麦当劳成功的经营理念

储存、运输及

麦当劳成功的经营理念

“麦当劳不仅仅是一家 餐厅 ”，这是麦当劳经营理念的精髓所在。 这也是国内连锁快餐多次 挑战麦当劳、 肯德基但又无一胜出的原因， 麦当劳卖的可能是最简单的产品， 但却拥有最精 密的管理流程，正是因为管理流程的成功复制，保证了全球的质量和速度能够一致。

在全球企业中， 麦当劳可能是最懂得 “简单就是力量”的了。 而麦当劳的经营理念正是 “ 3S 主义”，即简单化( simplification )、标准化( standardization )、专业化 ( specialization )。

1、标准化生产

对于麦当劳而言， 其每一片汉堡肉厚度、 重量都是一定的， 即便是生产一万个汉堡都是 相同的品质。 今年 4 月才从麦当劳亚太、中东及非洲地区副总裁任上退休的马子义博士笑 着对记者说道，他痛恨那个说麦当劳“全世界都是一个味道”的人。 作为负责供应链管理 的副总裁， “一个味道”给他造成了很大麻烦， “中国和美国的牛吃的东西不一样，”味道 怎么可能一样。 但麦当劳偏偏就是要做成“一个味道”。

在中欧国际工商学院高层管理 论坛上，当马子义向台下 MBA 说道，他发觉将中国的瘦牛 肉和澳洲的肥牛肉形成一定的配比， 味道有点像美国的一般牛肉时， 台下哄堂大笑。 而马子 义却严肃说道，“你们不要笑，是我的血汗，很辛苦做成功的。”

又比如为炸制出符合质量要求的薯条，麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果型， 芽眼不能太深， 同时淀粉和糖份的含量必须控制在一定范围之内。 而且， 麦当劳对薯条的规 格都有量化的要求， 长度为 5 英寸的要达到 20%左右， 3-5 英寸的达到 50%左右， 3 英寸以下 的比例在 20%-30%之间。而中国的土豆一般都是拳头大小，做成薯条明显不符合长度标准。 为此早在 1983 年，麦当劳便来中国培育适合的马铃薯苗，而麦当劳在国内第一家店到

1990

年才开张。

在麦当劳“一个味道”的背后，是其严格的标准化流程操作。 以汉堡中的生菜为例， 在麦当劳的 《全面供应链管理》 手册中， 规定从源头步骤选土开始，详细记录地段和土壤的 资料 ，其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录，再 加上完善的产品回收计划， 包括定期模拟测试， 万一有问题发生， 可用最短的时间有效找到 每一片菜的来源并及时解决。

麦当劳的标准化除了体现在食品加工上以外，麦当劳还有专用的餐厅厨房设备供应商、 餐厅桌椅供应商、 冷气设备和制冰机器供应商、 专用招牌供应商等等， 他们都应麦当劳的要 求在中国设厂。

2、专业化要求；保证供应

在物流供应上， 麦当劳利用外包供应商——夏晖为其各个餐厅完成订货、 分发等一系列工作。通过它的协调与联接，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐， 为麦当劳餐

厅的食品供应提供最佳的保证。 麦当劳认为， 餐厅经理订货量太多太少都是不允 许的，过多会增加成本，积

压资金，使产品品质下降；不足则会使营业额和利润下降，并对公司信誉和员工士气产生不利影响，而紧急订货成本就会上升。

据说夏晖的配送车队每天晚上在11 点到凌晨1 点之间必须完成送货，准点率在98%以

上才算符合服务质量要求，因为麦当劳的员工是按小时付薪的，每天晚上11 点之后安排几名员工接货，如果在这个时间内不能将货送到，员工的超时工资要由夏晖承担。

在麦当劳，有个天条是必须遵守的，就是保证供应( AssuredSupply )。麦当劳无法想象，有消费者来买汉堡，而服务生说“卖光了”。

而保证供应听起来很简单，但具体运作却非常麻烦。麦当劳目前在中国有数百家连锁店，

尽管通过POS机能够实时知道每一种商品的销售情况，但是如何运输、怎样在全国范围内建

物流中心、如何协调社会性物流资源、如何在运输的过程中做到严格的质量控制，这都需要有极好的供应链管理能力。

“猜数字是大学问，”马子义说道，以薯条为例，谁能预测出第二年的餐厅的需要量？由于天气的问题，土豆的产量也无法预测，而预测生产期更短的生菜产量则更为困难。为保证供应链的灵活性，麦当劳几乎在所不惜。曾有一次，日本的薯条不够了，麦当劳从美国运薯条过来，光是运费就达到800 万美金。

同时麦当劳的供应链部门还得想出如何利用“全鸡”，降低成本。国内大多爱吃鸡腿，而剩下60%的胸脯肉到哪里去。麦当劳的解决之策是：放到汉堡包中，一半腿肉和一半胸脯肉。

3、专注

在麦当劳成功的背后，是全面、完善、强大的支援系统的配合。其中供应商的作用尤其重要。麦当劳从原料到粗加工到物流配送都是由其供应商完成的，从这个方面来说，麦当劳“仅仅是个餐厅”。

目前麦当劳全球营收近460 多亿美金，其中30%涉及供应链。据说，为麦当劳供应土豆的企业一年销售额就是50 亿美金，但麦当劳绝不自己种土豆，也不会因为需要做牛肉饼，而去养牛。

事实上麦当劳只专注于做好自己的事情。

麦当劳本身不参与任何物料的生产与投资，麦当劳认为，只有如此才能确保在产品采购上拥有最好、最佳的弹性空间，并且由于没有任何利益投注在供应体系上，才能非常严苛、公正的要求厂商提供最优异的服务。

或许麦当劳唯一一次投资物料的生产是在俄罗斯。作为麦当劳中国元老，马子义亲身经历了麦当劳在中国落地生根的过程。他清楚地记得，在麦当劳在中国筹划建立餐厅前，麦当劳在莫斯科红场开出820 个位置的餐厅，轰动全世界。但在麦当劳内部，造成轰动的还有另外一个原因，由于俄罗斯缺乏一定品质的原料，

麦当劳投资4500 万美元，建起一个涵盖各种原料的工厂。而当时麦当劳在俄罗斯只有一家餐厅，自然亏的一塌糊涂。

在马子义来中国前，其老板对他说，“我只有一个要求，你不可以像俄国做的那样，搞个4500 万美金的投资。假如再出来这样的事情，我会被董事会炒鱿鱼；但在我被炒之前，我会把你炒鱿鱼。”

于是马子义到中国后，考察了无数的小厂。在巨无霸超值套餐吸引食客胃口的背后，马子义需要寻找厂家做面包、做肉、做生菜，做酱，还有包装等。

另一个值得注意的事情是：麦当劳与任何供应体系都没有合约的限制，虽然大部分事情都由供应商完成，但这一切都没有一份协议书。在和供应商的交易中，麦当劳议价而不比价，一般采取本加利( CostPlus )、OpenBook、CloseBook 来议价。

众所周知，对于连锁企业而言，只要某家店突发危机，就可能导致其苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦。马子义认为，麦当劳供应链管理的目标要达到“长久的竞争优势” ，而非急功近利的短期利益，而这是中国连锁企业最需要明确的。

如何理解麦当劳的经营理念麦当劳是这样处理与特许经营商的关系：

第一。理念。在整个商业环境体系中，麦当劳商标持有者，管理团队，特许经营商，员工组他们都是平等的。在理念上首先传播这点。

第二。实现。为了让理念成为现实，麦当劳在每一个与特许经营商打交道的时候，坦诚相待每一个环节，保持其沟通渠道畅通且无贪腐现象发生。在特许经营商与麦当劳之间形成透明且可信任的关系。这也是很多企业无法做到的，无法跨越彼此更信任的合作。

第三。远景。即使我们站在同一个平台上，未必能够看到同样的远景，但作为麦当劳与特许供应商而言，我们必须要看到同样的远景——那就是与麦当劳合作前途光明，但责任重大。于是，特许经营商会把既得利益放在长远期发展。

第四。成长。每一间公司都不希望成为百年，千年好品牌，成为人们永久可信赖的公司。那么它的新陈代谢非常重要，因此这个平台被赋予各种不同的文化，特许经营商认同这种文化，也要学习这种理念。——这个时候，培训成为沟通与理解的渠道，当然，这样我们更信任这家前途光明的公司。