辉腾失败
企业品牌延伸失败的9个典型案例
企业品牌延伸失败的9个典型案例品牌延伸有一个规律：品牌自上而下延伸相对容易成功，反之，自下而上延伸容易失败。
企业在品牌延伸运用中的盲目性，增大了品牌延伸的风险，大大降低品牌延伸的成功率，从而导致企业营销活动的失败。
每年市场上都会产生无数个新品牌，但是到了年底的清算时，人们会发现真正为消费者所熟知的品牌依然如故，真正成功的新品牌凤毛麟角。
但是无数的人都为了新品牌前赴后继，不撞南墙终不悔。
有许多企业凭借品牌延伸四两拨千斤，节省了营销成本，获得了成功；同样，市场上也有许许多多因此而失败的品牌。
本文列出品牌延伸失败的9个典型案例，供大家参考。
品牌延伸失败案例1：两面针从牙膏到制造业、房地产等8大产业2004年，两面针牙膏销量超过五亿支，仅次于佳洁士、高露洁。
同年，两面针成功登陆A股市场。
然而，就在两面针上市的那一年，还发生了两件事，预示了后来的结局：第一是自2004年开始，两面针开始进行多元化的布局。
到2007年，两面针又提出：“无产品经营不稳，无资本运作不富”的理念。
最终，两面针由一支牙膏延伸到了包括洗涤用品、旅游用品、生活纸品、医药、精细化工、制浆造纸和房地产等8大产业。
两面针的品牌延伸就是逆流而上，无论如何解释，两面针的洗涤用品、旅游用品、生活用品都无法让消费者因为一支牙膏就产生信任，而做牙膏的进入医药、精细化工等高精尖的专业领域，更会让消费者对其专业性产生怀疑，更何况还有毫无关联的房地产领域。
两面针2015年财报显示，旗下八家子公司有六家亏损。
更惨的是，两面针没有捡到芝麻，反而腹有诗书气自华丢了西瓜：两面针因为没有将工作重心放在牙膏上，忽视了改进牙膏的品质与综合竞争力，最终在200多亿元的牙膏市场中，连1%的份额都占不到。
品牌延伸失败案例2：999从胃药到啤酒三九集团以“999胃泰”起家，提起“999”，消费者潜意识里首先联想起“999胃泰”。
后来，“999”延伸到啤酒，不知道消费者在喝“999冰啤”的时候，是不是有药味。
别随意把母品牌和子品牌扯在一起
1、子品牌的高档形象与母品牌的大众化形象有冲突的时候，必须采用隐身品牌架构。
欧莱雅的兰蒄、雀巢旗下拥有的巴黎水都刻意回避并隐去背后的母品牌，不让消费者对子品牌与母品牌产生联系。那是因为这些子品牌的高档形象与母品牌的大众化形象有冲突，母品牌与子品牌联系在一起，会让消费者不信任子品牌的高档形象。雀巢是一个优质的大众化食品品牌，会破坏巴黎水的珍贵稀有感与高档感。这就是这些赫赫有名的母品牌为什么聪明地没有成为旗下某些品牌的背书品牌的原因。
然而就是这一被称为“华美之车”的经典之作，大众近期宣布辉腾撤出美国市场，自推出以来，辉腾两年来仅售出3,715部，市场表现平平，令原来寄予厚望的管理层感到失望 。辉腾的失败有很大的原因就是错误地把大众和辉腾紧密地联系在一起，车身在前脸和后盖箱都安有大众的VW标志，广告宣传也非常不明智地出现了大众的LOGO。
3、品牌之间的风格差异很大的行业，为了保持每个品牌个性的纯粹性，一般也是采用母品牌与子品牌分离的隐身品牌架构。
路易威登、酩悦香槟、迪奥、纪梵希、倩碧、娇兰等精美别致的世界名牌齐集LVMH集团羽翼之下。集团首席执行官伯纳德·阿诺尔特则依托名不见经传的控股公司成功地控制着这些知名品牌的运作。毫无疑问，要运作管理好这些顶尖品牌并不是一件容易的事。LVMH的品牌管理哲学的核心思想就是给LVMH旗下所有品牌经理们充分的自主权。各个单独品牌还能从总公司处得到所需要的支持。但他们完全可以按照自己的灵感和创造力，大胆、创新地经营各自的品牌。阿诺尔特认为“象宝洁那样把公司和产品品牌联系起来的策略不适合LVMH。正确的做法应该是让每个品牌拥有自己的一套独立的创新设计以及形象维护人马。我们让每个品牌的运作享有充分的自治权，实施高度分散的管理。”事实上，也有公司试图让一位设计师总管旗下众多品牌产品的设计和风格力争做到整齐划一，但在阿诺尔特看来，这样的做法是错误的。LVMH是一个公司品牌，并非产品品牌。关于路易威登、芬迪、纪梵希、倩碧等知名品牌产品原来都是同一家集团公司生产的——这样的事实，消费者也许全然不知、不感兴趣，其实也根本没必要知道，上述各个品牌应该是彼此完全独立的。LVMH正是靠企业品牌与产品品牌完全脱钩的品牌架构，保持了每个品牌纯正的个性和基因。这是LVMH这几年大获成功的关键因素之一。
学术英语(管理)课文翻译
UNIT1不断变化的商业世界的未来当面对着经济问题以及来自国内外公司的利益竞争情形，员工和经理不禁要问：我们现在该做什么？虽然这是理所当然的问题，但却难以回答。
当然，对于一个学习商业的大学生或开始刚刚开始职业生涯的员工，这个问题更是难以回答。
但仍然有机会给那些愿意去努力工作，继续学习直至拥有适应那些变化的能力。
在奥普拉温佛瑞的一段电视节目中，乔·达德利，世界最著名的黑人企业家之一，为所有想要在商业领域获得成功的人给出了之前的建议。
他的建议是我们关于自由企业制度内容的讨论的一个好引子。
令人惊讶的是，达德利是和他们的妻儿一起在厨房开始他们的制造业业务的，这新公司的雇员就是他们自己。
后来，他继续发展了自己的护发产品线，并开办了连锁美容学校和美容用品商店。
如今，达德利建立了一个数百万美元的帝国，并且已经是世界上最成功的少数族裔掌权的公司之一、达德利产品股份有限公司的总裁了。
他不仅仅是一位成功的企业家，还是“白手起家奖”的得主——一个颁发给面对逆境取得成功的杰出个人的奖项。
也许有人要说，乔是幸运的，或者说，他只是时势造英雄，事实上，他的成功在于他有一个梦想并为之努力。
如今，达德利想的是要看到大家成功——实现美国梦。
他将会成为第一个告诉你，你也有与他同样的机会。
达德利说，“成功是一场旅行而不是一个目的地”。
不论你是为了支付大学学费还是生活所迫而渴望获得一份兼职，你应该把它当做一份全职对待或者是创业，你必须让你看起来与众不同。
雇主和资本主义经济系统是越来越苛刻了。
问问你自己：如何做才能被录取？我掌握雇主需要的哪项技能？思考这两个问题，我们开始基本问题的讨论：为什么学习商务。
至少有四个基本的理由。
有利于选择职业未来，你想要做什么？在某些地方、某个时间、某些人可能已经问过你相同的问题。
像很多人一样，你可能觉得这是一个很难回答的问题。
通过学习商务，你将会得到很广泛的就医途径。
在私企，包括小的、当地的私人企业主拥有的公司到大型的，像美国运通公司和万豪国际集团那样的上市公司。
大众速腾常见故障及解决方法
大众速腾常见故障及解决方法大众速腾常见故障及解决方法汇总汽车养护网整理出了旧款领驭车主反映比较普遍、典型的用车问题并带着这些问题，我们走访维修专家帮助我们的车主解答这些用车问题，来给广大车主作为参考。
异响问题速腾的前脸采用了大众家族性的v字型特征设计，凸显张扬个性；尾部设计灵感源自大众辉腾，线条简洁流畅，极具雕塑感和运动感。
与车身同色的一体式保险杠的设计，则让速腾平添了几分豪华与尊贵。
在车主使用速腾自动档车型时候会发现，放开或者踩下刹车时有“咯噔”声。
其实这是正常的，自动档的车型都有这情况，只是日韩车的声音较轻，不过在刹车踏板上也会感觉得到，只是没有速腾的车那么明显。
在速腾2.0停车熄火后有些车主会听到发动机仓内不断有“劈喱啪”声。
这是正常情况，车主不用过分担心，所有的速腾2.0车型都有这个情况，可能是某部件热帐冷缩导致。
车辆低速时猛加速有“滋滋”声，其实这是速腾1.8t车型由于涡轮介入的声音，声音很轻，不是很明显。
在行驶过程中，车主可能会发觉中控台偶发杂音，其实这是由于天气热的关系产生，一般没有大妨，难以忍受的和动手能力强的人，可以用针管将黑硅胶注入发响的缝内即可，不行只能到4s解决。
有时候，轮胎在转弯的时候会发出“鼓鼓”声，这是由于速腾所配置的韩泰轮胎容易夹入小石子，只需将小石子清除即可，不过会比较费时费力。
配置问题速腾无论在车身尺寸、配置、制造工艺、技术含量上全面超越了上一代车型。
高品质是速腾与同级别车型相比最大的优势，如激光焊接带来的高强度车身以及全系列标配的esp车身稳定控制系统，提高了速腾的行车安全性。
另外作为一款高品质紧凑型车，速腾还有着不输给同级别对手的操控和动力表现。
对比同级车型，除开常见的abs+ebd,双安全气囊，电动车窗电动后视镜以外，速腾还同时拥有前排侧气囊，牵引力控制asr，车身稳定esp，刹车辅助eba，y型车门防撞梁等等主被动安全设备，除此之外实用的后视镜加热以及车窗防夹手功能也很实用。
品牌学概论第九讲(品牌延伸)
• 成功例子： • “精工”采用的就是双向延伸策略，当时正逐渐 形成高精度、低价格的数字式手表的市场，精工 以“脉冲星”为品牌推出了一系列低价表，从而 向下渗透进入这一低档产品市场。 • 同时，它亦向下渗透高价和奢华型手表市场，精 工收购了一家瑞士公司，连续推出了一系列高档 表，其中一种售价高达5千美元的超薄型手表进入 最高档手表市场。
• 狭义：品牌延伸使用到新产品上的经营行 为。 • 广义：品牌延伸策略还包括产品线的延伸 （Line Extension），即把现有的品牌名 称使用到相同类别的新产品上， 2、品牌延伸的作用
• • • • • （1）有利于新产品迅速进占市场 （2）有利于降低新产品的市场导入费用 （3）有利于增加新鲜感，为消费者提供完整选择 （4）有利于形成规模经济优势 （5）有利于品牌保护
• 2、主副品牌策略 • 主副品牌策略——指一个主品牌涵盖企业 的系列产品，同时给各个产品打造一个副 品牌，以副品牌来突出不同产品的个性形 象。
• 现代营销学认为，品牌延伸一般可循两条线路: • 一是单品牌策略，优点是可以节约大量宣传费用， 缺点是使消费者不易识别产品; • 二是多品牌策略，其优点是一个产品一个品牌， 消费者易于识别，但由于是一个品牌一个名称， 每一种产品就要作一个广告，为此要花掉大量宣 传费用。 • 而主副品牌策略，就是避免了二者的缺点，综合 了二者的优点。
• 品牌延伸的前提
• 品牌象征着一种精神、一种理想、一种为共同目 标而为之奋斗的忠诚。品牌不只是一个初级产品， 而应是不断提出新问题、新思路，品牌产品的标 志发展成为一个符号、形象、表现一种内在的和 外在的关系变化。品牌延伸打破传统的技术构成 分类的方法，它把不同的产品以相同的价值原则 组合在一起。
• 3、特许经营策略
品牌建设的基本要素
For personal use only in study and research; not for commercial use我们把品牌要素分成10大类，主要是：第一、规划；第二、标志（知识产权）；第三、产品或者服务；第四、质量；第五、广告；第六、营销；第七、文化；第八、传播；第九、经营；第十、授权。
一个品牌机构，做好这些品牌要素，基本就能够成就一个品牌。
所以，做品牌从抓品牌要素做起。
要素之一：规划。
品牌战略规划的层级和需要解决的问题做事情，如果不策划，或者不规划，就会无所适从。
《礼记·中庸》：“凡事预则立，不预则废。
”《孙子兵法》也有类似的提法。
预就是策划，就是规划。
如果我们做事提前做策划，就有可能成功；如果不做准备、不做策划，就一定不成功。
改革开放初期，当中国香港、台湾以及部分西方国家企业准备到中国内地来投资的时候，他们会提出一个要求：能不能看看合作方案，或者是策划方案，当时中国人不知道什么是方案，甚至没有资产损益表。
但现在我们很重视。
现在我们无论做什么，一定先做规划。
而建设品牌战略，更是需要规划。
品牌规划可以分为两个层级：第一是品牌的总体规划。
就是在对品牌机构内外部资源充分分析的基础上，对机构所有的产品品牌，就品牌属性、品牌愿景、品牌定位、核心价值、结构、识别等方面做出的规划，这是一个品牌总体规划要完成的内容。
确定要进行品牌建设的时候，必须充分考虑资源和能力，这决定了是否能够成就品牌。
不能忽略、贬低自己的资源，也不能过高地评估自己的资源，要正确地评价自己的资源和能力。
品牌属性、品牌远景、品牌定位，特别是核心价值，是一定要从战略的高度去规划的。
第二是品牌执行的策略规划。
品牌要素的每一步都需要你来做策划。
如果这些策划、这些细节部分做不好，可能是“千里之堤，溃于蚁穴”。
我们中国人做事相比较一些国家而言是仔细一些的，但与日本人比较，就没有那么细致。
所以在这一点上，我们必须向日本人学习。
2023危机公关失败的案例
2023危机公关失败的案例2023年危机公关失败的案例：1. XYZ食品公司食品安全事件：2023年，XYZ食品公司因为产品质量问题引发了一场食品安全危机。
消费者开始大量投诉食品存在质量问题，并出现了一些因食品问题而导致的健康问题。
公司在处理危机时采取了漠视消费者的态度，未及时回应消费者的诉求，导致公众对公司失去信任，声誉受到严重损害。
2. ABC汽车公司车辆缺陷事件：2023年，ABC汽车公司发布了一款新车型，但不久后被曝光存在严重的安全缺陷。
公众普遍对此表示担忧，但公司在公关上采取了推诿责任和不作为的策略，未能采取有效措施解决问题。
这种被动的回应方式导致了舆论的进一步恶化，最终导致该公司的销售额大幅下滑。
3. EFG电子公司数据泄露事件：2023年，EFG电子公司的数据库遭到黑客攻击，大量用户的个人信息被泄露。
该公司在事件发生后迟迟未能及时向公众公开事实，也没有采取有效的措施防止类似事件再次发生。
这种缺乏透明度和应对能力的表现，使得公众对公司的信任度急剧下降，且带来了法律风险。
4. LMN化妆品公司虚假宣传事件：2023年，LMN化妆品公司因涉嫌虚假宣传而陷入危机。
公司在广告中夸大了产品的功效，但实际效果却与广告宣传不符。
消费者对此感到愤怒，并开始投诉和抵制该品牌。
公司在危机公关上未能及时回应消费者的诉求，未能道歉并采取积极的补救措施，导致公司形象受到重创。
5. OPQ餐饮连锁店食物安全事件：2023年，OPQ餐饮连锁店因为食物安全问题而引发公众的广泛关注。
一些顾客在餐厅就餐后出现了食物中毒症状，引发了恶劣的口碑。
然而，该公司在公关上未能及时回应顾客的投诉和担忧，也没有采取有效的措施解决问题。
这种被动的态度导致了更多消费者的流失，最终导致该连锁店的经营困难。
6. RST航空公司安全事故：2023年，RST航空公司发生了一起重大的空难事故，导致多人死亡和受伤。
公司在危机公关上未能及时向公众公开事故的真相和处理情况，也没有及时对遇难者家属进行慰问和赔偿。
史上是详尽的企业上市失败解析
史上是详尽的企业上市失败解析企业上市失败的原因有很多种，包括市场环境不佳、经营不善、财务问题、企业治理问题等等。
以下是一些著名的企业上市失败案例以及详细的解析。
1. 美国在线（America Online）：美国在线是1990年代互联网泡沫时期最著名的公司之一，它在2000年与时代华纳合并上市。
然而，该公司最终在互联网泡沫破灭后陷入了困境。
其失败的原因有多个方面：首先，美国在线在合并时高估了对时代华纳的利益，支付了过高的价格；其次，由于缺乏竞争优势，美国在线难以与竞争对手抗衡；最后，公司管理层在合并后缺乏明智的战略决策，没有及时调整业务模式。
2. 英国汽车公司罗孚（Rover）：罗孚是一家英国的汽车制造公司，上市失败的原因主要有两个方面。
首先，罗孚长期以来一直在技术创新和产品开发上投入不足，无法跟上竞争对手的步伐，导致产品质量低下，销售不佳。
其次，罗孚的企业治理问题也是导致上市失败的原因之一，公司管理层在决策上缺乏透明度，缺乏有效的监管机制。
3.中兴通讯（ZTE）：中兴通讯是中国的一家通信设备制造商，曾计划在美国上市。
然而，在2024年，美国政府以违反对伊朗制裁的规定为由，限制了中兴通讯在美国市场的发展，导致该公司的上市计划无法实现。
这个案例揭示了企业在拓展国际市场时需要注意政治、法律等因素的影响，以及企业形象和声誉的重要性。
4. 乐视网（LeEco）：乐视网是中国的一家互联网公司，经营电视、手机等消费电子产品。
然而，该公司因经营不善而陷入了财务危机。
乐视网的上市失败主要有两个原因：首先，在拓展业务时，乐视网过于追求快速扩张，投资过度，导致负债累累；其次，乐视网的财务报表存在不实的情况，丧失了投资者的信任。
5. 泰国国际航空（Thai Airways）：泰国国际航空是泰国的国家航空公司，2024年进行了上市，然而该公司最终陷入了财务困境。
导致上市失败的原因主要有两个方面：首先，该公司在上市前财务状况已经不佳，上市后的运营状况并没有得到有效改善；其次，泰国国际航空在运营中存在低效率和高成本的问题，无法与其他竞争对手抗衡。
心态培训的心得体会7篇
心态培训的心得体会7篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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学术英语（管理）Unit2课文翻译
《业务营销化》1 问街上一般的人什么是营销时，他们会告诉你那大概就是“卖东西的”。
这从根本上说是正确的，但营销不是简单的销售行为，而是怎样做成的销售。
我们都被全天候不间断营销所围绕，而我们每一个人都已经以我们自己的方式成了一名营销人。
2 专家是怎么定义营销的呢？根据美国市场营销协会，市场营销是一种组织职能，是为组织自身及利益相关者（stakeho ldersn. 利益相关者；股东）而创造、传播、传递客户价值，管理客户关系的一系列过程。
3 根据世界市场营销协会对营销的定义，“核心的经营理念是指导通过交换来识别和满足个人和组织需要的过程，从而为各方创造出众的价值。
”4最后，英国特许营销学会说，“营销是有利地识别，预测，和满足顾客需求的管理过程”。
5 如果我们只是看这三个定义的共性，我们可以看出，营销本质上（in essence）是：a)发现和给顾客他们所想要的和需要的东西，b)通过做这些来获利。
4Ps或5Ps营销策略6 密歇根州立大学（Michiga n State Univers ity）的杰罗姆·麦卡锡（JeromeMcCarth y）教授在20世纪50年代写了一本书并且定义了4Ps营销策略，包括产品、渠道、价格和促销。
这本书为这个星球上最古老的专业提供了一个清晰的结构，而这个结构成为市场营销的定义。
7 为了更好地理解营销，你应该有你自己对术语的定义。
例如，我认为营销是对产品的价格、分配、促销以及人员进行控制，满足顾客以获得利益。
控制是个充满感情的词语，尤其在我们谈及控制人的时候。
无论怎样，控制是很重要的，因为作为一名营销人员，我要控制市场营销的每一个工具并且操纵它们来使市场的影响力达到最大化。
8 作为一名营销经理，我控制一个产品的形象、味道和触感。
宝洁和欧莱雅
题：[营销]宝洁PK欧莱雅－－多品牌管理战略的妙用大米大米偶爱你lfan_2006@sohu发留言发邮件多品牌管理策略是日化行业巨头常用的品牌战略，宝洁和欧莱雅的成功远远离不开对多品牌管理战略的妙用。
品牌巨人宝洁公司始创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，位列《财富》全球500强第86位，2006年宝洁公司全球销售额达到764亿美元，同比增长12%。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁公司的中国大陆之旅，2004年宝洁从和记黄埔手中回购了最后的20%股份，实现了宝洁的独资化和经营管理的自主化，至2006年宝洁公司大中华区年销售额超过20亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位。
2007年的销售规模更加乐观。
欧莱雅堪称全球“美丽产业”——化妆品行业之翘楚，成立于1907年，位列美国《财富》杂志评选的全球500强第373位，2006年欧莱雅全球销售额达157.9亿欧元，连续22年实现收益两位数增长。
1997年，欧莱雅正式挥师进军中国市场，10年时间里，欧莱雅在中国市场迅速崛起，1997年在中国内地的销售额是1.8亿元人民币，2006年销售额已逾40亿元人民币，首次超过日本，成为欧莱雅在亚洲最大的市场。
2007年的销售增长势头更加迅猛，光巴黎欧莱雅品牌销售额就超过40个亿人民币。
在中国化妆品方面欧莱雅做的比宝洁更好。
宝洁和欧莱雅全球及中国成绩的取得其中重要一项离不开多品牌战略的妙用。
儿孙满堂，富贵的多品牌家族宝洁和欧莱雅都是通过对多品牌战略的运用而建立的多品牌企业家族，在中国市场上，他们旗下的品牌都可谓“多子多福”。
宝洁公司是多品牌战略成功的典范，旗下小品牌数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。
宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等；洗衣粉有汰渍、碧浪等；牙膏有佳洁仕，香皂有舒服佳，卫生贴有护舒宝；化妆品有SK-II、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维雅等；另外还有吉列、博朗、锋速3、品客、金霸王等。
张瑞敏：新时代中国企业家的责任与担当就是两个字“引领”
张瑞敏：新时代中国企业家的责任与担当就是两个字“引领”1月13日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏应邀出席第九届中国经济前瞻论坛，论坛希望张瑞敏讲一讲新时代中国企业家的责任与担当。
张瑞敏提出，新时代中国企业家的责任与担当就是两个字“引领”。
这一观点完全契合了海尔集团的海尔文化、海尔精神。
一个是国际标准的引领，一个是商业模式的引领。
为什么要引领？如何引领？在张首席的演讲内容中我们摘出12句妙语，分享给大家。
【妙语1】新时代中国企业家的责任与担当就是“引领”【解读】引领的机会——在传统经济时代，我们需要学习西方经典的管理理论和经验，在新时代，互联网把传统的经典都颠覆了，所有的企业都需要改变。
这是一个机会，中国企业应从“学习模仿”发展到“引领”。
引领的辩证——因为互联网改变了一切，传统发达国家的企业，他们曾经的先进的管理理论和经验在今天反而从资产变成了负债。
我们中国企业没有那么多包袱，某种意义上说，我们有更多的机会实现引领。
【妙语2】大规模制造是线性思维，而大规模定制是非线性思维。
大规模制造就是打固定靶，而大规模定制就是打飞靶。
【解读】背景——去年12月6日，国际四大标准组织之一的IEEE在对比了中国、德国、美国、日本企业关于新制造模式的标准提案，海尔COSMO代表中国企业胜出，被确定为主导制定互联网云制造模式的国际标准。
海尔代表中国企业首次制定管理模式的国际标准。
解疑——美国、德国、日本企业的管理模式那么先进，为什么海尔能够脱颖而出？因为他们太过于线性管理思维，大规模制造就是线性管理思维的产物，而大规模定制是非线性的管理思维，这是两个完全不同的概念。
举一个例子说，大规模制造就是打固定靶，而大规模定制是打飞靶。
固定靶像大兵团作战一样，制定好计划，有炮兵、步兵过来打一场大战役。
大规模定制，每个用户个性化需求你怎么知道？你不知道。
首先要获取它，然后再满足他，所以它像飞靶一样，这是不同的思维。
所以在海尔的COSMO模式里面，让用户参与进来，我完全为用户制造。
新产品失败原因分析
新产品失败原因分析“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，就如托尔斯泰在其巨著《安娜•卡列尼娜》中提到的一样，对于企业来说，成功的产品都有相似之处，失败的产品各有各的缺陷。
市场中不乏因一款新产品推出而博得市场厚爱，自此奠定江湖地位、称雄武林的公司。
但不幸的是，失败的公司远多于喝庆功酒的公司。
有数据表明，新产品的失败率在40％到90％之间，视品类不同而有所不同。
有些品类高达90%，情况较好的新品失败率也在40%以上，而且多年以来这个数字没有太大改观。
除此之外，47%的市场先行者都以失败告终。
也就是说，以失败告终将很可能，至少近一半可能，是那些推出新品类公司的结局。
明知山有虎，偏向虎山行，这是做企业家基本的魄力。
那么怎样尽量避免成为这不幸的一半呢？一项关于产品失败原因的调查显示：1、市场分析不足占产品失败原因的32%；2、产品设计缺失导致的失败占26%；3、成本超出预估成为产品失败的第三大杀手，占选票的16%；4、另外8%认为是竞争者反应太强烈而导致的失败。
5、其它原因还包括时效不对、自己的行销努力不足等。
前车之覆，后车之鉴。
本文将结合典型案例展开阐述。
一、产品突变引发消费者抗拒上世纪八十年代可口可乐公司一度面临着竞争失利的境地，市场销量被曾经远远甩在后面的百事可乐超越。
而且另一种含糖可乐健怡可乐的市场份额也不断攀升，直接危胁可口可乐市场地位。
经过消费者测试，可口可乐公司将这一切主要归因于对手采用了更甜的配方。
1985年可口可乐公司终于痛下决心，仿效竞争对手，更改这个“错误”，推出配方更甜的新可乐，并在随后几天停止传统可口可乐的生产，以防两种产品的自相残杀。
谁承想，这一行为却激怒了买不到传统可口可乐的消费者。
新可乐一时成了众矢之的、短命产品，遭到消费者一致抵制。
可口可乐公司不得不改弦更张，恢复原来产品的生产。
事实上，可口可乐公司在推新可乐之前也经过上万次的各类消费者测试，然后才依据有理有据的测试结果，推出以为可以迎合消费者口味的新可乐。
失败的危机公关案例
失败的危机公关案例危机公关是指在公司面临危机时，采取一系列应对措施，维护公司声誉和信誉的过程。
然而，在某些情况下，危机公关的努力可能会失败，导致更大的声誉损失。
以下是一些失败的危机公关案例：1.大众汽车的“尾气门”事件2015年，大众汽车被曝出在其柴油车型中进行尾气排放作弊，违反了环保法规。
大众汽车采取了拖延、否认和选择部分道歉的方式应对事件，却导致了更加恶劣的后果。
事实上，消费者和投资者的信任被完全摧毁，100多亿美元的罚款也被强加下来。
2.曼联的危机公关案例2018年，曼联足球队签下了一份广告合同，向当时的领导人民党缺乏言辞报导的所谓的“缅甸晚餐会”支付了一大笔费用。
曼联试图通过沉默和被动，让其消费者和社会质疑其道德和商业决策。
曼联的沉默和缺席行为引发了大量批评，并进一步破坏了其声誉和信誉。
3.可口可乐公司的事件20世纪80年代，可口可乐公司在美国市场上推出了一条署名为New Coke的商品，以替代其标志性饮料，可乐。
然而，这条新的饮料并不被消费者接受并得到了强烈的反对，这导致了可口可乐公司的销售下降以及消费者对公司品牌的信任下降。
可口可乐公司采取了向消费者道歉和回归原先的饮料的措施，但这些措施对他们的声誉恢复产生的效果并不显著。
以上案例表明，公司应该如何处理危机公关？首先，集中在客户，一定要认真听取顾客和其他相关利益相关者的声音，仔细评估危机的影响和其关注的是什么。
了解他们的需求和担忧，并据此制定计划。
其次，积极的应对措施。
公司应该在客户口碑受损之前迅速采取措施。
在这种情况下，企业必须公开承认错误并道歉，证明他们已经修正了这个问题并且愿意解决现有问题。
公司也可以实施措施来改善其策略，制定自己的预防计划，以防止类似的危机再次发生。
最后，信任和思考长期的声誉。
许多失败的危机公关案例都反映出公司通过采取短期处理手段来解决问题，而忽略了长期的声誉。
首先要建立客户的信任和信誉，一旦建立了这种信任，就应该维护它。
大众辉腾6.0发动机故障案例(下)
气 门 Ｊ ３ 的 供 电 不 足 。 题 是 否 出 在 ３ ８ 问
发动机控制 单元上 呢？
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电影《八角笼中》观后感优秀范文(精选1)
电影《八角笼中》观后感优秀范文（精选1）这一部《八角笼中》，而另外一部暑期档热播的电影，他的主题曲《笼》同样火了。
为什么在这样一个暑期，两部热消的电影都逃不开一个《笼》字？每个人生活在人世间，看似自由，却都有各自的牢笼，有着不同的束缚和不同的枷锁。
对于八角笼中的评论，有很多家长说后悔带孩子来看这部电影，不是后悔带他们来看，而是后悔带他们看晚了，于是也决定带女儿观看。
一开始我们的主角向腾辉开着一辆普通的不能再普通的砂石车在泥泞的道路上出场了，这样的一个画面，一下子就充斥着我的内心，他和之前我们看过的那些大片不一样，场景不精致，人物形象也很普通，而这部电影里本色出演的王宝强有着地道农民的气息，还有那一群来自于大凉山的孩子们以及及周边贫瘠的土地，高高的山峰，扬起的尘土，都透露出了边远山区的贫穷与生活的无奈我们时常会听到人们说，人生有许多选择、许多出路，条条大路通罗马。
对有些人来说也许是这样，但对更多人来说，其实人生没有那么多选择、没有那么多出路。
对那些处于贫穷沼泽中的人来讲，人生也许只有一种选择、一种可能、一条出路。
苏木一句话直戳我们的内心，训练很辛苦，格斗很残忍。
可是格斗是他们走出大山的唯一出路。
训练的辛苦比起能吃饱，能穿暖，已然算不了什么，活着才是最重要的。
观影中，我频频落泪，片中很多细节描写触动了内心，一个眼神，一个背影，尤其是眼神的镜头很多，向腾辉的坚定、小女孩的无赖、马虎的杀意、苏木的坚定；私立学校校长的笑里藏刀，格斗场老板的虚情假意！王宝强饰演的向腾辉，曾经的格斗冠军，一个出狱后本该政府扶持的人，靠自己的努力开起了砂石厂，他扛起了本该是政府该扛起的责任，收留这些无家可归的孩子，包吃、包住、包教育，还教这些孩子格斗，自然，没有钱的时候也会让孩子们进行“格斗商演”。
这些孩子在艰苦的训练下，本领增强。
为了让孩子们有正规的学校上，健康发展，他去求其中一个私立学校的校长。
当校长同意免费让孩子们去学习时，他激动得无以言表，而镜头已一转，校长吐出了一句，学校的操场有些旧了，你赞助翻修一下吧！要不到好多钱，就两百万多一点！而他，为了孩子们有学上，最后卖房、卖车也没有堵上他们的嘴！在这个网络泛滥言论自由的时代，媒体可以救人也可以杀人。
打造爆品七步走
步骤，研发设计师上场，他们负责把我们冷冰冰的经过市场调研的客观市场问题变成人们爱不释手的艺术品。
这个步骤，只要研发设计师的设计大方向是选定人群的需求点，设计师给出的任何创新的想法都值得去鼓励，用“IDEA-R&D ”法最终都可做出“MOCK-UP ”。
但是如果顾客需求没有选对，设计师的大方向的需求错了，设计出来的再炫酷的产品也不可能成为爆品。
这点在“苹果击败诺基亚”、“限量跑车与沃尔沃”各自都同时增长等无数领域均有活生生的实践案例；因此，用科学的方法找到客户需求，是爆品设计大是大非的问题，要求严谨的科学方法，不能凭感觉猜，即使你做一辈子生意，大部分都是一猜就错。
其实这些年我做营销咨询的经历告诉我，我们很多企业家恰恰不愿客观的去做决策，他更愿意凭经验，凭感觉，凭主观去做决策。
凭感觉去做决策不一定不行，在前几年竞争不激烈的时候可以，你能猜对一次，但是能连续猜对十次的几率为0，即使做了一辈子这个领域的生意都不可能。
比如去年海尔的洗衣机，消费者一度关心是体积小不占空间，所以就出了一海尔小神童，那么今年哪？客户关心是省水、省电、低噪音、手搓式，不缠绕。
那么明年呢？后年呢？你能连续猜对吗？因此海尔张瑞敏2005年曾公开说过：正确决策之后的再决策最难。
就是凭经验连续决策成功率极低的意思。
我讲这个绝对不是否认创意和艺术性。
爆品是科学性和艺术性的高度统一，就像太极的阴阳一样，谁也离不开谁。
但是想要做爆品，一定要先做科学再做艺术，艺术创新、艺术设计一定要在科学方向想要“卖得火爆”，当然要研究“买的人”—谁买货，谁有发言权，谁有权决定我们企业应该开发什么样的产品。
产品开发之前，“顾客需求”已经摆在那里。
如果你的产品就是他一直想买、但买不到的东西，想不“火爆”也不行。
那么如何打造爆品呢？科学寻找客户需求2004年，我在一家主营牙刷和牙膏的外企做产品经理，主要是借助新产品开发和上市推广，完成公司指定产品的销量和财务目。
失败企业案例
失败企业案例1. Enron Corporation: Enron was once a leading energy company in the United States. However, it collapsed in 2001 due to accounting fraud and unethical business practices. Enron used complex financial schemes to hide debt and inflate profits, deceiving investors and stakeholders. Its failure resulted in the loss of thousands of jobs and billions of dollars in shareholder value.2. Kodak: Kodak was once a dominant player in the photography industry. However, the company failed to adapt to the digital revolution, as it underestimated the impact of digital cameras and continued to focus on traditional film-based products. Despite later attempts to catch up with the digital trend, Kodak filed for bankruptcy in 2012 and struggled to regain its relevance in the market.3. Theranos: Theranos was a promising healthcare startup that aimed to revolutionize the blood testing industry. However, it was later discovered that the company's technology, which claimed to perform multiple tests using only a few drops of blood, did not deliver accurate results. This led to regulatory investigations and highlighted the fraudulent practices employed by Theranos. The company ultimately dissolved, and its founder, Elizabeth Holmes, faced criminal charges.4. Blockbuster: Blockbuster was a leading provider of home movie and video game rentals. However, the company failed to recognize the changing consumer preferences and the rise of online streaming services. It resisted adopting new technologies and underestimated the impact of platforms like Netflix. As a result,Blockbuster filed for bankruptcy in 2010 and became a cautionary tale for businesses that fail to adapt to evolving industries.5. Nokia: Nokia was once the global leader in mobile phone manufacturing. However, the company failed to keep up with the rapid shift towards smartphones and touch-based operating systems. It continued to focus on its traditional feature phone models while competitors like Apple and Samsung introduced innovative smartphones. This led to a sharp decline in Nokia's market share, and eventually, Microsoft acquired the company's mobile phone division.。
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辉腾失败辉腾：国际的失败货色，还是中国的“低调贵族”？辉腾：昂贵的大众旗舰发布于：2011-06-17 来自：2011第6期作者：admin很多生产大众化中低档商品的企业，都期望通过打造一款旗舰产品实现品牌突围，改善产品结构和利润率。
辉腾案例可以为它们提供一些启示。
在汽车行业，没有哪款小众车型，像大众辉腾那样引发如此多的关注。
在美国，大众辉腾是商业记者和专栏作家们笔下屡屡提及的反面案例；在中国，网友杜撰的“辉腾哥”系列故事，成为汽车社区持续的热贴。
辉腾迄今面世已有9年，人们仍在为辉腾诞生是一篇“故事”还是一场“事故”争论不休。
宏伟蓝图大众汽车自成立以来，长期专注于生产面向大众消费市场的中低档汽车产品，从1945推出的甲壳虫（与今天时尚的新甲壳虫定位完全不同）到1974年的高尔夫，两款主力车型的定位都是物美价廉的入门家用车，销量大但利润薄；虽然凭借分享奥迪的纵置发动机B平台，大众其后也推出了中档轿车帕萨特（第二代帕萨特即是国内消费者熟悉的桑塔纳），但直到20世纪末，甲壳虫与高尔夫累计产量已达4000万台，超过大众品牌保有量的八成，欧洲和美国的消费者更是习惯称大众公司为“高尔夫”或“甲壳虫”汽车公司。
时任大众汽车董事长、被称为“血管里流淌着汽油和机油”的技术狂人的费迪南德·皮希为大众品牌制定了雄心勃勃的计划：修正POLO、高尔夫、帕萨特等主力车型的定位，通过生产工艺的改进和大量新技术的应用，使得上述车型成为各自细分市场的领先产品；通过A0、A、B三个产品平台，以较低的开发成本推出大量同平台衍生车型；与保时捷联合开发四驱越野车PL71平台，分别推出中大型SUV产品；整合集团内部资源开发大众D1平台，推出能与宝马7系、奔驰S级、奥迪A8抗衡的大众品牌顶级豪华车。
皮希的长期计划是，当奥迪逐渐与宝马、奔驰等顶级豪华品牌分庭抗礼后，大众品牌将全线上移占据原来奥迪的准豪华车市场，在品牌溢价率上对欧宝、标致雪铁龙、福特、丰田等老对手形成压迫；斯柯达则补位上移，成为中档中坚品牌；西亚特走运动时尚化路线，覆盖入门级年轻消费者。
在奥迪品牌崛起过程中，1994年装备全铝车身的第一代A8一举确立了奥迪的顶级豪华形象，皮希期望在大众品牌上复制奥迪的成功。
在第二代A8已规划成型的D3平台基础上，大众的工程师减去了奥迪标志性的全铝车身设计，重新开发出了D1平台，制定了雄心勃勃的代号为“3D”的豪华车开发计划。
这款车最后定名辉腾（Phaeton）。
为确保辉腾的成功，皮希在这款车上汇集了大众集团当时的顶尖技术：D1平台与其后开发的宾利大陆GT完全共享；顶配车型直接移植奥迪的W12 6.0L发动机；甚至原本为豪华越野车途锐准备的空气悬架，也提前在辉腾上采用；四域climatronic自动空调系统可在车内营造四个独立可调的温区，再加上领先的4motion四驱系统（奥迪Quattro技术的变种），皮希对辉腾的市场前景志在必得。
为了吸引消费者的关注，大众将宾利等顶级超豪华品牌所独有的“手工制造”极尽奢华概念移植到辉腾上，并投资1.8亿欧元建造了举世无双的德累斯顿辉腾样板玻璃工厂。
全世界的汽车爱好者都可以在德累斯顿，透过玻璃观摩辉腾手工制造的全过程；甚至部分辉腾的订购者，可以享受大众提供的一次旅行，并在玻璃工厂里亲自拿到自己的爱车。
2002年春，辉腾在日内瓦车展隆重发布，吹响进军市场的号角。
揭幕的一刻，65岁的皮希笑容如儿童般灿烂；他身旁的VW车标在镁光灯下光耀璀璨。
遭遇重挫美国是2002年全球豪华车的核心市场。
喜好全尺寸轿车的消费传统，和硅谷第一代年轻资本家的崛起，使得美国成为奔驰S级、宝马7系等顶级豪华车的消费天堂。
大众为辉腾制定了年销2万台的计划，并期待美国能承担其中可观的份额。
辉腾在美国的开始还算完美，一则把辉腾和甲壳虫并排放置的预热广告引发了广泛关注：“这怎可能是一辆大众汽车？”，一位消费者在看到64600美元的起价后不禁惊呼。
但是事实证明这个广告创意正是预示辉腾失败的“回光返照”。
因为大众在美国销售了太久和太多的老款甲壳虫，美国人对VW是大学生勤工俭学泡泡车的观念早已根深蒂固，无论如何也无法把VW商标和顶级豪华车联系起来；再加上世纪90年代奥迪曾被一家电视台暗算，因一段造假视频背上了“制动失灵”的恶名，虽然数年后成功平反昭雪，但奥迪和大众在美国的形象已经极大受损，奥迪销量下滑更是超过八成，皮希竭力挽回奥迪在美国的颓势，但辉腾然是生不逢时。
大众在美国营销能力弱的短板也体现无遗：平时卖1.6万美元野兔（高尔夫）的销售员根本不知道如何与想买七八万美元车的富有阶层打交道，得罪了一批潜在辉腾客户；而有些经销商最后干脆嫌贵不愿再进辉腾，专程赶来看辉腾的客户郁闷之下出门就去了隔壁的雷克萨斯店；6.46万-9.46万美元的定价也过高，大众最后不得不推出了1万美元优惠促销，此举反而令此前购买辉腾的车主大为光火。
2004年，辉腾在美国第一个完整的销售年度，仅售出不到1500台，第二年更是跌至800台。
大众美国弥漫着失败的气氛，奥迪北美的CEO阿克塞尔·米斯甚至在一次采访时公开批评皮希推出辉腾是一个错误，还说自己根本不会去花这么多钱买一款大众品牌的汽车，后来此君被已“垂帘听政”的皮希立刻解职。
辉腾甚至成为大众德国总部内讧的导火索。
辉腾上市后，前宝马集团董事长毕睿德接替退休的皮希担任大众集团董事长，毕睿德现代化的管理风格赢得了不少管理层的支持。
2003-2005年大众集团陷入亏损的低谷，媒体和集团内部把矛头指向皮希的错误决策和过度干预，而辉腾的失败刚好成为皮希的头号“罪行”。
背负巨大压力的毕睿德因势利导，顺势砍掉了皮希当年钦定的一系列产品项目，并在2006年终止了辉腾在美国的销售。
从此，辉腾成为《商业周刊》《广告时代》等杂志的专栏作家们屡屡提及的反面案例，甚至被写进了EMBA教材。
当韩国现代汽车宣布计划推出旗舰车型雅科仕时，多家媒体不约而同选择了相同的标题：雅科仕是否会成为下一个辉腾？辉腾在中国的遭遇与美国大同小异。
虽然相比美国市场，大众的品牌形象在中国异常健康和牢固，但是与帕萨特的过于相似的“兄弟相”和过高的售价，还是使得辉腾在中国难以摆脱“陪衬”角色。
辉腾和大众旗下的主流中级车帕萨特到底有多像？网易汽车曾打过一个形象的比喻：“前脸、比例和风格如出一辙，就像是俄罗斯的套娃游戏”。
很多潜在客户放弃辉腾的理由并非性能，而是担心被看轻身价和信誉度。
更有网友自发杜撰了“辉腾哥”系列故事在网络社区广为流传，故事描述了一位中年男性辉腾车主，因为座驾总被错认为是帕萨特或桑塔纳，而在生活中不停遭遇打击和挫折。
辉腾红利截至2009年底，大众辉腾上市8年，全球销量合计仅为约4万辆，占大众全球销量的0.14%，尚不及宝马7系或奔驰S级目前一年的销量。
但皮希的梦想并未彻底破灭。
至少，大众通过辉腾在顶级豪华车市场维持了自己的存在，而这一点是其最主要对手，比如欧宝很难做到的。
另外，虽然大众汽车曾因以辉腾为代表的众多车型“技术过剩”“忽视成本”而饱受国内外媒体指责，但是今天看来，这些指责似乎也成为了大众品牌突围路上的垫脚石。
在这8年中，大众POLO、高尔夫、帕萨特均推出了一系列性能卓越、技术领先的换代车型，品牌溢价率在非豪华车市场具有显著优势；而皮希制定的平台组合产品计划也顺利推进，随着三大平台衍生交叉车、SUV、MPV的陆续推出，大众品牌的全球销量和营收从2006年开始大跨步前进。
“技术过剩”“忽视成本”这些词汇，在股东听上去的确是不太妙的，但是消费者对此的理解则完全不同，每个人都希望购买到技术更先进、性能更卓越的产品。
一位大众在华合资企业的市场部人士评价到：“今天每个汽车品牌都梦想被贴上技术过剩的标签，但是即使他们每年在全球花费数十亿美元的市场推广费用，都很难做到这一点；当消费者在媒体上看到皮希被描述成一个不计成本，视产品和技术为生命的暴君时，其中很多人都立刻决定要购买皮希先生的产品。
”把辉腾“拉下水”的大众第五代帕萨特，也成为直接受益者。
这款2000年即在中国上市的车型，经历了两次成本低廉的小幅改款后（其中第二次改得尤其像辉腾），至今仍在中国畅销，其品牌溢价率甚至超过福特、马自达、雪铁龙的同级别最新产品；销量上更是领先于全新的第六代帕萨特（国产迈腾）。
毕睿德做出在美国市场枪毙辉腾的决定后不久，就被出离愤怒的皮希赶下台，他的继任者是“皮希主义”坚定追随者，前奥迪全球CEO文德恩。
中国豪华车市场近两年的突然井喷令辉腾看到了复苏的希望，今年4月北京车展上，大众在北京车展全球首发了小改款新辉腾。
就在前不久，文德恩正式决定辉腾重返美国市场，而下一代全新辉腾的开发也已开始进行，有望在2013年投放市场。
有关这款大众汽车昂贵旗舰的故事和争议，看上去还将继续。
【配文：辉腾启示录】与大众汽车一样，很多此前生产大众化中低档商品的企业，都期望通过旗舰产品实现品牌突围，改善产品结构和利润率。
通过辉腾案例，我们可以得到如下启示：1.对于品牌突围而言，导入全新品牌与依托已有品牌推出旗舰产品两种策略各有利弊。
导入新品牌成本极高，但产品成功的可能性更大；依托已有品牌成本较低，可能对已有品牌形成正面拉动，但旗舰产品本身成功的难度最大。
2.不同行业品牌建设有各自的规律。
汽车是产品力决胜的行业，大众汽车正确地将资源聚焦在技术、产品方面；虽然辉腾本身受挫，大众品牌却得以巩固。
3.品牌突围是一个系统工程。
单有好的创意，如果系统能力尚不具备，例如没有相应的长期产品、研发、营销计划跟进，就应该放弃突围的冲动。
辉腾的推出是皮希精心策划全盘布局的一部分，条件基本成熟。
4.合理的定位跨度设计。
一般情况下，旗舰产品（品牌）的价格高于目前主打旗舰产品的1.5倍以上，则很难取得成功。
大众辉腾比此前帕萨特的价格高出300%以上，陷入困局在所难免。
5.战略实施中强有力的领导必不可少。
通过发布新旗舰产品实现品牌突围难度极大，必须由皮希这样的强势管理者直接推动并承担责任，对于困难有足够的预期，做到组织内部团结一致。
辉腾受挫正逢大众管理层交替，不但内部出现批评声音，新的管理者亦未能继承前任的计划和决心，导致一度全线溃败。
6.因地制宜地制定营销策略：大众将辉腾的核心市场定位在美国，却忽视了大众品牌在美国的真实形象梯度，也未能针对全新的目标用户群进行适当的经销商培训和营销准备。
相比之下，欧洲市场消费者因对豪华车“手工制造”认同度较高，整体表现就优于美国市场。