企业核心竞争力的三驾马车——“战略、人本、文化重点

中国经理人社区-管理经验分享区-[原创]企业核心竞争力的三驾马车——“战略、人本、文化”企业核心竞争力的三驾马车——“战略、人本、文化”企业核心竞争力的三驾马车——“战略、人本、文化”——谈某管理咨询公司核心竞争力塑造某作为国内迅速崛起的管理咨询企业，其核心竞争力也来自战略、人本、文化三个方面。

一、战略企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。

首先是战略方向，某的战略方向有两个层次。

第一个层次，要成为中国管理咨询、培训服务业的一面旗帜，围绕知识服务业去拓展，发展，这是发展的大方向。

第二个层次，业务主体要牢牢占领战略咨询制高点，不从低端往上做。

在牢牢占领战略咨询制高点的同时，还侧重于组织结构变革、人力资源、企业文化、营销体系建立等，并积极推进信息化的建设。

此外，多元化是所有企业挥之不去的情结。

那么，企业的多元化该如何拓展呢？不是头脑发热地开几家分店或异想天开地发展点别的产业那么简单，而是要紧扣自身的主体产业向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。

某的多元化方向是围绕知识服务业向培训、行业研究、信息化、市场调查、企业托管、猎头、广告等多方向发展。

其次是战略目标，企业的战略目标要从企业实际出发，按照长期、近期依次制定。

某的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。

企业的最高战略目标就是孜孜以求的愿景目标。

某的愿景目标是立志成为中国最受尊重的大型咨询企业之一，受到客户、同行、员工的三方面尊重。

中期目标是迅速壮大顾问队伍。

这是机遇层出不穷的时代，是成批出现商界精英的时代。

有这么好的大环境作支持，每个企业都要把握这个大好机会。

今天的某虽然还不是咨询顾问数量第一、做的项目数量第一的咨询产业的领导品牌。

但激烈的市场竞争迫使我们以加速度充实、发展自己，保持持续的竞争优势，朝着自己的目标迈进。

近期目标是年度目标，不能盲目，也不能保守，是需要公司上下同心同德、同言同语、同步同行，一步一个脚印去实现的目标。

第三，也是最重要的一条，既定的战略靠什么来实现。

再好的战略目标如果无法成功落地也是徒劳无功的。

某实现目标靠对内、对外两大方式。

对外的营销战略追求“顶天立地”，“顶天”是打造品牌，靠为合作伙伴解决实际问题和优质的服务赢得客户的肯定；“立地”是深耕细作，不断借鉴领袖级企业的精华理念，提高自身实力。

比如TCL的发展方式（虽然已成为过去）就很值得我们借鉴。

它避开北京、上海等一流市场，而进入二流、三流市场，使手机成为TCL集团力挽狂澜的板块，这一业绩使TCL手机板块的领头人荣耀地成为全（第 1／4 页）2006-02-03 15:45:22中国经理人社区-管理经验分享区-[原创]企业核心竞争力的三驾马车——“战略、人本、文化”国十大杰出青年。

当然它还有配套思路，比如为了迎合消费者的心理，它设计了手机加宝石，功能加炫耀的理念，这是它的设计思路、定位思路、市场思路。

对内靠合伙人模式，涉及到企业的理念、概念、基本制度、比例的构成。

一个想良性运营的公司决不能是金字塔模式，一人高高在上，别人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，这是极端错误的理念，也不可能把企业做大、做强。

我们的思路是对每一位公司的员工都看作合作伙伴。

作为老总，要和公司的其他合伙人和骨干人员共同持股，并坚持能者居上的发展思路，这样的企业才能有真正的发展。

二、人事、人力资源、人本企业最重要的资产是人，而不是设备、厂房。

管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。

如员工档案管理，包括培训档案、保密档案等；再如户口问题，这一套比较成体系了，所有员工都在管理之中，这些比较基础的是人事管理。

打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合。

要做到奖勤罚懒，奖优罚劣，这是人力资源管理。

最重要的也是最高端的是人本管理。

首先要培养员工使命感。

就像战略里面最高的是愿景一样，人力资源的最高境界是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而奋斗，甚至献身。

其次是人力资源二元论。

人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指企业的高管人员、有价值的人员、核心人员，产权既是精神的需要，同时也存在物质剧增的可能性。

第三是职业生涯。

某给员工安排的职业生涯路径是非常丰富的，让每个人都成为优秀的人才是我们对员工的承诺，也是我们的追求。

第四是建立学习型组织。

学习型社会毋庸置疑了，现代社会对有知识的定义，不在于是不是硕士、博士，关键在于你是不是有学习的意识、学习的能力和方法。

真正的学习无处不在。

其实真正的培训不是简单地重复MBA的课程，而是项目经理、合伙人讲真正实践的体会，这些东西是最宝贵的。

企业有人则行，无人则止。

那么我们又凭什么吸引人才、留住人才呢？首先靠环境。

公司是否弥漫着简单做人，踏实做事的良好氛围，这是软环境。

至于硬环境，比如从交通说起，我们能给员工提供怎样的条件，出差是乘飞机还是坐火车；住宿是住标准间还是公寓；又比如我们的办公场所，办公用品，这都是我们的硬环境。

是否不断地与时俱进，不断地与企业实力的增长相匹配，不断地与员工所创造价值、品牌、平台相匹配。

第二靠机会。

企业是否能给员工提供不断提高的平台。

工作机会、发展空间、创业机会都是员工非常看重的东西。

企业的内部机会也有很多种，关键是让员工感受得到。

机会摆在那里，只要你有能力做就一定有（第 2／4 页）2006-02-03 15:45:22中国经理人社区-管理经验分享区-[原创]企业核心竞争力的三驾马车——“战略、人本、文化”你发挥的地方。

第三靠能力的培养。

培养能力分为两个层次。

第一个层次是技术路径。

以某为例，指从助理咨询师一一咨询师一一高级咨询师的成长路线。

资深咨询师就相当于名校教授，各校教授是一个概念，指的是他的财务回报、受尊重程度、社会地位等等综合因素。

第二个层次是领导路径。

指从大业务员到管理者再到领导者。

这是综合能力的培养，境界的培养。

不断拔高你，迫使你承担更多的责任，挖掘出你最大的潜力。

第四靠薪酬留人。

某的薪酬结构是技能、岗位价值决定了大家的岗位工资，绩效决定了一年的总收入，市场价值实际起到最后是否能留住人的比较作用，也就是衡量是否达到外部公平。

对于企业需要什么人，如何吸引他们，在这些问题上大家都要戴一副眼镜，比较的眼镜，横向比，纵向比，跟别的公司比，跟自己的过去比。

三、企业文化企业文化，不管你承认不承认它的作用，在企业诞生的那一天就自然存在。

就像人一出生就有思维一样，企业文化有它存在的客观性。

有人说，小企业靠人治，中等企业靠制度管理，大企业靠文化管理。

还有人说，手工业经济时代靠经验管理，工业经济时代靠制度管理，知识经济时代靠文化管理。

企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义。

企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化，通过文化力塑造员工的价值观和思维方式，实现企业管理最高境界的“文化管理”。

当我们想借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到突破口。

第一步是提炼，就是把根植于企业员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域以及我们这群人特征的东西和美好的想法提炼出来。

我曾去过一些企业，看到到处都是不同的口号、标语，都是发动大家写出来的真心话。

我觉得这比没有强，比抄来的强，但是还很不到位。

因为每个人的想法是不同的，我们不可能把所有口号都贴在墙上作为信条，我们要做的是如何把大家头脑里的东西提炼出一根主线。

一个企业需要坚持的东西其实就那么几条，而不是几个条或上百条，而这些需要坚持的东西，一定要跟我们的行业特征有关，跟我们的追求和愿望有关，跟从业人员的基本特点有关。

某倡导合作，创新，诚信，敬业的企业精神。

合作，首先要相互认同，这是基础。

其次，一定要明白蛋糕原理、利益机制。

一个团队的每个成员都能充分意识到，有公司才有我，有大家才有我，得不到这份，会得到那份。

大家一定要明白，蛋糕做大了一定会有属于我的一份，这一点说起来容易，做起来非常难。

一个是利益因素，一个是认同因素，不管我们每一个人会怎么想，这两条是合作的前提和基础。

有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。

创新。

每个企业千差万别，你不创新能行吗？每个企业的要求也不一样，所以我们在客户那里一定要创新，对外的个性化服务加强，以满足客户的不同需求。

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我们对客户要诚信，对员工也要诚信。

举个例子，两个企业A和B各自都想招聘两名大学毕业生，每个企业准备的总投入也是一样的，两人共24万元。

A 企业采取的办法是两个人一个月各5000元，一年各6万元，两人共12万元，剩下的12万元谁干得好奖给谁，也就是一个人可能拿到18万，另一个人可能拿到6万。

B企业采取两个人一个月各1万，一年各12万，两人共24万，没有业绩奖金。

假如这4个同学是一个班的，优秀的同学可能就去A企业了，两个相对认为能力差一些的人可能就希望去每月挣1万的B企业了，这个在经济学里叫做良币驱逐劣币，所以我们从招聘中看A企业已经占据了优势。

有些企业家也想成为A企业，但并不容易。

有能力的人为什么会选择A企业呢？因为它有口碑，有诚信，大家相信它关于奖励的承诺会兑现。

这说明企业一定能够从长期坚持诚信中得到好处。

敬业。

敬业的表现一个是内在的，一个是外在的。

在企业发展的不同阶段，有不同的敬.业表现。

维护公司声誉、帮助公司改进管理、具有成本意识都是敬业的表现。

企业文化的核心部分一一理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。

某的文化不仅仅是理念和口号，它已经深深地渗入到了日常的管理和行为当中，并且有一整套措施来推广和保证。

首先是制度体系的保证。

如各种制度规范了员工的行为，确定了员工的基本责权利。

如某实行了轮值经理负责制、管理看板等管理方法，每天通过晨会、管理看板等多种方式进行公司制度发布、公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态等传播，有效地促进了内部的信息交流与沟通。

另外，如首问负责制，保证每一名员工有疑问向上级或公司其他管理人员提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。

首位公布制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同时避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。

活力营活动，为全体员工提供了一次交流的机会。

导师制，使每一名新员工都有一位导师，为新员工提供行为上的指导、业务上的帮助，保证新员工尽快融入公司文化中。

如果说优秀企业需要有一个好的文化理念，那么卓越企业则不再问理念是什么了，而是要问这些理念坚持了多久？有多少员工能够比较一致地阐述这些理念？希望我们的企业理念坚持100年不变。