个关键因素：
1. 业绩达成：管理人员需要达成组织设定的目标，包括销售额、生产效率、项目完成率等。
2. 团队管理：管理人员需要有效地管理和激励团队，以达到预定目标。
评估标准可能包括团队士气、员工满意度、人才发展等。
3. 沟通与协调：管理人员需要具备良好的沟通技巧，能够有效地与上下级、其他部门以及外部合作伙伴沟通。
4. 问题解决与决策：在面对问题和挑战时，管理人员需要能够迅速、准确地做出决策，解决问题。
5. 战略执行：管理人员需要理解和执行组织的战略，确保团队的工作与整体目标一致。
6. 创新能力：管理人员需要能够创新和改进工作流程、产品或服务，以适应市场变化和客户需求。
7. 领导风格：管理人员的领导风格也会被评估，包括他们如何建立团队文化，处理冲突，以及他们是否能够激发团队的积极性和忠诚度。
8. 道德与职业操守：管理人员的行为和决策应该符合组织的道德和职业标准。
9. 技术知识与技能：对于某些管理职位，如工程项目管理或财务分析，需要具备相关的技术知识和技能。
10. 客户满意度：对于面向客户的管理职位，客户满意度是一个重要的考核标准。
具体的考核标准可能还会根据组织的文化、价值观和战略进行微调。
综合类绩效考核表模板(管理高层)
个人特征
1 顾客服务能力。
2 影响力、关系建立能力。
5
决策力、组织领导能力、培训他人能力、团队协 作能力、建立信任与尊重。
4
专业知识、经验与技能、分析思考能力、创新与 变革能力。
6
诚实正直、自信心、专业学习能力、适应能力、 预测与应对能力、组织认同。
合计
出勤扣分
处罚扣分
奖励加分
综合得分
评价等级
□A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。
评语及建议
晋升意见 签名
依据本次评价，特决定该员工：
[ ]转正：在
任
[ ]续签劳动合同,自
年
[ ]升职至
任
[ ]降职为
[ ]提薪/降薪为
[ ]辞退
职 月
自评人签名：
他评人签名：
日期：
日期：
日至
年
月
日
领导签名： 日期：
考评负责人签名： 日期：
。其中的考核指标、权重及具 就其中的评价指标、权重、评 。（具体应配合各岗位的职位
备注
或流动比率=流 动资产÷流动负 债
客户保有率
名：
公司的现金流量应保持在10%以上。现金流量指
5 标计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本总
额
5 生产产品次品率控制在1‰以内。
、营销、生产 质量等方面指 标，具体应根 据公司不同业 务性质选择考 核指标的侧重 市场占有率 点，必要时适 当的进行增 品牌价值增长率
减） 客户满意度
核心员工保有率 员工流失率
4
综合管理部门绩效考核结果与改进措施
综合管理部门绩效考核结果与改进措施综合管理部门是一个企业中起到关键作用的部门，其绩效对于企业的运营和发展至关重要。
本文将就综合管理部门的绩效考核结果和改进措施进行探讨，以期为管理者提供思路和指导。
一、绩效考核结果1. 人员绩效评估综合管理部门的人员绩效评估是考核结果的重要组成部分。
通过对各员工工作目标的完成情况、工作效率、质量和团队合作等方面进行评估，可以全面客观地了解员工的表现。
2. 部门运营成果综合管理部门是负责企业内部运营管理的重要部门，其工作表现直接影响到企业的运营成果。
通过对部门运营成果的量化评估，可以评判综合管理部门的工作是否达到预期目标。
3. 其他绩效指标除了上述两点，综合管理部门的绩效考核还可以包括其他方面的指标，如部门成本控制、项目管理、风险管理等。
通过综合各项指标的评估，可以全面了解综合管理部门的整体绩效。
二、改进措施1. 设定明确的工作目标为了提高综合管理部门的绩效，首先要设定明确的工作目标。
这些目标应该与企业战略和部门使命紧密相连，并且要具有可衡量性和可操作性，以便进行绩效评估和追踪。
2. 提供持续的培训与发展机会为了确保综合管理部门员工的工作能力不断提升，企业应该提供持续的培训与发展机会。
这可以通过组织内外的培训课程、参与专业协会和组织等方式实现，以帮助员工提升工作技能和专业素养。
3. 加强沟通与协作综合管理部门与企业其他部门有着紧密的联系，因此加强沟通与协作是提升整体绩效的关键。
通过定期召开部门会议、建立跨部门工作小组等方式，促进部门间的信息共享和问题解决，以优化工作流程和提高工作效率。
4. 鼓励创新与改进综合管理部门作为企业内部的管理者，应该鼓励员工提出创新和改进的意见。
通过激励制度、奖励机制等方式，营造创新氛围，促进绩效改进和提升。
5. 建立绩效管理体系为了更好地管理绩效和监督改进措施的有效性，企业可以建立绩效管理体系。
这个体系应该包括明确的绩效指标和评估方法，定期进行评估和反馈，并以此为基础进行改进措施的制定和执行。
管理人员绩效考核标准
管理人员绩效考核标准
首先，管理人员绩效考核标准应当与企业的战略目标和发展规划相一致。
这意
味着绩效考核标准应当明确反映出管理人员在实现企业战略目标方面的贡献。
在确定绩效考核标准时，需要充分考虑企业的使命、愿景和价值观，确保绩效考核的方向与企业发展方向一致。
其次，管理人员绩效考核标准应当具有可操作性和可衡量性。
这意味着绩效考
核标准应当能够量化管理人员的工作表现，并且能够通过客观的数据进行评估。
例如，可以通过销售额、利润增长率、员工满意度等指标来评估管理人员的工作表现，而不是主观臆断或基于个人喜好进行评价。
此外，绩效考核标准应当具有公平性和公正性。
这意味着绩效考核标准应当公
开透明，能够被管理人员理解和接受。
同时，绩效考核过程应当遵循公平公正的原则，避免主管人员的个人偏好或偏见对绩效评定产生影响，确保每位管理人员都能够在公平的环境下接受评定。
最后，管理人员绩效考核标准应当具有激励性和导向性。
这意味着绩效考核标
准应当能够激励管理人员积极工作，推动其不断提升工作业绩。
在绩效考核中，应当设立相应的奖惩机制，激励优秀表现的管理人员，同时对表现不佳的管理人员进行相应的纠正和辅导，引导其改进工作表现。
综上所述，建立科学合理的管理人员绩效考核标准对于企业而言具有重要意义。
通过与企业战略目标相一致、具有可操作性和可衡量性、具有公平性和公正性、具有激励性和导向性的绩效考核标准，可以有效地评估管理人员的工作表现，激励其提高工作业绩，为企业的持续发展提供有力支持。
因此，企业应当重视并不断完善管理人员绩效考核标准，以推动企业整体发展。
一般管理人年度考核
一般管理人年度考核一、工作业绩在年度考核中，工作业绩是首要考察的方面。
一般管理人的工作业绩主要表现在完成工作任务、达成工作目标以及取得的工作成果等方面。
具体来说，需要评估管理人是否能够按时、高效、优质地完成工作任务，是否能够达到甚至超越工作目标，以及是否取得了显著的工作成果。
同时，还需要考虑管理人对团队的贡献以及在工作中展现出的团队合作精神。
二、工作能力工作能力是评价一般管理人是否胜任的重要标准。
主要包括专业能力、沟通能力、协调能力、决策能力等方面。
在年度考核中，需要评估管理人在这些方面的表现，是否能够熟练运用专业知识解决实际问题，是否具备良好的沟通能力和协调能力，是否能够做出科学合理的决策，以及是否能够应对复杂多变的工作环境。
三、工作态度工作态度是评价一般管理人职业素养的重要指标。
主要包括责任心、敬业精神、工作热情等方面。
在年度考核中，需要评估管理人在这些方面的表现，是否具有高度的责任心和敬业精神，是否对工作充满热情，是否能够积极主动地完成工作任务，以及是否能够保持良好的职业操守。
四、创新能力在当今快速变化的市场环境中，创新能力对于一般管理人来说尤为重要。
在年度考核中，需要评估管理人是否具备创新思维和创新能力，是否能够不断探索新的工作方法和思路，是否能够为团队带来新的突破和发展。
同时，还需要考虑管理人对新兴技术、市场等方面的关注和应用情况。
五、培训和发展培训和发展是一个优秀的管理人必备的品质之一。
在年度考核中，需要评估管理人是否注重员工的培训和发展，是否为员工提供足够的成长机会和空间，是否能够激发员工的潜力和创造力。
同时，还需要考虑管理人自身的成长和发展情况。
六、领导和管理能力领导和管理能力是评价一般管理人是否具备领导才能的重要标准。
在年度考核中，需要评估管理人在领导和管理方面的表现，是否具备良好的领导力和管理能力，是否能够有效地组织和协调团队的工作，是否能够激励和引导员工发挥最大的潜力。
同时，还需要考虑管理人在团队建设、文化建设等方面的表现。
综合绩效考核办法
综合绩效考核办法（试行）
第一章 总则 第一条 为全面、客观、准确地评价在岗人员的工作业绩，有效实施 激励与约束、管理与监督，充分调动工作积极性和主动性，建立科学、合 理、规范绩效考核体系，不断增强核心竞争力，实现公司又好又快发展， 根据国家有关法律、法规和公司章程，制定本办法。 第二条 绩效考核是指以公司发展目标为导向，通过签订工作目标责 任书的方式，将年度内应完成的工作目标、任务要求为绩效考核指标，按 照考核标准，进行检查和考评，激励在岗人员持续改进工作绩效，并以此 作为兑现激励薪酬依据。 第三条 激励薪酬是指根据在岗人员的年度绩效考核结果，给予一次 性的额外薪酬奖励，不包括基本工资、岗位工资、津补贴和安全奖；激励 薪酬为税前收入，应依法交纳个人所得税。
制定计划和组织实施有难度，欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务 进行偶有困难。6-10 分
做事无计划，缺乏组织能力，不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法， 内部时有不服怨言。5 分及以下
能够严格遵守安全规章，有非常强的“一岗双责”自觉性和安全意识。 16 分以上
安全 生产 (20 分)
沟通 能力 (5 分)
综合办和分管领导审核，报公司班子办公会议审议通过后，由部门负责人
与总经理签订。主要指标和权重见下表：
序号
考核内容
权重
备注
1
集团对公司年度考核得分
10%
2
职能部门年度考核得分
70%
3
各项目部考核平均分
一般管理人年度考核
一般管理人年度考核一般管理人员年度考核是企业对管理人员工作表现进行全面评价的重要环节，通过年度考核可以有效激励和引导管理人员，提高工作绩效，促进企业持续发展。
本文将从考核内容、考核方式、考核标准等多个方面进行详细阐述。
一、考核内容1. 工作业绩：包括管理人员在年度内的工作成果、工作完成情况、业绩达成情况等。
这部分将根据具体岗位的职责和任务制定具体的考核指标，如销售额、毛利率、成本控制等。
2. 绩效改进：这一部分主要考察管理人员在工作中的改进能力和解决问题的能力，包括对工作中出现的问题的分析和解决方案的提出，以及对工作流程的优化和提升工作效率的措施。
3. 团队管理与协作能力：包括管理人员在团队协作中的表现、团队建设和人员培养能力等方面。
这一部分考核内容的目的是评估管理人员的领导能力和团队管理能力。
4. 创新能力和发展潜力：企业追求创新发展，要求管理人员具备一定的创新意识和发展潜力。
年度考核中需要对管理人员的创新能力和未来发展潜力进行评估。
二、考核方式1. 定量化考核：通过制定明确的KPI指标，将管理人员的工作业绩进行量化评估。
这种方式能够客观地反映管理人员的工作表现，是考核的主要方式之一。
2. 定性化考核：除了定量指标之外，定性化考核也是考核管理人员工作表现的重要手段。
通过360度评价、上级评价、同事评价等方式，从不同角度对管理人员的综合素质进行评估。
3. 个人自评：让管理人员对自己的工作进行自我评价，增强管理人员对自身工作表现的认识和反思，有助于管理人员对自身的能力和不足有更清晰的认知。
三、考核标准1. 与职责任务相符：考核标准应紧密结合管理人员的具体岗位职责和任务，对于不同岗位的管理人员，其考核标准会有所差异。
2. 公平公正：确保考核标准公平公正，避免主管人员在考核中主观评定，造成评审不公。
3. 激励导向：考核标准也需要具有激励导向，既要突出工作业绩，也要考虑管理人员的个人成长和发展。
四、考核结果处理1. 激励奖励：对工作表现优秀的管理人员给予相应的激励奖励，包括晋升、加薪、奖金等。
华为管理者绩效指标
华为管理者绩效指标一、前言作为全球领先的通信技术解决方案提供商和设备制造商，华为一直致力于打造一个具备卓越管理者绩效指标体系的企业文化。
管理者的绩效不仅决定了企业整体的发展方向和效率，更直接影响了团队的凝聚力和员工的工作积极性。
华为十分重视管理者绩效评估，确立了涵盖各个方面的绩效指标体系以推动管理者的全面发展和提升。
二、管理者绩效指标体系的构建1. 目标管理目标管理是华为管理者绩效考核的核心内容之一。
在目标管理方面，管理者的主要绩效指标包括：目标制定能力、目标达成情况、目标推进能力。
通过对管理者在目标制定过程中的逻辑性、可行性和针对性的评估，以及目标实际达成的情况和推进进度的评估，来衡量管理者的目标管理能力。
2. 团队建设在团队建设方面，管理者的绩效指标主要包括：团队凝聚力、团队绩效、团队发展。
华为注重管理者对团队的领导和激励能力，评估其是否能有效地建立团队凝聚力和提升团队绩效，以及是否能够有效地促进团队的成员发展和成长。
3. 沟通协调管理者在沟通协调方面的绩效指标主要包括：沟通能力、协调能力、决策执行能力。
华为注重管理者在沟通能力和协调能力上的表现，评估其是否能够有效地与团队成员进行沟通，以及是否能够有效地协调各方资源，推动决策的执行。
4. 绩效考核绩效考核是管理者绩效指标体系中的重要一环。
在这方面，管理者的主要绩效指标包括：绩效评估能力、绩效改进能力、绩效奖惩能力。
华为重视管理者对团队成员的绩效评估和改进能力，评估其是否具备公正、科学的绩效评估能力，以及是否能够有效地激励和惩罚团队成员以达到绩效目标。
5. 职业发展职业发展是管理者绩效指标体系中的关键要素。
在这方面，管理者的主要绩效指标包括：自我学习能力、职业规划能力、员工发展能力。
华为重视管理者对自我学习和职业规划的能力，评估其是否能够不断学习和提升自我，以及是否能够有效地帮助团队成员进行职业规划和发展。
三、管理者绩效指标体系的应用以上所述的管理者绩效指标并不是一成不变的，而是随着企业环境和市场变化而不断调整和优化的。
绩效考核绩效考核管理规定
绩效考核绩效考核管理制度第一部分总则第一条：目的1、通过绩效考核,传递组织目标和压力,促使员工提高工作绩效,达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务,达到公司与个人之间的双赢”的目的.2、加强公司的计划性,改善组织的管理过程,促进管理的科学化、规范化.3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据.4、反馈员工的绩效表现,加强过程管理,强化各级管理者的管理责任,促进其指导、帮助、约束与激励下属.5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核,全面评价员工的工作业绩,为员工绩效工资提供必要的依据,也为人力资源部门目前隶属于综合管理部对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据,从而有效提升公司整体绩效.6、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效,为年终奖金发放,工作效率,岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据.第二条：理念1、以目标计划为基础,以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核,强调绩效的达成.2、以绩效的提高为目标.3、强调绩效管理过程,而不是简单的结果评判.第三条：考核原则1、相对一致性：在一段连续时间内,考核的内容和标准不能有较大的变化,至少应保持在1年内考核的方法具有一致性.另外,在必要的时候,基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整.2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况,避免由于光环效应,亲近、偏见等带来误差.3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准,最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性.4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的,考核结果员工应签名,有意见可表述、申诉,无签名考核结果同样有效.5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方公司绩效考核管理必要的参与者除外.6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用,如果大部分人把实施本体系作为一个负担,则考核制度要做出相应修改.第四条：适用范围本制度适用于公司所有正式和试用员工.考核对象具体分为：高层管理人员包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员.第二部分考核规程第五条：考核要素1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况2、公司各项规章制度执行情况3、综合管理部提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录4、按ISO9000体系要求,相关程序及规定执行情况5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录6、作业指导书7、其他依据第六条：考核责任1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制.2、直接上级和被考核者共同承担考核责任.被考核者作为一级考核者进行自评,直接上级作为二级考核者进行主评；部门交叉考评作为三级考核,人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任,按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性.部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核.3、月度、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施,小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表,职能部门负责人、管理者代表等组成,具体成员由经理办公会决定,人数应为奇数,最少3人,最多7人.4、依据公司员工工作性质的不同,划分为四大类,分别采取不同的考评方式如表1所示.表1 考核方式表类型适用范围考核特征考核周期A类：各部部长及以上管理人员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核B类：主管类管理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核,职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核C类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核,职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核D类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核第七条：考核责权1、人力资源部门：1负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准2负责组织绩效考核工作3负责培训参与考核各级管理人员4负责监督及控制考核工作的全过程5考评分的汇总和考核资料的归档6考核结果与薪资挂钩,计算并报批实施7办理考核领导小组委托的相关工作2、一级考核者员工本人和二级考核者员工直接上级1了解考核的程序及方法2确保考核的公正、公平3对责任范围内的直线下级进行考核4考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划关键业绩指标及满意度指标的真实性,确保考核结果的公正、公平1严肃处理违背考核宗旨,以权牟私的个人2负责考核工作的整体性和及时性,并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系.4、绩效考核领导小组负责：1拟定相关考核细则报总经理批准,负责年中、年终考核方案的组织执行2考核工作的柔性调控和协调.3重大申诉、投诉考核事件的处理.第八条：考核权限每位员工由自己进行自考,直接上级进行主考,部门交叉互评辅助考核,人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核,绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任.人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考,企业发展委员会主任、部门负责人由总经理主考.第九条：申诉1、各类考评结束后,被考核者有权了解自己的考评结果,考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务.2、被考核者如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决.解决不了时,有权向人力资源主办进行申诉,人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议,可以向考核领导小组提出申诉,由考核领导小组负责进行最终复议.第三部分各类人员考核的具体实施一、月度绩效考核月度绩效考核适用于公司A、B、C、D级所有员工. A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数、D级员工的计件工资实际发放额由月度绩效考核的结果确定.一月度绩效考核的实施月度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节,考核依据是员工的当月工作表现和实际工作业绩,具体指标参见武汉弘元金属制品有限责任公司关键业绩指标考核汇总表以下简称考核表.考核表中,若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标,则该项目评分按其明细分值的满分计算.1、员工自评员工根据本岗位的考核表给自己评分,员工应认真、严肃、客观地进行自评打分,员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会,也是直接上级考评的依据之一.2、直接上级考核直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分,直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分.为避免对下级可能存在的信息失真,在评分时应适当参照员工的自评情况.3、人力资源主办会同部门负责人复核员工自评和直接上级评分后,人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核,防止人为因素影响考评的客观性.人力资源主办会同部门负责人复核无异议后,将本部门员工考核表交综合管理部人力资源主办按以下权重汇总计算：各员工的最终得分 = 员工自评分× 20％ + 直接上级考评分× 80％二考核结果与系数的换算1、A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：系数 = 员工的最终得分÷100如：某员工的最终得分为85分,则系数为A级管理人员的浮动月薪 = 浮动月薪基数× 系数B、C级员工的绩效月薪 = 绩效月薪基数× 系数2、D级员工根据以上系数核发计件工资额计件工资额 = 按产量定额任务完成后的工资定额×个人完成产量× 系数A类管理人员第十条 A类管理人员考核适用对象1、总经理、副总经理、部门部长2、考核周期：月度考核和年中、年终考核相结合.每月进行一次月度考核,每半年进行部门、员工半年度绩效考核.3、考核内容：1主要考核业绩客观表现和满意度主观表现.2业绩指标是结合企业总体目标分解到本部门后的关键业绩指标,占考核权重的75%.3满意度指标占考核权重的25%,包括上级满意度和内部客户满意度,上级满意度是指上级对下级态度、能力和辅助职责业绩类指标以外的基本职责完成情况的综合评价；内部客户满意度是指本企业的内部关联服务对象针对相关目标完成服务质量和服务态度的评价.第十一条考核程序1、每考核期末,A类管理人员需依据公司的经营策略和经营计划、本部门的策略和计划,结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值或指标达成状况描述以及管理改进计划.2、被考核者应同直接上级沟通,就以上内容进行讨论、主议和审定.3、被考核者与直接主管对此达成共识后,由被考核者将确认的考核内容填入“A类管理人员月度绩效考核表、A类管理人员半年度绩效考核表”中的各项指标栏内.4、在考核周期内,如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化,可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整,经直接主管同意后,可重新制作月度绩效考核表、或半年度绩效考核表,并和原表放在一起以作对照.5、考核期末,被考核者按工作目标完成情况对考核表的各项考核指标进行自评打分.6、被考核者本人对关键考核指标完成情况进行说明,由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者进行评价打分.7、根据自评得分和直接上级考评得分综合计算最终考核得分并评定等级.如果被考核者不同意考核结果,可以按规定由考核小组复核.B类人员考核第十二条考核对象本制度中,B类人员主要包括部门主管包括主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员第十三条评价周期考核周期实行月度考核,按月度和半年度、年终考核相结合.第十四条月度记录公司B类人员的考核以部门各岗位的月度绩效考核表为准,公司各部门应结合部门实际情况,制定本部门各B类人员岗位的月度绩效考核表.直接主管根据月度考核表中的关键绩效指标每月对下属进行一次考核记录,对下属的关键业绩指标工作情况进行分析与总结,及时指出下属工作中的问题,帮助下属改进工作.记录员工绩效完成情况及现实表现情况.第十五条考核内容1、对B类人员的考核主要是基于责任范围内的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况.2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本人责任范围内的关键业绩指标,占考核权重的75%.3、满意度指标占考核权重的25%,包括上级满意度和内部客户满意度,上级满意度是指上级对下级态度,能力和辅助职责业绩类指标以外的基本职责完成情况的综合评价；内部客户满意度是指本企业的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价.4、销售部门考核以公司下达的营销目标为关键业绩指标,考核内容由销售额,回款率及市场开发满意度为关键业绩指标和满意度指标的落实与计划完成情况.第十六条绩效管理过程1、绩效计划.考核期初,被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下,结合当前的工作重点,以关键业绩指标体系为指引,经充分沟通,共同确定本期的工作计划与目标.每个目标或标准遵循SMART原则,即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则.2、绩效辅导.计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程,上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法,提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况,并就工作问题求助于上级.3、在此基础上确认下期工作计划与目标.由被考核者和考核者共同确认考核结果.被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时,可以按规定向人力资源主办申诉.C类人员考核第十七条适用对象本制度中,C类人员包括出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理第十八条评价周期对C类人员的考核主要是月度考核,但每月都应有相应的评定记录,同时参与年中、年终绩效考核.第十九条考核内容1、对C类人员的考核主要是本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况.2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本岗位的关键业绩指标,占考核权重的75%.3、满意度指标占考核权重的25%,包括上级满意度和团队、同事满意度,上级满意度是指上级对下级态度,能力和辅助职责业绩类指标以外的基本职责完成情况的综合评价；团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价.D类人员考核第二十条适用对象本制度中,D类人员主要指计件工人第二十一条评价周期对D类人员的考核主要是月度考核,但每天都应有相应的评定记录.同时参与公司年中、年终统一考核.第二十二条考核内容1、对D类人员的考核主要是在公司下达生产计划产量定额内本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况.2、关键业绩指标主要是记件工人当月完成的产量、质量及成本控制,其次考虑安全文明生产的情况,共占考核权重的90%其中产量、质量和成本的权重占80%以上.3、满意度指标占考核权重的10%,包括上级满意度和团队、同事满意度,上级满意度是指上级对下级态度,能力和辅助职责业绩类指标以外的基本职责完成情况的综合评价；团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价.4、具体考核办法由质量检验员每月统计每人产量及完成情况,经组长与调度员核定定额报生产管理部部长核准,由人力资源主办复核计算考核结果,报总经理批准作为核算依据.第二十三条月度绩效考核工作流程当月5日前次月日前第二十四条年中、年度绩效考核流程1、公司绩效考核领导小组对公司总部、各部门及部门负责人及其所管下属员工的半年、年度绩效进行统一考核.2、对公司总部和各部门的考核直接由绩效考核领导小组负责进行,考核程序是首先员工自评、部门自评,部门交叉互评,然后由绩效考核领导小组考评.3、部门半年度绩效考核在每年7月1-4号、年终考核在次年1月4-10号进行.第二十五条考核审核程序表2 考核审核程序表职务被考核者直接上级人力资源主办会同部门负责人绩效考核领导小组A类人员自评主考——复核、全程监督、指导B类人员自评主考复核全程监督、指导C、D类人员自评主考复核全程监督、指导第四部分考核结果及运用第二十二条考核等级考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论.考核A优秀、B良好、C合格、D不合格表3 考核等级表平均分值 59分及以下 60-69分 70-79 80-89分 90及以上等级不合格差合格良好优秀第二十三条考核比例的控制本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：表4 考核比例控制表考核等级不合格差合格良好优秀控制比例 5% 25% 40% 25% 5%第二十四条考核结果的运用考核结果将作为工资、奖金、职务晋升降、任职资格等级调整、员工培训安排的重要依据,现薪资中的绩效月薪、奖金部分按考核分数换算后的系数发放.奖惩措施1、对半年度岗位绩效等级“不合格”人员,予以辞退.2、对半年度岗位绩效等级“差”人员,其岗位工资在本岗位内降低一档次,岗位工资已经是最低档次者包括计件工资工人的岗位工资在原标准的基础上降低10%.连续两个半年度岗位绩效等级“差”者,予以辞退.3、对半年度岗位绩效等级“合格”人员,其岗位工资不变,连续两个半年度岗位绩效等级“合格”者,其岗位工资在本岗位内降低一档次,岗位工资已经是最低档次者包括计件工资工人的岗位工资在原标准的基础上降低10%.4、对半年度岗位绩效等级“良好”人员,其岗位工资不变,连续两个半年度岗位绩效等级“良好”,且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者,其岗位工资在本岗位内上升一档次,岗位工资已经是最高档次者包括计件工资工人的岗位工资在原标准的基础上上升10%.5、对半年度岗位绩效等级“优秀”,且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者,其岗位工资在本岗位内上升一档次并发给荣誉证书,授予“优秀团队”称号.连续两个半年度“优秀”,且其所在部门连续两次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者,经部门交叉互评和总经理办公会讨论,对不宜晋升职务者,由总经理办公会决定给予团队一次性 2000-5000 元的特殊物质奖励.对半年度岗位绩效等级“优秀”,但其所在部门当次“部门半年度绩效等级”未能达到“良好”及以上者,仅给该岗位任职者颁发荣誉证书.6、对“部门半年年度绩效等级”为“优秀”的部门,由总经理办公会决定给予该部门一次性 3000-8000 元的部门团队奖金,由部门负责人自主奖励部门内表现突出的员工.注1：D类人员参照上述2-5条的升降标准,每次调整的幅度为计件工资标准的10%；注2：员工连续两次调升岗位工资档次的时间间隔不得少于1年,即前一个半年度已调升岗位工资档次,第二个半年度又符合调升岗位工资档次者,第二个半年度不调升岗位工资档次,改为根据具体岗位给予一次性 500 元的奖励.7、对员工自评主动放弃者,自评得分为零,连续二次不参与自评则作“不合格”处理,对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果.被考核者为考核小组成员时应回避.8、半年度岗位绩效得分的计算A类人员半年度岗位绩效得分 = 月度岗位绩效得分的1/6 × 50% + 年中或年终岗位绩效得分× 25% + 年中或年终部门绩效得分× 25% B类人员半年度岗位绩效得分 = 月度岗位绩效得分的1/6 × 60% +年中或年终岗位绩效得分× 20% + 年中或年终部门绩效得分× 20% C类人员半年度岗位绩效得分 = 月度岗位绩效得分的1/6 × 70% + 年中或年终岗位绩效得分× 30%D类人员半年度岗位绩效得分 = 月度岗位绩效得分的1/6 × 80% + 年中或年终岗位绩效得分× 20%上述各类人员的半年度绩效得分参照表3归入相应的考核等级.第五部分附则第二十五条解释权本制度的解释说明权属公司综合管理部.第二十六条实施细则本制度未尽事宜及相关实施细则,由公司综合管理部与各部门共同补充,由总经理核准后实施.公司根据此管理制度规定,拟定员工考核办法.第二十七条修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属公司.第二十八条实施时间。
如何提高绩效考核能力
如何提高绩效考核能力提高绩效考核能力可以说是每个公司、每个管理者都需要面对的一个问题。
绩效考核是企业管理中的重要环节和重要工具，对于企业、员工的发展和长远发展来说，绩效考核的意义不可忽视。
在这里我想分享一下如何提高绩效考核能力。
1.建立合理的考核体系制定一个科学、公正的考核体系是提高绩效考核能力的关键。
考核要注重宏观考核和微观考核结合的方式，同时也要考虑到成本的节省和效益的提高。
首先，要确定考核的指标和标准。
每个部门、每个人的实际工作情况不同，因此，要根据每个人的特点和工作性质，来确定具体的考核指标和标准，以达到精确、公正、公平的考核效果。
其次，要注重绩效考核和奖惩制度的结合，以利于员工的积极性和归属感的提高。
最后，考核体系要完善考核结果的归档和调查机制，以便对考核结果进行调查和分析，为日后的考核改进提供基础。
2.培养成熟的考核人员优秀的考核人员可以使绩效考核具有更高的效率和精度。
考核人员要具有良好的素质和执业经验，并要了解公司的业务特点、战略方向和业务发展状况。
他们必须具有与员工相互信任的精神，以及认真负责和公正廉洁，能够为公司制定出正确的评估标准和方法。
培训优秀的考核人员是提高绩效考核能力的一个必要途径。
公司的培训中心可以开展培训班或内部研讨会，让优秀的考核人员与其他职工一起培训，增强其考核技能，使他们可以更好地与评估特定商业结果的工作相关联，并且能够提出适用的解决方案。
3.创新考核手段绩效考核需要更新思维，采用不同的方式和思路，以提高其效益。
创新考核手段、方法和工具，可以使绩效考核更精确、更有利于员工职业生涯的发展。
在考核目标设定方面，可以针对不同的员工，设定不同的目标，给予一定的自由度，以激励员工对具体工作的积极性。
在考核数据的采集上，可以利用信息技术手段，通过EHR系统等实现自动化处理，缩短考核周期，确保数据的正确性和准确性。
在考核结果分析方面，可以采用大数据分析平台，结合考核数据和业务数据，进行更加全面细致的绩效考核分析，促进公司的职业生涯发展规划和人员结构优化。
公司管理层绩效考核表
公司管理层绩效考核表
该绩效考核表通常包含多个方面的评估指标，以全面评估管理层成员的绩效。
以下是可能包含在公司管理层绩效考核表中的一些常见指标：
1. 目标达成情况，评估管理层成员在达成公司设定目标方面的表现。
这可能包括销售目标、市场份额增长、利润增长等。
2. 领导能力，评估管理层成员在领导团队、决策能力和战略规划方面的表现。
这可能包括团队成员的绩效、决策的合理性和有效性等。
3. 经济效益，评估管理层成员在财务管理方面的表现。
这可能包括成本控制、资金利用效率、财务指标的改善等。
4. 客户满意度，评估管理层成员在客户关系管理方面的表现。
这可能包括客户满意度调查结果、客户投诉率等。
5. 创新能力，评估管理层成员在创新和改进方面的表现。
这可能包括新产品或服务的推出、流程改进、市场创新等。
6. 团队管理，评估管理层成员在团队建设和员工发展方面的表现。
这可能包括员工满意度、团队合作、员工培训和晋升等。
7. 风险管理，评估管理层成员在风险识别和应对方面的表现。
这可能包括风险控制措施、危机管理能力等。
8. 沟通与协作能力，评估管理层成员在沟通和协作方面的表现。
这可能包括与其他部门的合作、跨团队沟通等。
以上只是一些常见的评估指标，实际的公司管理层绩效考核表
可能会根据公司的具体情况和目标进行定制。
通过使用绩效考核表，公司可以更全面地评估管理层成员的绩效，并为绩效优秀的管理层
成员提供激励和晋升机会，同时也可以识别出需要改进的领域，并
提供相应的培训和发展机会。
职业经理人的十大管理能力
七、领导能力
1. 权力的特点： 强制性：强迫别人按你的意志去行动； 潜在性：通过别的方式进行引导； 只与职位有关：局限在自己的职权和职位。 2. 误区：事事、时时都在用权力，实际上权力没有
作用了。 3. 权力的戒律：权力不能用来激励；权力不能使人
1.沟通的障碍： 高高在上；自以为是；偏见；不善于倾听； 缺
乏反馈；缺乏沟通技巧。 2.组织沟通与人际沟通：
组织沟通：组织有指挥链，会提供会议、报告、 报表进行沟 通，规定了沟通渠道。
人际沟通：更加广泛的应用于组织内部沟通。 3.倾听的好处：获得信息；发现问题；得到友谊与
信任止主观判断误差。 4.倾听的技巧：设身处地；积极回应；正确理解；
4. 绩效面谈：
A．面谈准备：a.准备资料及前期的工作总结；b.约 定面谈。
B. 面谈实施：a.陈述面谈的目的；b.让下属进行自 我评估；c.向下属告知评估结果；d.商讨下属不同 意的地方；e.共同商定改进方法。
5. 不合适的绩效标准及消除方法：
A. 不合适的绩效标准原因：仁慈或严厉；集中的趋势，老板 一言堂；光环效应，不求实际；近期效果，没有综合评定； 盲目性；自以为公正；
4.一个老化团队(做事没有意愿，不愿创新)的改善办法： A.做思想工作----作用较小。 B.换人：换经理，换负责人----作用不大。 C.学习先进的管理办法----不能解决意愿。 D.使用空降兵----不能解决老化的意愿。 F.改变团队的绩效规则：改变游戏规则，改变意愿导向----作
B.沟通的要点： 原则上每个礼拜要做几次工作现状 及结果的汇报。汇报要客观、准确、简明扼要地 陈述事实；针对原来的目标和计划，就事论事； 从上司的角度看问题；尊重上司的观点，不要争 论；补充事实，加深老总对事实的了解。
壳牌：以管理者能力为核心的考核
壳牌壳牌：：以管理者能力为核心的考核以管理者能力为核心的考核2015年03月04日壳牌公司看重全面的思维能力壳牌公司看重全面的思维能力，，希望管理人员像直升机一样既能升空希望管理人员像直升机一样既能升空，，从高处从高处、、宏观的角度考察全局度考察全局，，也能落地也能落地，，在具体在具体、、微观的层面分析和处理问题微观的层面分析和处理问题。
荷兰皇家壳牌石油公司是目前世界上第一大石油公司。
本文主要探讨壳牌管理人员的绩效考核，以期对我国企业管理人员的绩效考核提供相关借鉴和启示。
一、业绩与胜任力相结合业绩与胜任力相结合 壳牌对管理人员的绩效考核是业绩与胜任力的结合。
在业绩考核方面，在结合职位分析、个人发展计划和组织经营发展计划的基础上，管理人员需要提出年度工作目标，从而确保公司的整体业务绩效和经营发展计划的实际贯彻。
壳牌将这一考核统称为目标和业绩考核(Goals and Performance Appraisal，简称GPA)。
在胜任力考核方面，管理人员的领导力是壳牌关注的核心，其主要目的是为了实现管理人员的个人发展，因此壳牌将胜任力考核称之为个人发展计划(Individual Development Plan，简称IDP)。
1.目标和业绩考核(GPA)在壳牌的人力资源管理体系中，业绩考核是重中之重。
每年年初，管理人员与其直接上级要一起商讨，设定年度工作目标，一般包括三类：一是本年度本工作岗位要完成的5—6个主要工作任务目标；二是本年度管理人员的2—3个学习与发展的提高性目标。
壳牌的人力资源总体规划和人才培养供应链非常完整，在管理人员个人发展计划中，管理人员要承担教练的角色，要对其下属能力的培养和提高进行督促、指导。
它是管理人员工作绩效的一个重要内容；三是管理人员的1—2个学习本企业文化、价值观和理念的目标。
通过设定目标，每个管理人员都清楚自己在这一年的工作任务。
通常，年度工作目标为8—10个，在和直接上级商议后，从中选取5—6个，但必须包含上述的三类目标。
部门管理者绩效考核评价
部门管理者绩效考核评价一、考核目的部门管理者是企业中非常重要的一种角色，他们负责指导和管理一个或多个部门的运作，维护组织的稳定发展，提高企业的绩效。
因此，通过对部门管理者的绩效考核评价，可以促进其工作的改进和发展，提升企业的整体业绩。
二、考核要素部门管理者的工作往往包括以下几个方面：1.部门目标及计划制定部门管理者需要贯彻公司整体战略，制定部门目标和计划，明确部门职责和任务。
2.员工管理与培养部门管理者要关心员工的工作和生活，推动员工发展，提高员工的工作效率和积极性。
3.工作执行和监督部门管理者需要执行公司政策和规定，负责部门日常管理，对员工工作进行监督和管理。
4.绩效评估和反馈部门管理者要对部门的绩效进行评估，及时反馈和调整工作计划，保证部门目标的实现和工作效率的提高。
三、考核标准1.完成部门目标及计划制定衡量部门管理者能否按照公司整体战略制定部门目标和计划，并能否明确部门职责和任务，并取得相应的成绩。
2.员工管理与培养衡量部门管理者能否关心员工的工作和生活，推动员工发展，提高员工的工作效率和积极性，通过其管理手段提升团队状况。
3.工作执行和监督衡量部门管理者能否执行公司政策和规定，负责部门日常管理，对员工工作进行监督和管理，并能及时地发现和解决问题。
4.绩效评估和反馈衡量部门管理者能否对部门的绩效进行评估，并及时反馈和调整工作计划，保证部门目标的实现和工作效率的提高。
四、考核方法1.定期小组讨论部门管理者和员工可以定期开展小组讨论，交流工作中遇到的问题，提出想法和建议，以及对工作计划和目标的反馈。
通过讨论和交流，可以帮助部门管理者发现问题和不足，并及时采取措施。
2.绩效评估通过对部门管理者的绩效进行定期评估，衡量其在工作中取得的成效和存在的问题，并按照考核标准给出相应的评价。
评估结果可以作为部门管理者绩效评估的参考和基础。
3.员工反馈收集通过员工问卷调查等方式，收集员工对部门管理者的评价和反馈，了解部门管理者在员工中的形象和有效性，以及员工对其工作的满意度和建议。
部门绩效考核综合评价
部门绩效考核综合评价背景随着市场竞争的加剧，企业需要不断提高自身的绩效水平以保持竞争优势和市场地位。
在企业内部，部门是企业的基本组成单位。
因此，考核部门绩效是企业衡量部门表现和贡献的重要手段，也是部门管理者管理评价的重要依据。
本文将介绍部门绩效考核的常用指标及其综合评价方法。
常用指标常用的部门绩效考核指标有很多，以下是一些常见的指标：1.收入指标：包括部门创造的营业收入、净利润等；2.客户满意度指标：客户反馈、投诉处理、客户投诉率等；3.生产效率指标：部门内部流程优化、人均产值、设备利用率；4.人员绩效指标：员工工作满意度、岗位能力水平、人员流失率等；5.质量控制指标：产品合格率、不良品率、异常事件处理等。
以上指标可根据公司业务特点灵活调整和扩充。
综合评价方法部门的绩效是多方面因素的综合表现，因此常用的是综合评价方法，如下：1. 权重法权重法是一种对不同指标分配不同重要性的方法，主要思路是将各项指标按照其在部门绩效中的重要程度进行分配权重，从而综合评价部门绩效。
这种方法需要通过多方面的考虑确定各项指标的重要程度。
例如，企业可能认为客户满意度比生产效率更重要，因此在计算绩效总分时客户满意度的权重可能会高于生产效率指标。
权重法计算绩效总分时，每个指标的得分按照其指标权重计算加权平均分，得到部门的总得分。
2. 德尔菲法德尔菲法是一种专家评价法，通常用于确定模糊、难以量化的因素的权重。
该方法通过专家讨论、反复协商，确定各项指标在部门绩效中的权重。
3. 层次分析法层次分析法是一种将复杂的问题分解为易于处理的层级结构，并通过对各层级进行判断，从而综合评价部门绩效。
该方法适用于多因素、多层次的问题，通过构建因素层级结构，按照一定的衡量标准进行判断，得出各因素的权重，并进行综合计算。
4. BP神经网络BP神经网络是一种能够处理复杂问题的机器学习算法，可以通过学习过程自适应地调整数据的权重，从而建立训练模型计算部门绩效。
绩效考核领导能力
绩效考核领导能力篇一：绩效考核岗位能力指标管理岗位能力指标备注：对管理岗位的能力考核由分管领导与部门员工共同完成，其中，分管领导的评分占60%，部门员工的评分占40%。
管理岗位态度指标备注：对管理岗位的能力考核由分管领导与部门员工共同完成，其中，分管领导的评分占60%，部门员工的评分占40%。
非管理业类岗位态度指标备注：对员工岗位的态度考核由部门经理与该岗位上下游员工共同完成，其中，部门经理的评分占60%，部门员工的评分占40%。
非管理业类岗位能力指标备注：对员工岗位的态度考核由部门经理与该岗位上下游员工共同完成，其中，部门经理的评分占60%，部门员工的评分占40%。
篇二：建立团队及团队领导者的绩效考核体系建立团队及团队领导者的绩效考核体系追求优秀的绩效是企业存在与发展的重要目标，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神。
一．建立绩效考核体系的目的、作用及意义1．目的是最大限度地发挥团队潜力，建立群体共识，快速响应市场需求，提升企业绩效。
２．作用：1)作为晋升、解雇和调整岗位依据。
着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核；2)作为确定工资、奖励依据。
着重在绩效考核上；3)作为潜能开发和教育培训依据。
着重在工作能力和能力适应程度考核上；4)作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通；5)考核结果供部门制定工作计划和决策时参考。
３．意义：1）建立适当有效的绩效考核体系，能够为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，发展技能与素质。
2）绩效考核体系的评估结果可为薪酬、培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供依据。
二．国内外企业在绩效考核方面的研究现状及分析伴随着世界科技、经济的不断变化发展，企业面临着更为巨大的竞争压力，建立科学的绩效考核体系，提高核心竞争力已成为许多企业的当务之急。
究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？很难找到一个一劳永逸的组织绩效考核体系，试图在组织成立时就建立一个一劳永逸、大而全的组织绩效考核体系是不现实的。
管理绩效考核方案
管理绩效考核方案1. 引言管理绩效考核是指通过对组织中管理者的绩效评估，来评判其在实现组织战略目标、提高组织绩效方面的表现。
一个科学合理的管理绩效考核方案是提升组织管理效能、激励管理者积极性的重要手段。
本文将介绍一个管理绩效考核方案的具体步骤和实施原则。
2. 管理绩效考核步骤2.1 确定考核指标管理绩效考核指标应该具备可衡量性、客观性和有效性。
可以从管理者责任职能、工作目标、员工满意度、团队绩效等多个角度来确定指标。
采用多维度的指标能够全面衡量管理者的能力和成果。
2.2 设定绩效目标根据组织战略目标和岗位职责，为每个管理者设定明确的绩效目标。
绩效目标应该具备可衡量性和可实现性，要考虑到管理者的能力和经验水平。
2.3 收集绩效数据通过定期的绩效评估、360度反馈、员工调研等方式，收集管理者的绩效数据。
可以采用面谈、问卷调查等形式获取员工对管理者的评价，同时也要考虑到员工对管理者评价的主观性问题。
2.4 绩效评估根据收集到的绩效数据，对管理者的工作表现进行评估。
可以采用绩效评价表格、评分等方式来对管理者进行定量评估，也可以结合上级评价、员工评价等综合考虑。
2.5 反馈和奖惩根据绩效评估结果，及时向管理者反馈评估结果，并根据评估结果进行奖励或惩罚。
奖励可以采用晋升、加薪、奖金等形式，惩罚可以采用警告、降职等措施。
奖惩的目的是激励管理者持续提高工作表现和能力。
3. 管理绩效考核实施原则3.1 公平性管理绩效考核方案应当公平公正，避免主观随意性和个人偏见，确保每个管理者在评估中享有公平的机会。
3.2 可量化管理绩效考核指标和评估结果应当是可量化的，能够通过客观的数据来衡量和证明。
这样可以避免主观评价的偏差，增加评估的准确性和可信度。
3.3 透明度管理绩效考核方案的制定和实施应当具备透明度，管理者需要清楚了解评估的标准和流程。
透明度可以增加评估的公信力，避免管理者对评估过程的怀疑。
3.4 激励和改进管理绩效考核方案应当既能激励管理者积极性，又能促使其不断改进和提高。
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管理者综合绩效考核能力
随着企业管理的日益复杂和考核要求的不断提高，管理者综合绩效考核成为企业人力资源管理的重要内容。
什么是管理者综合绩效考核能力？如何提升其能力？本文将对此进行详细探讨。
一、管理者综合绩效考核能力的概念
管理者综合绩效考核能力是指管理者对所管理的团队、部门或机构在指定时间内的工作任务、工作质量、人力成本、客户满意度等一系列因素进行评估、指导和改进的能力和水平。
这种能力需要管理者具备熟练的沟通技巧、全面的业务知识和严谨的数据分析能力。
二、管理者综合绩效考核能力的重要性
管理者综合绩效考核能力是企业管理中的关键环节，具有以下重要性：
1. 促进团队协作。
通过评估团队绩效，管理者可以确定团队成员的工作职责和任务，明确团队目标，使团队成员更好地协作完成任务。
2. 提高工作效率。
通过综合绩效考核，管理者可以更好地实现对部门和个人的管理，及时发现问题，并针对问题制定改进措施，提高整体工作效率。
3. 优化人力资源投入。
管理者可以通过对绩效的评估，合理地配置人力资源，派遣人员的工作任务，降低人力成本，达到最佳的工作成果。
4. 增强企业竞争力。
绩效考核可以促进人员的激励和励志，激发潜能，进一步提高员工能力素质，提升企业的综合实力。
三、如何提升管理者综合绩效考核能力？
管理者如何提升自己的综合绩效考核能力呢？具体措施如下：
1. 培训。
管理者可以参加企业内部或外部的管理培训、绩效考核培训等课程，学习企业现代化管理方法，了解行业新情况、新发展，增强自己的管理意识和绩效考核的能力。
2. 定期交流和总结。
管理者应该定期召开会议，交流和总结部门绩效，对团队成员进行适用的评估，并制定针对性的绩效改进措施。
3. 调整和升级思维方式。
管理者需要从传统的思维方式转变为更加开放、灵活思考的方式，并提升自己的数据分析能力和解决问题的方法，不断优化绩效考核策略。
4. 积极探索新的方法和技术。
管理者应该关注企业业务的新发展，积极学习新的技术和应用，探索新的管理方法，提升管理能力和绩效考核方面的战略决策力。
综上所述，管理者综合绩效考核能力是企业高效管理和提升竞争力的重要组成部分。
通过不断优化、提升自己的能力，
管理者可以更好地解决工作中遇到的问题，指导团队成员，在提高团队绩效的同时提升企业的整体实力。