7.1华南有色金属研究院工序设计小组的组织冲突管理与沟通

7.1华南有色金属研究院工序设计小组的组织冲突管理与沟通
存在问题：
1）、新人调入,组织内部出现冲突。

出现”小团体”
案例中，程欣作为刚毕业员工，对工作认真热忱，要求严格。

虽然她与小组成员工作关系友好，但从不与他们进行非正式交谈。

客观上，新老员工的特征差异决定了冲突的产生。

从工作理念和方式而言，新员工精力旺盛，知识结构丰富，对工作积极投入，热情度高，且家庭负担较轻；老员工一般工作年限较长家庭负担较重，追求地位的稳固提升和受人尊敬，有在位优势，难以接受被新员工领导和指挥。

从个人特质而言，程欣是一个直率且执着的人，她公私分明，从不与团队成员做非正式交流；她眼中不容沙，说话直接，一针见血。

因此从深层次的理念和个性特点反馈到日常工作的接触和沟通，导致了新老员工的冲突。

2）、非正式小组的管理问题
从案例相关信息可以看出程欣所在的项目小组并非一个正式的组织，小组成员之间的工作关系是松散的合作协同。

该项目小组实际上是一个工作群体。

对工作群体而言，成员之间的相互作用主要是为了共享信息，进行决策，帮助每个成员更好地承担起自己地责任，完成自己的那份工作。

而对于程欣来说，她认为工序设计小组应当是一个工作团队，追求团队中积极的协同效应；认为其他同事在工作上理应和她一样，全身心投入到工作中，以高效率的方式尽快完成项目的不同阶段。

因此在程欣完成自己那部分工作后，她希望帮助其他成员尽快完成工作，没想到却遭到了别人的拒绝。

由于双方对项目小组性质认识上的差异，使得程欣的热心肠被别人所误会，并导致了双方矛盾的产生。

3）、缺乏对新人的培训和入职引导
对于新人，华南有色金属研究院并没有对程欣做任何入职培训，也没有入职引导人，使得程欣在工作中处处受挫，无法尽快实现从学校学生到单位员工的角色转换，并最终发出感慨：“这与我所受的教育完全不同”。

缺乏必要的岗前培训，对于刚出校门的程欣来说，无形中增加了适应社会和团队的难度，并在适应过程中引发了组织冲突。

4）出现个别老员工”社会惰化”现象
程欣在与黎德明谈话的时候，指出小组某些成员没有专注于自己的本职工作，工作偷懒，磨洋工，本来两天可以完成的工作，非要用三四天的时间来完成。

更关心其他业余爱好胜过于关心本职工作等“社会惰化现象”。

工序设计小组中存在着的这种“社会惰化现象”，说明项目小组缺少科学合理的绩效考核体系和工作激励制度，无法激发员工的工作激情和创造性。

容易导致组织内部的冲突发生。

5）黎德明对丁正毅的态度：有时候问题在于想要发泄情绪，而黎德明刚开始就堵死了丁正毅情绪的发泄口，领导不当。

组织文化属于保守，内向，不开放的，从老员工对程欣的态度可以看出。

引入新的人才打破原有的文化。

原因：丁正毅：长辈——晚辈。

程欣：成人——成人
1.解决组织冲突的目标
面对项目小组目前所面临的困境，我们认为当务之急是先消除小组内的对立情绪，化解冲突，避免项目小组的工作绩效受到这场冲突的影响，而从长远来看，应该建立小组的组织架构和激励考核制度，理顺工作关系，创造既互帮互助又相互赶超的和谐工作氛围。

2.主要障碍和难点
（1）冲突处理不当，人才流失。

（2）一方是能给公司带来极高的绩效的程欣，另一方具有丰富的工作经验和老员工。

鱼和熊掌难以兼容。

（3）达到高级目标对项目经理黎德明的能力也是个挑战
实施方式：方案一：将程欣调出该小组，保留其他三名原有成员
优点：能最快的消除小组内不稳定因素，恢复原有团队氛围，保持团队稳定，稳定老员工的军心士气。

缺点：1、伤害年轻人积极性，纵容团队的懒惰散漫的情绪，没有向上发展的动力。

2、无法补充新鲜血液，对外界造成不良影响，无法招聘优秀的新人，一潭死水。

3、老员工倚老卖老，失去约束管制,表面和谐缺乏创造力的群体氛围越演越烈。

方案二：维持现状，由黎德明出面协调程欣与原有成员的矛盾，消除冲突；同时着手成立正式项目小组，制定各项制度规范1、首先由黎德明出面与程欣谈心，肯定程欣的工作积极性和工作能力，以长辈的方式多倾听程欣的想法，之后指出程欣与同事之间存在的问题，教导程欣应与同事和睦相处，与程欣探讨如何改进与同事的交流沟通方式。

2、与老员工吃饭私聊，对各位忠诚度、对企业的贡献进行奖励表扬，同时提出希望他们帮助新员工渡过适应期。

以更远的规划鼓动老员工的第二次创业积极性。

3、举办项目小组聚餐活动，通过小组成员间的非正式交流，增进友谊，融洽关系。

4、改变原有松散的组织机制，成立正式项目小组，任命丁正毅为组长，负责这个小组的工作，同时制定相关的绩效考核和激励制度促进小组提高工作效率。

优点：能第一时间处理新老员工的矛盾，同时对新员工程欣进行合理到位的辅导，帮助其渡过新员工的菜鸟期，消除其学生时代的生涩烙印，同时又保护其工作积极性。

也以合适的方式提供新老员工交流的机会，特别的注意的是邀请老员工的家属参加，也许程欣因为性别年龄差异的关系在兴趣爱好上无法与老员工产生共鸣，但是与老员工的家属是可以交流的。

制定绩效考核与奖励机制，能有效激励产生惰性的老员工。

同时另找时间与老员工吃饭私聊，
对多年的支持和付出表示感谢，有利于维护老员工的忠诚度，也能表示出对老员工的尊重，赢得老员工对黎德明的改革政策的支持。

缺点：1、程欣在工作小组中仍然势单力薄，没有参照比较，仅以谈话和培训无法深刻体会职场相处法则。

2、改变了原有的工作模式，在整体外界没有大的变化的情况下，可能引起老员工的整体反对，导致改革无法进行。

方案三：增加新鲜血液，首先改变小组内新旧势力失衡的现状，同时实施制度变革，扭转原有风气，再着手重新塑造小组工作风格，施行方式：1、增加1-3个与程欣年纪相仿、风格相近的新员工，以改变小组内新老势力对比“一边倒”局面，使程欣不再一人孤军奋战；2、制定科学合理的绩效考核和激励制度，促进小组成员提高工作效率。

优点：消除固有工作模式，补充新鲜血液，提升团队凝聚力，保护年轻人工作积极性，同时以新员工的工作能力和积极性唤起老员工新的工作激情。

缺点：需要时间较长，无法马上解决目前的团队矛盾。

同时新老员工认知理解依旧无法解决，可能出现老员工对新员工的过度使用。

老员工对新的小组不认可，导致改革失败，最后导致工作效率更为低下。

最终决策应将方案二与方案三结合进行，分时段实施方案。

第一步：缓和冲突，达成公识
第二步：公园聚会，和谐氛围。

第三步：搭建内部架构，明确分工，细化考核。

同事之间的不和，逐渐学会非正式沟通。

第三步：搭建内部架构，明确分工，细化考核。

近期对组织内部架构进行梳理，确立组长负责制，由丁正毅担任小组组长。

对每阶段的任务目标进行细化，明确到当天，从而杜绝“磨洋工”的现象；实行分段考核分段激励制度，对于分配到人头的任务进行分阶段考核，对又快又好完成任务的组员进行奖励，逐步形成内部你追我赶的良好氛围。

另外组织一系列的培训，比如：团队沟通与合作等课程。

第四步：在外部继续招聘新鲜血液，充实团队。

启示：
对于新员工组织应该开展系统的岗前培训。

如果研究院在新员工上岗之前，能开展一个系统的岗前培训，培训内容除了让新员工了解研究院的发展历程、现状和前景目标等，还包括研究院的企业文化氛围以及组织文化特征等，甚至包括如何与同事和睦相处等人际关系理论。

这样的培训虽然不能起到完全免疫的作用，但对于程欣快速的融入集体和取得同事的支持是很有帮助的
考核和激励制度的重要性
对于丁正毅等老员工的表现，程欣的看法也不失客观，丁正毅等老员工身上确实存在这工作拖沓、磨洋工等现象，这固然主要与他们自身丧失进取心有关，但是科学合理的绩效考核制度以及业绩激励制度的缺失无疑也是重要原因，对于组织来讲，建立一整套行之有效的考核与激励制度才能保持老员工的工作热情并激发他们的创造性，这应该是黎德明作为领导下一步应该重点解决的问题
过于沉闷的无冲突状态和过于激烈的内部冲突都会导致组织效率的降低
在程欣加入工序设计小组之前，虽然丁正毅等三位成员彼此之间和谐相处，亲密无间，表面上看是一个无冲突的群体，但该小组内部已经形成一种冷漠迟钝、缺乏变化的群体特征，在这样的氛围里，小组成员之间达成了一种默契，相互之间并不是互相促进、共同提高，而是大家相安无事，共同甘于平庸与低效率，集体形成了一种惰性。

这种低层次的无冲突状态实际所带来的是僵化、缺乏创新的思维模式，直接导致了工作效率的低下。

另一方面，程欣加入后，对小组原有的工作作风带来了强烈的冲击，引发了激烈的冲突，小组成员之间工作各
自为政，毫无配合与协同，同样导致工作效率的降低，甚至使得工作难以为继.
实际上，从冲突管理的角度看，对于一个组织而言，适当的冲突水平对保持旺盛的生命力，激发创造力是有帮助的，关键在于组织如何通过管理冲突去实现和转化，消除冲突所带来的负面作用，而使冲突能够产生激励作用，促进组织的变化和改进。

团队建设的重要性
相较于群体，工作团队通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队成员努力的结果使得团队绩效远远大于个体绩效之总和，团队在目标、协同效应、责任、技能等方面都更优于群体。

因此，改变项目小组目前的群体性质，逐步将其改造成为工作团队，才能从根本上改变懒散、低效的工作作风。

而团队建设是一个全面的系统工程建设，这是需要黎德明作为领导长远考虑与从长计议的问题。