人力资源管理的7大效应
人力资源管理的7大效应
人力资源管理的7大效应人力资源治理是现代人事治理的要紧内容，它是保证人力资源培养、选拔、使用的有效方法。
在人力资源治理的实践中，各级领导或人事治理工作者假如灵活运用人事心理效应，就能充分调动下属或人才的积极性，使人尽其才，才尽其能，从而使工作效能达到最优。
1充分运用贝尔效应英国学者贝尔天赋极高。
有人估量过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。
但他却心甘情愿地走了另一条道路——把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。
这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于擢升任用能力比自己强的人，积极为有才能的下属制造脱颖而出的机会。
2自觉运用罗森塔尔效应美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生通过科学测定全差不多上智商型人才。
”事过半年，罗氏又来到该校，发觉这18名学生的确超过一样，长进专门大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了专门的成绩。
这一效应确实是期望心理中的共鸣现象。
运用到人事治理中，就要求领导对下属要投入感情、期望和专门的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和制造性。
如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有方法的”、“我想早点听到你们成功的消息。
”┉如此下属就会朝你期待的方向进展，人才也就在期待之中得以产生。
我们通常所说的“说你行，不行也行;说你不行，行也不行。
”从某种意义上来说也是有一定道理的。
一个人假如本身能力不是专门行，然而通过鼓舞后，才能得以最大限度的发挥，不行也就变成了行;反之，则相反。
3适当运用鲶鱼效应挪威人在海上捕得沙丁鱼后，假如能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。
但只有一只渔船能成功地带活鱼回港。
该船长严守成功隐秘，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发觉只只是是多了一条鲶鱼。
人力资源管理名词解释
B报酬是指员工从企业那里得到的作为个人奉献回报的他认为有价值的各种东西。
内在报酬：通常是指员工由工作本身所得到的心理满足和心理收益，如决策的参与、工作的自主权、个人的开展、活动的多元化和挑战性的工作等。
外在报酬：通常指员工所得到的各种货币收入和实物。
比率预测法：这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法，进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出对人力资源的兴趣。
D档案记录法是指在企业的人力资源部，通过建立员工的个人资料档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能以及绩效等方面的信息，通过这些信息，企业的高层和人力资源部门就可以确定出符合空缺职位要求的人员。
F非正式沟通：渠道指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。
G工作分析：也称职务分析或岗位分析，是对组织中各岗位的设置目的、职责与权限、工作关系、工作条件等特征以及对完成此工作所需的知识和技能要求进行调查研究后，进行客观描述的过程。
工作描述：又称职务描述或工作说明，指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所作的统一格式的描述。
工作标准：又称岗位标准或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。
工作轮换法：它是一种在职培训的方法，是指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，扩展受训者的知识和技能，使其胜任多方面的工作，同时增加工作的挑战性和乐趣。
光环效应/晕轮效应：它是指评价者在考察被评价者的工作业绩时，特别看重被评价者的某种特性，造成以偏概全，产生评价误差。
关键事件法：是指通过对被评价者在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件与非关键事件之间可能的行为和表现。
工作评价：是通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。
具体来说，工作评价就是在工作说明书的根底上，运用科学的理论和方法，按照一定的客观标准，从工作岗位的工作环境、劳动强度、承当责任、所需资格条件等因素出发，对工作岗位进行系统的衡量、评价的过程。
现代人力资源管理基本原理
现代人力资源管理基本原理现代人力资源管理基本原理有以下几个：（一）要素有用原理，（二）同素异构原理，（三）系统优化原理，（四）能级对应原理，（五）互补增值原理，（六）激励强化原理，（七）反馈控制原理，（八）弹性冗余原理，（九）竞争协作原理，（十）信息催化原理，（十一）主观能动原理，（十二）动态优势原理。
（一）要素有用原理任何要素（人员）都是有用的，换言之。
没有无用之人，只有没有用好之人，而人力资源管理根本目的在于为所有人找到和创造发挥作用的条件。
（二）同素异构原理事物的成分因在空间关系上的变化而引起不同结果，发生质的变化。
例如，在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于排列组合不同，产生不同的效应；在生产过程中，同样人数和素质的劳动力，因组合方式不同，其劳动效率也不同。
（三）系统优化原理系统是指由相互作用和相互依赖的若干( 两个以上) 有区别的子系统组合而成，并具有特定功能和共同目的的有机集合体。
人力资源系统具有以下特征：关联性、目的性、社会性、多重归属性、有序性、适应性、冗余性。
（四）能级对应原理1、人力资源开发与管理中，“能级”的含义：指人的能级，也就是指一个人能力的大小；指管理职务中的级别高低2、能级对应原理包含下列主要内容：（1）人与人之间具有能级差异，这种差异是可以测评的；（2）管理的能级必须分序列、按层次设置，不同的级次有不同的规范与标准；（3）人的能级与管理级次的相互对应程度标志着社会的进步与人才使用的合理程度；（4）不同的管理能级应表现为不同的责任、权力与利益；（5）人的能级具有动态性、可变性与开放性；（6）人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。
（五）互补增值原理1、知识互补。
每个人在知识的领域、深度和广度上都是不同的，不同知识结构互为补充，整体的知识结构就比较全面；2、气质互补。
不同气质者之间互补，有助于将事物处理得更完善；3、能力互补。
在企业的人力资源系统中，各种不同能力的互补可以形成整体的能力优势，以促进系统有效地运行；4、性别互补。
人力资源管理第3章——人力资源管理的理论
人力资源管理的理论基础
教学目标 理解各种人性假设理论的要点 掌握各种激励理论特征 学会针对不同的人性采用不同的激励手段 理解人力资本论和战略性人力资源管理
1
导入案例 《难改本性的蝎子》
2
3.1 人性假设理论
3.2 激励理论
3.3 人力资本与人本管理理论
3.4 战略性人力资源管理理论
7
2、社会人假设
“社会人”假设的理论基础是人际关系学说，“社会 人”（social man）又称为“社交人”。“社会人”假设 最早来自于梅奥(G.E.Mayo)主持的霍桑实验(1924—1932)。 梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生 的“社会人”，人不是机器和动物。作为一个复杂的社会 成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响， 但是起决定因素的不是物质报酬，而是职工在工作中发展 起来的人际关系。
10
3．自我实现人假设（续）
自我实现人的主要观点：
一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性，只要环境条件有 利，工作就会像娱乐、休息一样自然。
人们是能够自我管理、自我控制的，外来的控制、惩罚不是鞭策人们 为组织目标努力工作的唯一方法。 个人自我实现的要求和组织目标并不矛盾，在适当条件下人们会自我 调整将个人目标和组织目标统一起来。 在正常情况下，人们会主动承担责任，力求有所成就，缺乏抱负、逃 避责任并非人的本性。 大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创 造性。而在现代工业社会，人的潜能只得到部分发挥。
他认为人的行为动机根源于经济诱因，人都 要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济 报酬。为此，需要用金钱与权力、组织机构的操 纵和控制，使员工服从与为此效力。这种假设起 源于享乐主义。
了解人力资源管理的七个重要原则
了解人力资源管理的七个重要原则人力资源管理是指在组织中对人力资源进行规划、招聘、培训、激励、评估和福利等各个方面的管理工作，旨在最大程度地发挥员工的潜能，提高组织绩效。
在实施人力资源管理的过程中，有七个重要的原则需要我们了解。
本文将依次介绍这七个原则，并对其重要性进行阐述。
一、公平性原则公平性原则是指在人力资源管理过程中必须对所有员工公平对待。
这包括在招聘、晋升、奖励和处罚等方面，都要保持公正和公平。
公平性原则的实施能够增强员工的工作积极性，减少员工流失率，并建立和谐的组织氛围。
二、激励性原则激励性原则是说员工应该得到合理的激励，包括物质和非物质方面的奖励。
激励措施能够鼓励员工更加努力地工作，提高员工的工作效率和凝聚力。
通过激励，员工能够更好地与组织目标保持一致，并为实现组织的长期发展贡献力量。
三、参与性原则参与性原则是指在决策过程中，员工应该有机会参与其中，发表个人意见，共同制定组织政策和规划。
通过员工的积极参与，可以提高员工的归属感和参与感，增强员工的责任心和创造力，并改善组织的决策质量。
四、发展性原则发展性原则是指人力资源管理应该注重员工的职业发展和个人成长。
组织应该为员工提供培训和发展机会，以提高员工的专业技能和管理能力。
通过帮助员工实现职业梦想和提升自我价值，可以增强员工的忠诚度和对组织的认同感。
五、灵活性原则灵活性原则是指人力资源管理应该具备灵活性和适应性，能够灵活应对不确定的外部环境和组织内部的变化。
适应变化的管理模式可以使组织更具竞争力，更好地应对市场挑战，并能够更好地吸引和保留优秀的人才。
六、沟通性原则沟通性原则是指在人力资源管理中，组织应该积极主动地与员工进行沟通，建立良好的沟通渠道。
通过及时、准确和全面地沟通，可以加强员工与组织的联系，促进信息的流动和知识的共享，提高组织的协同效应和创新能力。
七、可持续性原则可持续性原则是指人力资源管理应该具备可持续发展的能力，注重长远和战略规划。
【科学管理】管理七效应：人尽其才,才尽其能
【科学管理】管理七效应：人尽其才，才尽其能人力资源管理是现代人事管理的主要内容，它是保证人力资源培养、选拔、使用的有效方法。
在人力资源管理的实践中，各级领导或人事管理工作者如果灵活运用人事心理效应，就能充分调动下属或人才的积极性，使人尽其才，才尽其能，从而使工作效能达到最优。
自觉运用罗森塔尔效应美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。
”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。
这一效应就是期望心理中的共鸣现象。
运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。
如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我想早点听到你们成功的消息。
”┉这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。
我们通常所说的“说你行，不行也行；说你不行，行也不行。
”从某种意义上来说也是有一定道理的。
一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，不行也就变成了行；反之，则相反。
充分运用贝尔效应英国学者贝尔天赋极高。
有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。
但他却心甘情愿地走了另一条道路——把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。
这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。
适当运用鲶鱼效应挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。
但只有一只渔船能成功地带活鱼回港。
该船长严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。
人力资源管理人力资源管理十大定律
（人力资源管理）人力资源管理十大定律人力资源管理十大定律1、彼得原理每个组织均是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人均隶属于其中的某个等级。
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得于对组织中人员晋升的关联现象研究后，得出壹个结论：于各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为向上爬的原理。
这种现象于现实生活中无处不于：壹名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；壹个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对壹个组织而言，壹旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人于某个岗位上干得很出色，就推断此人壹定能够胜任更高壹级的职务。
将壹名职工晋升到壹个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
2、酒和污水定律酒和污水定律是指把壹匙酒倒进壹桶污水，得到的是壹桶污水；如果把壹匙污水倒进壹桶酒，得到的仍是壹桶污水。
于任何组织里，几乎均存于几个难弄的人物，他们存于的目的似乎就是为了把事情搞糟。
最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。
烂苹果的可怕之处，于于它那惊人的破坏力。
壹个正直能干的人进入壹个混乱的部门可能会被吞没，而壹个无德无才者能很快将壹个高效的部门变成壹盘散沙。
组织系统往往是脆弱的，是建立于相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡的另壹个重要原因于于，破坏总比建设容易。
壹个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，壹头驴子壹秒钟就能毁坏掉。
如果壹个组织里有这样的壹头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。
如果你的组织里有这样的壹头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
3、木桶定律水桶定律是讲壹只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。
人力资源管理对企业绩效的影响研究
人力资源管理对企业绩效的影响研究作者：胡胤哲来源：《中国集体经济》2024年第20期摘要：在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理（HRM）已被视为企业成功的重要因素之一。
企业绩效不仅包括财务指标，如销售额和利润，还包括非财务指标，如员工满意度和客户满意度。
为此，文章旨在探讨人力资源管理对企业绩效的影响，以期为企业提供有益的参考。
关键词：人力资源管理；企业绩效；影响一、引言在当今的全球化经济环境中，企业之间的竞争日益激烈，这种竞争不仅体现在产品和服务的质量上，也体现在企业内部的人力资源管理上。
人力资源管理对企业绩效有着重要的影响，这种影响往往被视为企业成功的关键因素之一。
二、人力资源管理对企业绩效的影响（一）直接效应1. 提升员工工作满意度优秀的人力资源管理，意味着公司会对待员工公平公正，员工不会感到被歧视或不公平对待。
公正的薪酬体系、晋升机会和奖励制度将使员工感到自己的付出得到了合理的回报，从而提升员工的工作满意度。
优秀的人力资源管理，能为员工提供个人发展的机会。
公司会为员工提供培训和职业发展计划，以帮助他们提高专业技能和职业素养，使员工能够不断成长和进步，增加他们在工作中的能力和自信心，進而提升工作满意度。
优秀的人力资源管理，还可以建立良好的团队氛围。
通过鼓励员工之间的合作和沟通，公司可以促进团队的凝聚力和协作能力。
员工之间的合作和互助将增强他们对工作的归属感，并帮助他们更好地融入团队，提升工作满意度。
2. 提高生产效率精确招聘和选用合适的人才，是优秀人力资源管理的关键。
招聘时应根据岗位要求和企业需求，找到适合的人才，使其能力与责任相匹配，这样可以减少员工的流动性，减少了重新培训新员工所带来的时间成本和效率损失。
人力资源管理可以通过制定激励机制和绩效评估体系，激发员工的积极性和工作热情。
激励机制可以包括薪酬福利、晋升机会、培训发展等，这些都可以提高员工的工作动力和归属感。
绩效评估体系可以客观地评估员工的工作表现，为员工提供明确的目标和反馈，从而激发他们更加专注和投入工作。
人力资源管理者6大基础理论
人力资源管理者6大基础理论人力资源管理者，应该学会运用人力资源管理工具来处理人力资源管理实务，但作为HR，我们在实务处理细节及要点的同时，更要熟悉一些人力资源基础理论，为此，列举一些人力资源常用基础理论，愿你成为企业选、育、用、留、裁各个方面的专家。
第一理论：《劳动合同法》作为人力资源管理人员，熟悉国家相关劳动法律法规，熟悉当地政府颁布的相关劳动用工政策，那是你必备的技能。
也只有这样，你才能随时拿起法律的武器，保障好企业用人与员工权利。
第二理论：亚当斯公平理论亚当斯公平公平理论（Equity Theory)是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出的一种在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上的激励理论。
该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。
为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。
如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为、他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。
而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。
报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。
报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。
该理论提出，不公平的后果1、改变付出：报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬（消极怠工）。
2、改变结果：改变自己的产出（如增加产量降低质量）。
3、改变自我认知（如夸大自己的贡献）。
4、离开原有环境（调职）。
5 、改变对他人的看法。
6、另选比较对象（比上不足，比下有余）。
第三理论：马斯洛人类需求五层次理论马斯洛人类需求五层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。
人力资源管理中必知心理学
人力资源管理必知心理学面试勿犯晕轮效应：所谓晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。
在日常生活中，“晕轮效应”往往在悄悄地影响着我们对别人的认知和评价。
招聘面试基本不可标准化和量化，很多时候面试结果基本上与面试官的综合素养有很大关系，但是恰恰很多面试官无法克服自己的很多人性弱点，按自己的偏好选择候选人，先入为主，以点盖面，导致与合适的应聘者失之交臂。
1.印象管理策略不得不知：印象管理，是指人们试图管理和控制他人对自己所形成的印象的过程。
通常，人们总是倾向于以一种与当前的社会情境或人际背景相吻合的形象来展示自己，以确保他人对自己做出愉快的评价。
求职面试中，求职者会动用一切印象管理策略给考官留下好印象。
对HR来讲，印象管理有利于消除紧张气氛，创造良好的人际关系，但有时也会影响其对求职者做出客观的评价。
因此，掌握求职者常用的印象整饰策略对于找到合适的人才必不可少。
2.无中生有助温水青蛙跳槽获新生：肖芸是一家外企HR部门的一个“白骨精”，负责招聘。
最近招募销售精英，久招不得。
肖芸尝试了各种方法，终于得到一条信息：同行有一家老国企改制后的内陆民企，销售部里窝了几位好手。
本以为只是拔萝卜般简单，去了才发现这里面关系错综复杂。
肖芸经过分析后，运用心里假设的理论分析了这几个销售人员的心理，同时对该老总做了个性格分析，利用其多疑的性格，无中生有主动出招，最终抱得人才归。
3.鲶鱼效应——激活队伍：运输中，本来非常娇贵易死的沙丁鱼，在放入了其天敌鲶鱼后，反而能活蹦乱跳地回到渔港，这种被对手激活的现象在经济学上被称作“鲶鱼效应”。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。
一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
当然，鲶鱼效应的运用领域不止这些。
消除人力资源管理的七大浪费
消除人力资源管理的七大浪费1、人力资源“等待的浪费”在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。
多干事情多吃亏，出了问题怎么办?听从指示没有错，再大责任可分担。
很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。
不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。
等待对方的回复我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。
追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。
等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。
2、工作无序的浪费。
把无序变有序，“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。
但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。
职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。
某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。
这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。
业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。
应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序;当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。
人力资源七大模块
人力资源管理七大模块的理论和方法
课程体系:基础知识、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理
基础知识部分
涉及理论
劳动经济学：劳动力供给与需求；工资水平和工资结构；就业与失业
劳动法：劳动法体系；劳动法律关系
现代企业管理：企业战略管理；市场营销管理
人力资源开发：人力资源的基本理论；人力资源开发
管理心理与组织行为：个体心理与行为分析；团队心理与行为；领导行为及理论
涉及方法与工具
1、首因效应
2、光环效应
3、投射效应
4、对比效应
5、期望理论
6、团队有效性模型
7、团队动力因素分析
8、领导行为及理论研究
9、费德勒权变模型 10、参与模型11、领导情境理论心理测评三大策略 12、均衡价格论 13、员工知觉与归因 14、人员素质测评 15、实证研究与规范研究 16、劳动需求弹性 17、四种失业类型 18、劳动法19、劳动合同和集体劳动合同管理 20、企业战略管理22、市场营销管理
人力资源规划部分
涉及理论
根据企业战略目标和特点，设计与变革组织结构
人力资源的供需匹配模型的原理与应用
人力资源需求预测的定性、定量研究法
工作岗位分析的实际操作的要素和流程
企业劳动定员的概念、作用、原则和方法
招聘与配置部分
绩效管理部分
劳动关系管理部分。
人力资源管理的效益分析
人力资源管理的效益分析第一章：引言随着经济全球化和市场化的不断深入，人力资源管理的效益越来越受到重视。
人力资源管理的目的是让企业最大限度地利用人力资源，实现企业的发展和利润最大化。
本文将从企业的角度出发，对于人力资源管理的效益进行深入分析。
第二章：人力资源管理的概述人力资源管理是指通过吸引、培养、激励、使用、薪酬、绩效评估等手段，为企业创造价值，并帮助企业实现战略和目标的管理活动。
它是企业经营管理的核心关键支撑之一。
第三章：人力资源管理的效益3.1 增加企业的竞争力：一个好的人力资源管理体系可以吸引更多的人才，从而帮助企业不断提升业绩，提高市场竞争力。
3.2 提高员工的工作效率：员工满意度的提升可以增强员工的归属感、凝聚力和自我激励，从而提高员工的工作效率。
3.3 降低员工流失率：优秀的人才是企业持续发展的重要保障。
好的人力资源管理可以为员工提供良好的工作条件和职业发展机会，从而降低员工流失率，稳定企业人力资源的结构和水平。
3.4 提升企业品牌效应：一个有良好人力资源管理体系的企业可以吸引更多人才的关注，形成良好的品牌效应，进而提升企业的市场竞争力。
第四章：如何实现人力资源管理的效益4.1 建立科学的绩效考核机制：建立科学的绩效考核机制可以帮助企业评估员工的工作表现和业绩，对于员工进行及时的反馈和激励，并帮助企业更好的发掘员工的潜力和优势。
4.2 提供良好的薪酬福利：良好的薪酬福利是吸引优秀人才的重要手段之一，它可以提高员工的工作动力和幸福感，增强员工的忠诚度和归属感。
4.3 提供有针对性的培训计划：培训计划可以帮助员工不断提升自己的技能和素质，提高员工的工作效率和工作质量，让员工更好地适应企业的发展需要。
4.4 改进工作环境：良好的工作环境可以提高员工的工作积极性和幸福感，让员工更好的融入企业文化，从而提高整个企业的协作效率和综合素质。
第五章：结论人力资源管理的效益是企业实现持续发展和竞争优势的重要保障，一个好的人力资源管理体系可以为企业创造更多的价值和利润。
管理学效应大全及解释
管理学效应大全及解释管理学是一个充满了众多理论和现象的学科领域，其中涵盖了各种各样的效应和规律。
这些效应不仅仅适用于商业领域，还涉及到组织和人力资源管理等方面。
本文将对一些常见的管理学效应进行归类，并对其进行深入解释和探讨。
1. 帕累托原则（80/20法则）帕累托原则又称为80/20法则，是管理学中一个重要的效应。
它的基本思想是指80%的结果来自于20%的原因。
在组织管理中，帕累托原则告诉我们应该集中精力解决那些对结果影响最大的问题，而不是在一些影响较小的问题上花费过多的时间和精力。
这一原则也适用于资源分配和工作重点的确定，帮助管理者更加高效地进行决策和管理。
2. 鱼骨图原则（因果图法）鱼骨图原则是由日本著名的质量管理专家石原裕次郎提出的。
这一原则的核心思想是通过因果图的方式，清晰地呈现问题的产生原因和影响因素，并找到解决问题的关键点。
鱼骨图原则在管理学中被广泛应用于问题分析和改进过程中，帮助团队理清问题的逻辑关系，从而更好地进行解决和改进。
3. 帕金森定律帕金森定律是由英国历史学家西西尔·诺赛尔·帕金森提出的，它描述了工作的时间会随着时间的延长而膨胀。
在组织管理中，帕金森定律告诉我们应该警惕工作时间的膨胀和低效率的情况，避免陷入无谓的繁琐工作中。
管理者可以通过合理规划和控制工作时间，提高工作效率和生产力。
4. 墨菲定律墨菲定律是生活中常见的一种规律，它描述了"如果有可能出错，那么错误迟早会发生"。
在管理学中，墨菲定律提醒我们应该对潜在的风险和问题有充分的预期和准备，避免过于乐观或盲目乐观，及时采取措施防范和处理问题的发生。
5. 帕斯卡尔定律帕斯卡尔定律又称为洛伦兹效应，它描述了液体或气体在受到压力作用时会产生压力的传递，导致形成波动。
在管理学中，帕斯卡尔定律告诉我们领导者的行为和决策会在组织中产生波及效应，影响到整个团队的情绪和工作状态。
管理者应该意识到自己的行为对团队的影响，合理把握压力和情绪，促进团队的稳定和健康发展。
人力资源管理中的五大心理学效应
人力资源管理中的五大心理学效应人和人的心最近又最远,真诚是中间的通道。
试金可以用火,试女人可以用金,试男人可以用女人——往往都经不起那么一试。
之一:巴纳姆效应人常常迷失在自我当中,很容易受到周围信息的暗示,并把他人的言行作为自己行动的参照,从众心理便是典型的证明。
其实,人在生活中无时无刻不受到他人的影响和暗示。
比如,在公共汽车上,你会发现这样一种现象:一个人张大嘴打了个哈欠,他周围会有几个人也忍不住打起了哈欠。
有些人不打哈欠是因为他们受暗示性不强。
哪些人受暗示性强呢?可以通过一个简单的测试检查出来。
让一个人水平伸出双手,掌心朝上,闭上双眼。
告诉他现在他的左手上系了一个氢气球,并且不断向上飘;他的右手上绑了一块大石头,向下坠。
三分钟以后,看他双手之间的差距,距离越大,则暗示性越强。
认识自己,心理学上叫自我知觉,是个人了解自己的过程。
在这个过程中,人更容易受到来自外界信息的暗示,从而出现自我知觉的偏差。
在日常生活中,人既不可能每时每刻去反省自己,也不可能总把自己放在局外人的地位来观察自己。
正因为如此,个人便借助外界信息来认识自己。
个人在认识自我时很容易受外界信息的暗示,从而常常不能正确地知觉自己。
心理学的研究揭示,人很容易相信一个笼统的、一般性的人格描述特别适合他。
即使这种描述十分空洞,他仍然认为反映了自己的人格面貌。
曾经有心理学家用一段笼统的、几乎适用于任何人的话让大学生判断是否适合自己,结果,绝大多数大学生认为这段话将自己刻画得细致入微、准确至极。
下面一段话是心理学家使用的材料,你觉得是否也适合你呢?你很需要别人喜欢并尊重你。
你有自我批判的倾向。
你有许多可以成为你优势的能力没有发挥出来,同时你也有一些缺点,不过你一般可以克服它们。
你与异性交往有些困难,尽管外表上显得很从容,其实你内心焦急不安。
你有时怀疑自己所做的决定或所做的事是否正确。
你喜欢生活有些变化,厌恶被人限制。
你以自己能独立思考而自豪,别人的建议如果没有充分的证据你不会接受。
人力资源管理的十大定律
人力资源管理者的十大定律企业的竞争，归根结底是人才的竞争。
人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。
人力资源管理也经历了多个发展阶段，发展到现在，已是把人力资源管理提升到了一个很高的高度，彼得•德鲁克曾说过：“企业管理说到底就是人力资源管理,人力资源管理就是企业管理的代名词。
”人力资源管理者都有一定的管理理念来支撑。
所以，下面，我来介绍下支撑人力资源管理者管理的八大定律。
一大定律：二八定律二八定律也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。
他认为在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约２０％，其余８０％的尽管是多数，是次要的。
企业中永远是20％的人创造了80％的价值。
做为HR管理者，要做好HR，必需识别、培养、管理那些为企业创造80％价值的人，把这类的人和岗位做为重点关注的对象。
同时，HR管理者20%的时间要做好本质工作，80%的时间要与人沟通；沟通中与20%的人沟通要花去80%的时间，20%的时间与80%的人沟通。
员工的频繁离职对企业的影响是巨大的，尤其是关键的业绩优异的核心员工离职，往往会给企业造成无法挽回的损失，段永平当年的出走成就了一个”步步高”，却使”小霸王”陷入了困境。
所以，一旦发现核心员工有离职倾向，能够挽留一定要尽力挽留。
当然，核心员工一旦决定离职，科学地进行离职管理工作就显得尤为重要。
对于一般员工，离职行为首先发生的频率就较少，即使发生一些，希望在冗员范围内。
核心员工离职管理的具体做法从员工提出离职开始，第一步，建立离职面谈制度，在离职面谈之前，可采取一些保留措施，如果企业能够满足核心员工的各种合理要求，应尽量满足以留住核心员工。
当然，如果核心员工的离职主意已定，一定要建立离职员工面谈记录卡，将面谈的内容用规范化的表格保存起来，作为企业的人力资源档案。
尽量减少对企业造成巨大的影响有时甚至是致命的打击，所以离职管理就远远不只是上面的一些工作。
人力资源管理的“八种效应”
源管理 中 就 要求领导对下属要投入感情 、希
使下属得以发挥 自身的主动性、 积极性和创 海 潮 现 象是 一 种 自然 规 律 ．浩瀚 的海 水 由 望．
造性 。
‘ ‘ 鲶鱼效应”
挪 威 人 捕 获 的 沙
才便应运而生 。企 业只有营造 “ 尊重知识 ． 知识 丁鱼 ． 上岸后多半死亡 人 才 的氛 围 并制定完善一系列与之相配套的 而 卖不 出好价 钱 。但 政策制度 让人才有用武之地 ．才能吸引大批 是 有 一 位 船 长 总 能 将
“ 蝴蝶效应”
” 蝶 效应 “ 际上 是上 世 纪 ６ 蝴 实 Ｏ年代 一 位 美 国气 象 学 家提 出 的小 改 变 经 过 连 锁 反应 不 断 累积 会 造 成
２ ６ ６ 业研 ０ ０ 企 究６１ ０
维普资讯
ＲＥＳＥ ＡＲＣＨ
在 一 个 岗位 上 ， 个 组 织机 构 长 期处 于 静 态结 构 ， 一 一 利保障 ， 但工人们满腹牢骚 ． 生产状态也不理想 。为 个 群 体成 员永 久 不 流动 的 现象 ． 到 能 者上 、 者 让 、 探 求 原 因 ， 国国 家研 究 委 员会 组 织 了一 个 有心 理 学 达 平 美 庸者 下 的 目的 ，使 人 才 队 伍 处 于一 种 积 极 向上 的状 家等多方面专家参加的研究小组 ， 在该厂开展了一系
人。
鲜 活 的 沙 丁 鱼 带 上 岸
卖 出高价 。后来人 们
“ 木桶效 应”
发 现 原 来 这 个 船 长 在
鲶 ” 木桶效应” 是说 口不齐的木桶 沿 其盛水 鱼 槽 中放 入 了鲶 鱼 ． 异 的 量 的多少 不取决于木桶上那块最长的木板 而 鱼这 一 类 出现 ． 使 在于木桶上最短的那块木板 。人们想要使 木桶 加之 鲶 鱼 的追 赶 ． 沙 东 多盛水 关键在于下功夫补齐木桶上最短的木 丁 鱼十 分 紧张 躲 西 所 板． 才能提高整体效应 。 木桶效应” 要求在人力 藏 地在 鱼 槽 中游 动
11466现代企业人力资源管理概论-重点必读
现代企业人力资源管理概论总复习第一章P14 （名词解释或选择）人力资源管理中常见的误区：1晕轮效应。
2.投射效应。
3.首因效应。
4.近因效应。
5.偏见效应。
6.马太效应。
7.回报心理。
第三章P47-49 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：1.初创阶段。
2.成长阶段。
3.成熟阶段。
4.衰退阶段。
P54 制定和实施人力资源战略规划的意义：1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。
2.人力资源规划是组织管理的重要依据。
3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。
4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。
P76-77 人力资源管理业务外包的选择动机：1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。
2.可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。
3.降低企业的风险。
4.适用于各个不同发展阶段的企业。
5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。
6.有助于企业留住优秀员工。
、P78 人力资源管理业务外包的风险隐患：1.收费标准问题。
2.专业咨询公司的规范经营和专业化问题。
3.安全问题。
4.员工的利益如何保障问题。
5.可控性问题。
第四章P90 职位设计的形式:1.职位轮换。
2.工作扩大化。
3.工作丰富化。
4.以员工为中心的工作再设计。
P91-92 职位设计的全变因素：1.组织因素。
2.环境因素。
3.人员因素。
4.技术因素。
P110 企业组织发展的新趋势：1.扁平化。
2.小型化。
3.弹性化。
4.虚拟化。
第五章P122-124 招聘规划的设计与选择：1.拟招聘人数的确定。
2.招聘标准。
3.招聘经费预算。
P124-125 招聘策略：1.招聘地点策略。
2.招聘时间策略。
3.招聘渠道和方法的选择。
P130 内部选拔的优点：1.内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高。
人力资源管理应注重三个效应
政 治工 作要 不断 总结不 同 时期 以至于 改革 的各 个阶
段 中职 工群众 创造 的新 鲜经 验 ，扶持 改革发 展 中涌现
现 实的教 育 。一 是能够 受到 潜移 默化 的教育 。先 进人 物 的思想 品质 、性格特 征等 释放 出的能 量 ，使人 们置
、
三 、注 重 “ 体 ”效 应 ，以 “ 人 翁 ”责 群 主 任 鞭 策 人
职 工 是企 业 的主体 ，任何 改革 都 须取 得职 工群 众 的支持 和拥 护才能 成功 。随 着企 业制度 的创 新 ，在
企 业经 营机 制 、劳动 关 系发生 显著 变化 的情况 下 ，进
一
在 人 的问题上 ，企 业 的经 营者 队伍 是首要 的。尤 其 是企 业经营 管理层 的权 力 、义 务和 由此 引发 出来 的 能 动性 和责任 感 ．使 其 自然地分 解 、释 放 出来并 传递
环节 二是 逐级建 立考 核责 任制 建立 白下 而上或 白
上而 下的考 核责任 制 ，这 是选 拔干部 的关键 环节 ；三
是实行 公开选拔 优 秀人 才。通过 严 密的组 织程 序选拔
干部 ，培养 造就 －｝ 高素 质 的 “ 车头 ” 队伍 。 Ｌ ｔ 火
面检验 视考核对 象所在单位 的具体情 况 采取全体职
的新生 事 物 ， 以推 动改 革 的深入 发展 。 （ 者单 位 ：吉 化进 出 口公 司 ） 作
２０． ３ ０８ ｒ ｅ 人 力资源 ｍａ ｓ ｕ ｃ
人力资源管理应注重
文 ／孙
人是 生产 力诸要 素中最 活跃 、最 积极 的 因素 ．也
效应
智
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7大效应
人力资源管理是现代人事管理的主要内容，它是保证人力资源培养、选拔、使用的有效方法。
在人力资源管理的实践中，各级领导或人事管理工作者如果灵活运用人事心理效应，就能充分调动下属或人才的积极性，使人尽其才，才尽其能，从而使工作效能达到最优。
1充分运用贝尔效应
英国学者贝尔天赋极高。
有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。
但他却心甘情愿地走了另一条道路——把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。
这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。
2自觉运用罗森塔尔效应
美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。
”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。
这一效应就是期望心理中的共鸣现象。
运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。
如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我想早点听到你们成功的消息。
”┉这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。
我们通常所说的“说你行，不行也行;说你不行，行也不行。
”从某种意义上来说也是有一定道理的。
一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，不行也就变成了行;反之，则相反。
3适当运用鲶鱼效应
挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。
但只有一只渔船能成功地带活鱼回港。
该船长严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。
原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。
这就是所谓的“鲶鱼效应”。
运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。
目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。
这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。
4巧妙运用海潮效应
海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。
此乃海潮效应。
人才与社会时代的关系也是这样。
社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。
依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。
对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，
从而加大本单位对人才的吸引力。
现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
5谨慎运用马太效应
《新约。
马太福音》有个故事：天国主人要外出，临走前把家产分给3个不同才干的仆人，分别是五千、二千和一千。
那个领五千的随即去做买卖，又赚了五千;领二千的也赚了二千，唯独那个领一千的把银子埋到地上。
主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的千两银子收回来奖给了第一位。
随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余;没有的，连他所有的也要夺回来。
这就是马太效应。
这一效应可以给予我们三点启示：一是要根据每个人的实际能力，委以相应的工作，授以相应的职务;二是要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，积极参与竞争。
只有才干而不去运用，也是不受欢迎的。
三是要运用目标激励机制，奖勤罚懒，优胜劣汰。
只是运用过程中，要根据政策掌握分寸。
6有效控制晕轮效应
晕轮效应，它指人们看问题时，应像日晕一样，由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈。
某位干部一次表现好，就认为他一切皆优，犯了一次错误，就说他一贯表现差。
晕轮效应的危害是一叶障目，以点代面，以偏概全，容易影响干部考核的准确性生对人才评价的可信度。
7避免运用首因效应
第一印象所产生的作用称之为首因效应。
根据第一印象来评价一个人的好往往失之偏颇，如果在公务员考试、考察干部时，只凭第一印象，就会被某些表面现象成蒙蔽。
其主要表现有两个方面：一是以貌取人。
对仪表堂堂、风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点都有很容易被忽视。
二是以言取人，那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。
因此在考察考核选拔人才时，既要听其言、观其貌，还要察其行、考其绩。