现代采购及供应商管理ppt课件
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商品采购与供应商管理培训课件
商品采购方式
分散采购
是由各商品部直接负责商品的采购，零售企业只控制全局 平衡，根据各商品部的销售状况来调节资金的分配和使用。
优点
①手续简单，过程短
②有利于及时组织适销对路 的商品，问题反馈直接快速
③可增强基层工作的责任心， 积极性高
缺点
①不利于降低采购成本
②采购业务比较分散，不利 于统一管理
③对供应商的政策可能不一 致
C.职场冤大头 你在人群里常常给人一种独立
孤傲的感觉，其实你的内心非常渴 望和大家一起分享，只是迈不出那 一步，所以时常会被别人误会、孤 立，久而久之，你也习惯了，不再 去解释什么。提醒：强者不惧示人 以短，别死要面子活受罪了。
B.职场墙头草 你可以人来疯，也可以很安静，
主要还是看你心情，如果你不想介 入争斗，就会默默隐藏在人群里， 但是当你哪根筋不对劲的时候，就 会引发一场纷争，最后成为孤家寡 人一个。提醒：冲动是魔鬼。
要
素
商品采购总量、商品结构、批量是否合适
商品质量是否稳定，能否满足顾客的需求
商品货源是否来自源头 售后服务是否良好、可靠
交货是否及时，供货量是否有弹性，交货时间是否合适
商品采购谈判技巧
二、商品采购谈判的基本原则
量的 准则
• 所说的话包括交谈所需要的信息， 所说的话不应包含超出的信息。
合作原则
质的 •不要说自知是虚假的话， 准则 不要说缺乏足够证据的话。
带好
设定可商 议的目标
相关资料
供应商
资质调查
商品采购谈判技巧
(2)、谈判中突出重点
谈
判
三
①要讲礼貌，着装得体，遵守时间，充满自信心。 要
素
②通过提问获得有用的信息。
现代物流与供应链管理ppt课件
企业社会责任在可持续发展中的作用
企业社会责任定义
企业社会责任是指企业在追求经济效益的同时，积极履行对股东、员工、消费者、社区及环境等方面的责任和义 务。
企业社会责任在可持续发展中的作用
企业社会责任是推动可持续发展的重要力量之一。通过积极履行社会责任，企业可以树立良好的社会形象，增强 品牌竞争力；同时也有助于吸引和留住优秀人才，提高员工满意度和忠诚度。此外，企业社会责任还可以促进企 业创新和发展，推动产业转型升级和经济社会可持续发展。
仓储要素
包括仓库、货架、装卸设备等 ，用于存储和保管货物。
配送要素
包括配送中心、配送车辆、配 送人员等，用于将货物送达客 户手中。
运输要素
包括运输工具、运输网络、运 输节点等，是物流系统的基础 组成部分。
包装要素
包括包装材料、包装技术、包 装标准等，用于保护货物、提 高物流效率。
信息要素
包括物流信息技术、信息系统 、信息平台等，用于实现物流 信息的传递和处理。
绿色运输技术应用
通过优化运输路线、提高运输效率、减少运输过程中的能 源消耗和排放等方式，实现运输环节的绿色化。例如，采 用智能调度系统、清洁能源车辆等。
绿色仓储技术应用
采用节能技术、减少仓储过程中的资源消耗和废弃物排放 等方式，实现仓储环节的绿色化。例如，使用LED照明、 太阳能发电、智能化仓储管理系统等。
现代物流与供应链管理概述
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
物流与供应链定义及关系
物流定义
物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、 搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
采购与供应商管理课件.pptx
适合于：采购时间紧迫、投标单位少、供 应商竞争不激烈、订购物资规格和技术条 件比较复杂时。
一、供应商选择
自制与“外包” 单一供应商与多家供应商
国内采购与国际采购 直接采购与间接采购
二、供应商审核及资质认证
供应商审核：是供应商管理中的必要环节。是 为了了解供应商的优缺点、控制供应过程、促 进供应商改进的有效手段，也是降低经营风险、 保证持续供应的重要保障。
交货及时
整体服务水平是指供应商内部各 作业环节能够配合购买者的能力 与态度，如各种技术服务项目、 方便订购的措施、为订购节约费 用的措施等。
整体服务水平好 履行合同的承诺与能力
具体指标：安装服务、培 训服务、维修服务、升级 服务和技术支持服务。
一、供应商选择
产品质量合适
成本低 交货及时 整体服务水平好
2.10有无质量实验室？若有，主要设备及检测项目有：
2.11产品认证过程[ ]CCEE；[ ]UL；[ ]CSA；[
[ ]BSI；其他。
]DVE；
二、供应商审核及资质认证
3、生产计划及物料管理
3.1企划部门、生产部门、采购部门、销售部门关系与架构为（或附件）：
3.2相关人员数：生产计划：物料管制：客户服务（订单/送货安排）：
服务水平好。
长期标准主要在于评估供 应商是否能保证长期而稳 定的供应，其生产能力是 否能配合公司的成长而相 对扩展，是否具有健全的 企业体制、与公司相近的 经营理念，其产品未来发 展方向能否符合 公司的 需求，以及是否具有长期
合作的意愿。
一、供应商选择
产品质量合适
成本不仅包括采购价格， 还包括原料或零部件使用 过程中或生命周期结束前
商品名称：
供应 单位
一、供应商选择
自制与“外包” 单一供应商与多家供应商
国内采购与国际采购 直接采购与间接采购
二、供应商审核及资质认证
供应商审核：是供应商管理中的必要环节。是 为了了解供应商的优缺点、控制供应过程、促 进供应商改进的有效手段，也是降低经营风险、 保证持续供应的重要保障。
交货及时
整体服务水平是指供应商内部各 作业环节能够配合购买者的能力 与态度，如各种技术服务项目、 方便订购的措施、为订购节约费 用的措施等。
整体服务水平好 履行合同的承诺与能力
具体指标：安装服务、培 训服务、维修服务、升级 服务和技术支持服务。
一、供应商选择
产品质量合适
成本低 交货及时 整体服务水平好
2.10有无质量实验室？若有，主要设备及检测项目有：
2.11产品认证过程[ ]CCEE；[ ]UL；[ ]CSA；[
[ ]BSI；其他。
]DVE；
二、供应商审核及资质认证
3、生产计划及物料管理
3.1企划部门、生产部门、采购部门、销售部门关系与架构为（或附件）：
3.2相关人员数：生产计划：物料管制：客户服务（订单/送货安排）：
服务水平好。
长期标准主要在于评估供 应商是否能保证长期而稳 定的供应，其生产能力是 否能配合公司的成长而相 对扩展，是否具有健全的 企业体制、与公司相近的 经营理念，其产品未来发 展方向能否符合 公司的 需求，以及是否具有长期
合作的意愿。
一、供应商选择
产品质量合适
成本不仅包括采购价格， 还包括原料或零部件使用 过程中或生命周期结束前
商品名称：
供应 单位
采购与供应管理课件(PPT67页).ppt
6.最低的总成本。采购的利润杠杆效应 7.和谐、有效率的工作关系。 8.尽可能低的管理费用实现采购目标 9.提高公司的竞争地位
第二节 采购与供应管理的作用
一、利润杠杆作用 采购成本降低一定的比例时，企业的
利润率会上升更高的比例。 二、保障企业经营 三、提高企业整体运行效率
采购是企业进行生产的首要环节，有 效性会直接反应在其他部门的运作上。
趋势。
第一节 采购与供应管理的概念
一、采购与采购管理的概念
采购是一种常见的经济行为，从日常生 活到企业运作，从民间到政府，都离不开它。 无论是组织还是个人，要生存就要从外部获 取所需要的有形物品或无形服务，这就是采 购。
采购管理是指为了保障企业物资供应而 对企业的整个采购过程进行计划、组织、指 挥、协调和控制活动。
并做好部门间的协调工作。
2. 采购科长 （1）分派采购人员及助理的日常工作； （2）负责次要原料或物料之采购； （3）协助采购人员与供应商谈判价格、付
款方式、交货日期等； （4）采购进度之追踪；
（5）审核一般物料采购案； （6）市场调查； （7）供应商之考核。 3. 采购员 （1）经办一般性物料采购； （2）查访厂商；
二、供应与供应管理的概念
供应是指供应商或卖房向买方提供产 品和服务的全过程。供应与采购相辅相成。
供应管理：为了保质、保量、经济、 及时地供应生产经营所需要的各种物品， 对采购、储存、供料等一系列供应过程进 行计划、组织、协调和控制。
二、采购与供应管理的目标 1.提供不间断的物料、供应和服务 2.使库存投资和损失保持最低限度 3.保持、提高质量 4.发现有竞争力的供应商 5.将购的物资标准化
知识点回顾
（一）采购与供应链管理的作用
第八章 供应链采购管理 《供应链管理》PPT课件
一、采购
采购过程（见图8-1）。
图8-1 采购过程
一、采购
2. 采购活动是连接制造商与供应商的纽带 采购活动（见图8-2）。
图8-2 采购活动
二、基于供应链的采购管理模型
指采购部门负责对整个采购过程进行组 织、控制、协调，它是企业与供应商联系的 纽带。生产和技术部门通过企业内部的管理 信息系统根据订单编制生产计划和物料需求 计划。供应商通过信息交流，处理来自企业 的信息，预测企业需求以便备货，当订单到 达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。 这个模型的要点是以信息交流来实现降低库 存，以降低库存来推动管理优化。
图8-8 传统的采购模式中无法解决的一些涉及 全局性战略性的供应链问题
第二节 供应链管理 环境下的准时采购策略
一、准时采购的基本思想 二、准时采购对供应链管
理的意义 三、准时化采购的特点 四、准时采购的基本原则 五、准时采购的方法
一、准时采购的基本思想
准时采购也叫 JIT 采购，是一种先进 的采购模式，其基本思想是：在恰当时间、 恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提 供恰当的物品。
四、双赢供应关系管理
1. 信息交流与共享机制 为加强供应商与制造商的信息交流，应 着手以下五个方面工作（见图8-21）。
图8-21 加强供应商与制造商信息 交流与共享应着手的工作
四、双赢供应关系管理
2. 供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激 励是非常重要的。在激励机制的设计上，要 体现公平、一致的原则。给予供应商价格折 扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供 应商和制造商分享成功，同时也使供应商从 合作中体会到双赢机制的好处。
图8-12 采购过程对制造商的作用
一、采购在供应链中占据重要地位
采购与供应商的管理
采购与供应商的管理采购与供应商的管理在现代企业中起着至关重要的作用。
有效的采购与供应商管理可以帮助企业实现成本的控制和效益的提升，确保企业能够以最佳的价格和最适合的质量获取到所需的物资和服务。
本文将重点探讨采购与供应商管理的重要性，以及如何进行有效的管理。
一、采购与供应商管理的重要性采购与供应商管理对企业的重要性主要体现在以下几个方面：1. 成本控制：采购与供应商管理可以帮助企业降低采购成本，并确保所购买的物资和服务的质量满足标准。
通过与供应商建立稳定的合作关系，企业可以获得更有竞争力的价格，并实现规模经济效益。
2. 质量保证：采购与供应商管理可以确保所采购的物资和服务的质量符合企业的要求和标准。
通过对供应商进行严格的审核和评估，企业可以筛选出质量可靠的供应商，并与其建立长期的合作关系。
3. 供应链管理：采购与供应商管理涉及到企业的供应链，可以帮助企业优化供应链的运作，提高运输效率，降低库存成本，并确保物资和服务的及时供应。
通过有效的供应商管理，企业可以减少供应链中的风险，并应对突发事件和市场波动。
二、采购与供应商管理的方法要实现有效的采购与供应商管理，企业可以采取以下方法：1. 供应商选择：企业应制定明确的供应商选择标准，并根据标准评估和筛选供应商。
选择供应商时，重点考虑其质量能力、交货能力、价格竞争力和服务水平等因素。
同时，还需要考虑供应商的信誉和稳定性，以确保合作的长期性。
2. 合同管理：与供应商签订合同是采购与供应商管理的重要环节。
合同应明确规定双方的权利和义务，包括价格、数量、交货期限、质量标准、售后服务等内容。
企业应建立健全的合同管理制度，确保供应商按照合同履约，并建立合同履约的监督和评估机制。
3. 供应商评估：采购与供应商管理需要对供应商进行定期评估。
评估内容可以包括供应商的交货准时率、质量合格率、客户投诉率等指标。
评估结果可以用于供应商的绩效考核和补充性合作协议的签订。
4. 风险管理：采购与供应商管理需要关注供应链中的风险，并采取相应的应对措施。
PPT《现代企业采购管理模式VMI供应商管理库存课程教材》采购管理.ppt
降低了换货和退货成本
因成功实施了VMI理论，厂商和客户之间关 系趋于稳定和信任，厂商会对客户产品的 质量会进一步研究，从而提升的供应商的 制造水平，厂商所交天能集团的物料杯认 为都是良品，减少了退货而产生的运费和 重新上模具加工的工时损失，以及大大地 提高供应商人员工作热情和士气。（因基 本上都是连续生产），反而保证了质量。
天能集团VMI的基本流程
下一步
采购部门整理后， 把高低库存数据于25日
发布给相关供应商
天能集团VMI的基本流程
下一步
供应商根据天能集团公司 高低库存数据， 安排生产加工.
天能集团VMI的基本流程
下一步
厂商每2--3个工作日邮件 通知天能集团采购人员， 某个或某些物料实际库存数据
以便我司调拨
VMI下的采购模式： 需求方 持续消耗库存 ，然后按需求通知到货 ， 持续消耗库存，接 收补货物指令并确认 ， 生产领料，并记为自有资产， 每月初结算货 款 供应方 登陆邮件分析库存状况，下厂级生产计划，通知客户收货，并 补充库存到客户工厂 ，开发票
天能集团VMI的基本流程
开始
生管部每个季度的第三个月的 20日发布高低库存线通知 采购部门。（邮件通知）
VMI的精神是： 协作、互惠、 保持稳定长久的供需关系、 共同改进相关流程 .
实施VMI的条件
1，双方（供应商方和客户方）必须开通上 网联络，最起码的条件是需要开通邮箱， 以便日常工作沟通，达到数据相互集成， 实现实时、有效的信息共享。
2，供应商方面需要有生产某种产品的机器 设备、工作人员以及仓库空间，以便根据 客户方提供的数据在最短的时间内立即安 排生产出来。
对于已经实施了VMI的供应商，没有做到按时交 货的，给我司带来停工待料等经济损失的，我 司将根据损失工时每人每小时罚款20元人民币 的向供应商索赔，具体罚款金额以实际工时计 算。特殊情况除外（如模具损坏，停电等）.
企业采购管理课件
原来采购资金为： 如果可以在原材料采购上降成本压缩10%， 原来采购中每100元的物品用90元采购。 可以节省资金的数量为： 整个公司的利润也只有6000万，所以，只要 能把采购费用降低10％，就可以使得利润翻一 番！
6
3.2 采购管理的目标和内容
采购管理，即为保障企业物资供应而对企业采购 活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。
• 长期目标型：特征是建立一种合作伙伴关系， 双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合， 不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本， 提高供应链的竞争力。
• 渗透型：是把对方企业看成为自己企业的延伸， 是自己的一部分。或者互相投资、参股等，以 保证双方利益的共享与一致性；或是在组织上 保证双方派员加入对方的有关业务活动。
• 从供应链角度看，采购活动和 企业物流活动都是整个供应链的 一部分。
• 从供应的角度看，采购是整个 供应链管理中“上游控制”的主 导力量。
4
3.1.2 采购重要性
▪ 降低企业成本和提高资金效率 ▪ 满足制造产品需求 ▪ 采购的战略角色 ▪ 企业采购环节存在巨大的改进空间
比较一下！
5
物流实例
上海电机厂采购资金大约占销售额60%；初 步估算，目前如果上电厂年产值（销售额）10 亿元人民币，净利润6000万元人民币。
缺点：手续过多，过程过长；专业性强， 责任重大。
9
▪ 分散采购
企业由总部的下属机构各自实施为满足自 身生产经营所需采购过程。
优点：可以有效地完善和补充集中采购的不 足，增强基层工作的责任心、积极性，有利于采 购各环节的协调配合，占用资金少，占用库存空 间小，手续简单，过程短，直接快速。
缺点：权利分散，不利于采购成本的有效降 低，决策层次低，易于产生暗箱操作，对供应商 的政策不统一，市场调研分散，难以培养采购专 家。
6
3.2 采购管理的目标和内容
采购管理，即为保障企业物资供应而对企业采购 活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。
• 长期目标型：特征是建立一种合作伙伴关系， 双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合， 不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本， 提高供应链的竞争力。
• 渗透型：是把对方企业看成为自己企业的延伸， 是自己的一部分。或者互相投资、参股等，以 保证双方利益的共享与一致性；或是在组织上 保证双方派员加入对方的有关业务活动。
• 从供应链角度看，采购活动和 企业物流活动都是整个供应链的 一部分。
• 从供应的角度看，采购是整个 供应链管理中“上游控制”的主 导力量。
4
3.1.2 采购重要性
▪ 降低企业成本和提高资金效率 ▪ 满足制造产品需求 ▪ 采购的战略角色 ▪ 企业采购环节存在巨大的改进空间
比较一下！
5
物流实例
上海电机厂采购资金大约占销售额60%；初 步估算，目前如果上电厂年产值（销售额）10 亿元人民币，净利润6000万元人民币。
缺点：手续过多，过程过长；专业性强， 责任重大。
9
▪ 分散采购
企业由总部的下属机构各自实施为满足自 身生产经营所需采购过程。
优点：可以有效地完善和补充集中采购的不 足，增强基层工作的责任心、积极性，有利于采 购各环节的协调配合，占用资金少，占用库存空 间小，手续简单，过程短，直接快速。
缺点：权利分散，不利于采购成本的有效降 低，决策层次低，易于产生暗箱操作，对供应商 的政策不统一，市场调研分散，难以培养采购专 家。
现代采购与供应管理(课件)
第一章Fra bibliotek采购概述
本章学习目标
掌握采购和采购管理的含义和地位； 掌握采购和采购管理的含义和地位； 掌握采购品的主要类型； 掌握采购品的主要类型； 掌握采购的基本原则和流程； 掌握采购的基本原则和流程； 了解供应链环境下采购管理的新特点； 了解供应链环境下采购管理的新特点； 掌握采购与供应链管理的成功因素。 掌握采购与供应链管理的成功因素。
第二章
采购组织管理
本章学习目标
掌握采购部门在组织中的地位的决定因素； 掌握采购部门在组织中的地位的决定因素； 熟悉采购部门的职责； 熟悉采购部门的职责； 了解采购组织的设计原则； 了解采购组织的设计原则； 掌握采购组织的基本类型； 掌握采购组织的基本类型； 了解采购经理的职责； 了解采购经理的职责； 掌握供应链背景下对于采购人员提出的新要求； 掌握供应链背景下对于采购人员提出的新要求； 熟悉采购部门与企业中其他部门之间的配合关系； 熟悉采购部门与企业中其他部门之间的配合关系； 了解未来采购组织的特征。 了解未来采购组织的特征。
二、采购的基本流程
1.明确采购需求 2.制订采购计划 3.供应商选择 4.签订采购合同 5.发出订单 6.交货验收 7.绩效评价及售后服务
图1-1 采购基本流程图
第四节 供应链环境下的采购管理
一、采购在企业生产及供应链中的重要地位 采购是沟通生产需求和物资供应的纽带， 采购是沟通生产需求和物资供应的纽带，也是联系 企业原材料和半成品生产之间的桥梁。 企业原材料和半成品生产之间的桥梁。可以通过加强采 购管理来增强供应链的系统性和集成性， 购管理来增强供应链的系统性和集成性，提高企业敏感 性和响应性，从而使供应链系统实现无缝连接， 性和响应性，从而使供应链系统实现无缝连接，为提高 供应链上企业的同步化动作效率打下基础。 供应链上企业的同步化动作效率打下基础。 采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。 采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对 于典型的制造型企业来说，采购成本（ 于典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零 部件）要占产品总成本的60% 60%， 部件）要占产品总成本的60%，如汽车行业的采购成本约 占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终 占一辆车成本的80%。 80% 产品的定价和企业的利润， 产品的定价和企业的利润，良好的采购将直接增加企业 的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。 的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。
本章学习目标
掌握采购和采购管理的含义和地位； 掌握采购和采购管理的含义和地位； 掌握采购品的主要类型； 掌握采购品的主要类型； 掌握采购的基本原则和流程； 掌握采购的基本原则和流程； 了解供应链环境下采购管理的新特点； 了解供应链环境下采购管理的新特点； 掌握采购与供应链管理的成功因素。 掌握采购与供应链管理的成功因素。
第二章
采购组织管理
本章学习目标
掌握采购部门在组织中的地位的决定因素； 掌握采购部门在组织中的地位的决定因素； 熟悉采购部门的职责； 熟悉采购部门的职责； 了解采购组织的设计原则； 了解采购组织的设计原则； 掌握采购组织的基本类型； 掌握采购组织的基本类型； 了解采购经理的职责； 了解采购经理的职责； 掌握供应链背景下对于采购人员提出的新要求； 掌握供应链背景下对于采购人员提出的新要求； 熟悉采购部门与企业中其他部门之间的配合关系； 熟悉采购部门与企业中其他部门之间的配合关系； 了解未来采购组织的特征。 了解未来采购组织的特征。
二、采购的基本流程
1.明确采购需求 2.制订采购计划 3.供应商选择 4.签订采购合同 5.发出订单 6.交货验收 7.绩效评价及售后服务
图1-1 采购基本流程图
第四节 供应链环境下的采购管理
一、采购在企业生产及供应链中的重要地位 采购是沟通生产需求和物资供应的纽带， 采购是沟通生产需求和物资供应的纽带，也是联系 企业原材料和半成品生产之间的桥梁。 企业原材料和半成品生产之间的桥梁。可以通过加强采 购管理来增强供应链的系统性和集成性， 购管理来增强供应链的系统性和集成性，提高企业敏感 性和响应性，从而使供应链系统实现无缝连接， 性和响应性，从而使供应链系统实现无缝连接，为提高 供应链上企业的同步化动作效率打下基础。 供应链上企业的同步化动作效率打下基础。 采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。 采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对 于典型的制造型企业来说，采购成本（ 于典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零 部件）要占产品总成本的60% 60%， 部件）要占产品总成本的60%，如汽车行业的采购成本约 占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终 占一辆车成本的80%。 80% 产品的定价和企业的利润， 产品的定价和企业的利润，良好的采购将直接增加企业 的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。 的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。
《采购供应商管理》PPT课件
8
8×1=8
4
4×1=4
10×1=10
3
9
9×1=9
18
8×2=16
23
10×1=10
4
16
10
10×1=10
12
6×2=12
综合延
期加权
51
64
10×1=10 10×2=20
3×3=9 10×1=10
2×2=4
64
每单
12.8
16
16
平均值
供给商效劳等级评定
评定项目 合作程度 文 件 的 精确性 响应速度 售后服务
合计
加权 2 2 2 4 10
得 分 （ 10 分 满 分 ）
A
B
C
8
9
7
7
8
8
7
8
7
8
9
8
30 34 30
加权得分
A
B
C
16 18 14 14 16 16
14 16 14 32 36 32
76 86 76
评定结果
加 权 （ %）
A
B
C
质量
50
0 .5 × 8 0 = 4 0
0 .5 × 7 5 = 3 7 . 5
市场的情况是不断变化的，因此公司会 不断修订对供给商的评价标准。
TCL的供给商评价
目前TCL的供给商根本能做到100%的合 格率 ，因此评价的主要内容是价格。 TCL一般要求供给商提供一个详细的本钱 分析表，即供给商的产品由哪些材料组 成，本钱构成情况如何？
TCL有一个长期的根本思路，即合格的供 给商队伍不应该是静态的，而应该是动 态的，这样才能引入竞争机制。
供应商的选择与管理教材(PPT 37张)
确定各目标(选择准则)的权重，将多目标规划问题 转化为单目标规划问题。 对质量和交货期等都能满足要求的供应商，一般 需要通过计算采购成本来进行比较分析。
4、多目标数学规划法
5、采购成本比较法
第三节 供应商审核与考评
一、供应商的审核
1、 审核分类
（1）产品层次 确认供应商的产品质量，必要时还可要求供应商 改进产品质量以符合企业的要求。 （2）工艺过程层次 针对质量水平对生产工艺有很强依赖性的产品。
案例分析
克莱斯勒与供应商的密切合作
克莱斯勒指定某些供应商为组长，职责是监督相 关供应商合作设计、制造出各类零部件。 以汽车上的座椅为例，以前工人要在装配线上把 150家供应商提供的零件装配成座椅；而现在， 克莱斯勒则只需从供应公司直接采购座椅。 讨论：
供应商关系管理对于企业发展的重要意义。
第一节 供应商管理的概念
二、供应商管理的目标及战略
2、供应商管理的战略
设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应 结构； 采用一种能使采购成本最小的采购方法； 与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、 提高质量的长期合作关系。
第一节 供应商管理的概念
三、供应商管理的意义
提升企业核心能力
1、直观判断法
定性选择方法，常用于选择企业非主要的原材料 的供应商。 定量选择方法，其基本原理是给每个准则分配一 个权重，将供应商各项准则的得分与相应准则权 重的乘积求和，得到最终的评价结果。
2、线性权重法
第二节 供应商选择
四、供应商选择的方法
3、层次分析法
基本原理：根据具有递阶结构的目标和子目标(选 择准则)以及约束条件等对供应商进行评价。
4、多目标数学规划法
5、采购成本比较法
第三节 供应商审核与考评
一、供应商的审核
1、 审核分类
（1）产品层次 确认供应商的产品质量，必要时还可要求供应商 改进产品质量以符合企业的要求。 （2）工艺过程层次 针对质量水平对生产工艺有很强依赖性的产品。
案例分析
克莱斯勒与供应商的密切合作
克莱斯勒指定某些供应商为组长，职责是监督相 关供应商合作设计、制造出各类零部件。 以汽车上的座椅为例，以前工人要在装配线上把 150家供应商提供的零件装配成座椅；而现在， 克莱斯勒则只需从供应公司直接采购座椅。 讨论：
供应商关系管理对于企业发展的重要意义。
第一节 供应商管理的概念
二、供应商管理的目标及战略
2、供应商管理的战略
设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应 结构； 采用一种能使采购成本最小的采购方法； 与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、 提高质量的长期合作关系。
第一节 供应商管理的概念
三、供应商管理的意义
提升企业核心能力
1、直观判断法
定性选择方法，常用于选择企业非主要的原材料 的供应商。 定量选择方法，其基本原理是给每个准则分配一 个权重，将供应商各项准则的得分与相应准则权 重的乘积求和，得到最终的评价结果。
2、线性权重法
第二节 供应商选择
四、供应商选择的方法
3、层次分析法
基本原理：根据具有递阶结构的目标和子目标(选 择准则)以及约束条件等对供应商进行评价。
现代采购与供应的关系管理
现代采购与供应的关系管理引言在现代商业环境中，采购和供应是企业运作的重要组成部分。
采购是指企业从外部获得所需的物品和服务，而供应则是指向企业提供物品和服务的过程。
采购与供应的关系管理是现代企业成功经营的关键因素之一。
本文将探讨现代采购与供应的关系管理，包括理解采购与供应的概念、采购与供应之间的联系以及有效管理采购与供应的方法。
1. 采购与供应的概念1.1 采购采购是指企业为满足生产和经营目标而购买产品、设备、材料等物品的过程。
采购包括供应商选择、采购计划制定、采购执行和采购后续管理等环节。
采购的目标是以最低的成本获得最好的质量和服务，并确保供应的及时性和可靠性。
1.2 供应供应是指向企业提供物品和服务的过程。
供应包括供应商选择、供应计划制定、供应执行和供应后续管理等环节。
供应的目标是确保企业的生产和运营不受物资短缺或质量问题的影响，以保证产品的及时交付和质量达标。
2. 采购与供应之间的联系采购与供应是相互关联的。
采购的成功依赖于供应的可靠性和灵活性，而供应的效果又取决于采购方的需求和要求。
2.1 采购对供应的影响采购对供应有以下几方面的影响：•采购需求的准确性：准确的采购需求可以帮助供应方更好地规划和组织生产，以满足企业的需求。
•供应商选择：优秀的供应商可以提供高质量的物品和服务，从而提高企业的产品质量和竞争力。
•采购合同和协议：合理的采购合同和协议可以确保供应方按时交付物品和服务，并对质量问题负责，保护企业的权益。
2.2 供应对采购的影响供应对采购有以下几方面的影响：•供应的可靠性：可靠的供应可以保证企业的生产和经营不受物资短缺或质量问题的影响。
•供应的灵活性：灵活的供应可以满足企业的需求变化，以适应市场的快速变化。
•供应的成本：供应的成本直接影响到采购的成本和企业的利润。
3. 有效管理采购与供应的方法为了实现良好的采购与供应的关系管理，企业可以采用以下方法：3.1 供应链管理供应链管理是一种综合性的管理方法，通过整合和优化供应链中的各个环节，实现供应链的高效运作。
采购与供应商管理分析精品PPT课件
比价采购的优缺点
优点
缺点பைடு நூலகம்
(1)节省时间及费用 (2)比较公平 (3)减少弊端
(1)选择供应商范围小 (2)信息不充分
3、议价采购
议价采购，是指由买卖双方直接讨价还 价实现交易的一种采购行为。
议价采购的优缺点
优点
缺点
(1)节省采购费用 (2)节省采购时间 (3)减少失误，增加弹性 (4)可与供应商发展互惠关 系
所有的谈判技巧都是以信息为前提，信息的 多与寡、对与错，都直接影响谈判手段、技 巧的应用，信息的运用情况，直接影响谈判 结果。
招标和投标是招标采购过程的两个方面， 分别代表了采购方和供应商的交易行为。
（1）、公开招标采购作业流程
制作招标文件、刊登公告
招标
并开始发售招标文件
投标
开标 评标 定标 签约
投标人按照招标文件的规定 编制投标文件
按照招标文件规定的时间、地点 和程序以公开形式进行
组建评标委员会，评标委员会负责 评标 ，确定一至三名中标候选人， 招标人从中标候选人中确定中标人
• 从企业采购的实践来看，经常采用的主要 有招标采购、比价采购、议价采购三种方 式。
• 1、招标采购
• 招标采购：由招标人（采购方）发出采购 招标公告或通知，邀请投标人（潜在供应 商）前来投标，最后由招标人通过对投标 人所提出的价格、质量、交期(lead time)、 技术、生产能力和财务状况等各种因素进 行综合比较分析，确定其中最合适的投标 人作为中标人，并与其签订供货合同的整 个过程。
• 采购的5R目标： 在确保适当的质量(Right Quality), 以适当的价格(Right Price)， 在适当的时间(Right Time)， 从适当的供应商(Right Vendor) 采购适当数量（Right Quantity）的物品和服务。
采购管理教学第11讲供应商管理和招标采购.ppt
4、成本结构
工业相关成本 成本理解 成本控制/减少努力
5、递送绩效
绩效承诺 提前期要求 响应性
6、技术/流程能力
产品创新 过程创新 研发
7、信息系统能力
EDI能力 CAD/CAM
8、一般
少数供应商支持 环境要求 供应商的供应基础管理
指标可量化性
权重(10) 2.0
次级权重
0.5 0.8 0.7
1.0
• 11.5 供应商开发管理
供应商管理全过程
研发、生产、采购战略
供应商优化
自制/采购决策 采购商品管理
供应市场调研分析
供应商改进和发展 供应商绩效考评
供应商评价与选择
供应商协议、合同履行
供应商质量审核
供应商资质认证
供应商分类和关系
教材图7-1 供应商管理过程示意图
11.1 供应商选择管理
• 确定产品规格和采购计划之后，采购质量保证过程的下 一个阶段就是选择一个或几个有能力按规格供货的供应 商。
- Workers/ Machines
Process control
- SPC/ SQC
- Six Sigma/ CPK Process Bands
Organization and management of quality systems
Documented systems/procedures
• 供应商评选由谁负责？ • 单独采购人员 Buyer alone • 跨功能团队 Cross-Function Teams
-供应管理团队 Sourcing team -供应商绩效评估团队 Supplier performance evaluation team -供应商认证团队 Supplier certification team -新产品开发团队 New product development team • 商品团队 Commodity Teams
工业相关成本 成本理解 成本控制/减少努力
5、递送绩效
绩效承诺 提前期要求 响应性
6、技术/流程能力
产品创新 过程创新 研发
7、信息系统能力
EDI能力 CAD/CAM
8、一般
少数供应商支持 环境要求 供应商的供应基础管理
指标可量化性
权重(10) 2.0
次级权重
0.5 0.8 0.7
1.0
• 11.5 供应商开发管理
供应商管理全过程
研发、生产、采购战略
供应商优化
自制/采购决策 采购商品管理
供应市场调研分析
供应商改进和发展 供应商绩效考评
供应商评价与选择
供应商协议、合同履行
供应商质量审核
供应商资质认证
供应商分类和关系
教材图7-1 供应商管理过程示意图
11.1 供应商选择管理
• 确定产品规格和采购计划之后，采购质量保证过程的下 一个阶段就是选择一个或几个有能力按规格供货的供应 商。
- Workers/ Machines
Process control
- SPC/ SQC
- Six Sigma/ CPK Process Bands
Organization and management of quality systems
Documented systems/procedures
• 供应商评选由谁负责？ • 单独采购人员 Buyer alone • 跨功能团队 Cross-Function Teams
-供应管理团队 Sourcing team -供应商绩效评估团队 Supplier performance evaluation team -供应商认证团队 Supplier certification team -新产品开发团队 New product development team • 商品团队 Commodity Teams
商品采购管理采购供应商管理PPT课件
关的业务决策等进行全面的管理与支持。
《波音公司供应商关系》（案例分析）
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情景四 采购供应商管理 模块三 供应商关系管理的概念 供应商关系信息管理
信息管理的内容 实现信息管理解决方案的关键技术
供应商关系管理的建立，涉及到 广泛的基础信息，例如： 供应商（现行的，过去的，潜在 的）的基础资料，包括组织，人 员，联络方法，地址，交通等；
情景一 走近采购
情景二 采购计划管理
情景三 情景四 情景五
采购价格管理 采购供应商管理 采购招投标管理
情景六 采购订单与采购合同管理
情景七 采购控制与风险管理
1
情景四 采购供应商管理
供应商的选择和管理是整个采购体系的核心， 其表现也关系到整个采购部门的业绩。在新的竞争 环境中，企业越来越面临着缩短交货期、提高产品 质量、降低成本和改进服务的压力。
模块三
供供应应商商的的 绩绩效效评评估估
要要点点
经经营营 能能力力 成成本本 对对应应
技技术术 能能力力 工工程程管管 理理能能力力
21
情景四 采购供应商管理
供应商的资质管理
供应商绩效管理
供应商关系管理
模块三
供供应应商商的的 绩绩效效评评估估
指指标标
质质量量 考考评评 经经济济 考考评评
供供应应 考考评评 支支持持合合作作 服服务务考考评评
13
•
14
情景四 采购供应商管理
选择供应商应 选择供应商的原则 选择供应商的步骤 选择供应商的方法 考虑的因素
直观判断法 线性权重法
模块二
层次分析法 多目标数学规划法
采购成本法
作业成本法
数据包络分 析法(DEA)
采购与供应商管理-(2)ppt课件
LOGO
三、 ABC分析法
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❖ ABC分析法概述 ▪ ABC分析法最初来源于人口管理理论 ▪ 确定重要性的主要依据是：
• 第一，对于用户企业生产的重要性；例如，是用户企 业生产所需的主要物资，或者是关键物资。
• 第二，是用户企业需求量最大的物资。 • 第三，是贵重物资。虽然需求量不大，但是很贵重。
采购与供应商管理
案例：
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个人采购
家庭采购 企业采购 政府采购
其他采购
问题：请举出你的一次采购经历
第一节 采购管理概述
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❖一、采购概念 ❖二、采购管理 ❖三、采购管理与库存控制
一、采购概念
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❖（一）采购的含义 ❖（二）采购的分类 ❖（三）采购的过程
一、采购概念
（一）采购的含义 1.定义：
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❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖
供供供供供资供
应应应应应源应
商商商商商市商
激使选考开场调
励用择核发调查
与
查
控
制
二、供应商调查与开发
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（一）供应商调查
（二）供应商的 开发
（一）供应商调查
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1
初步供应商 调查
2
资源市场调 查
3
深入供应商 调查
1、初步供应商调查
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❖
初步供应商调查的目的
（二）供应商使用
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❖ 进入供应商使用的第一个工作，就是要签订一份与 供应商的正式合同
❖ 在供应商使用的初期，采购企业的采购部门，应当 和供应商协调，建立起供应商运作的机制，相互在 业务衔接、作业规范等方面建立起一个合作框架。
❖ 采购企业在供应商使用管理上，应当摈弃“唯我” 主义，建立“共赢”思想。
传统采购与现代采购的分析课件
传统采购与现代采购的 分析课件
目录 CONTENT
• 传统采购概述 • 现代采购概述 • 传统采购与现代采购的比较分析 • 现代采购的优势与挑战 • 传统采购向现代采购的转型 • 案例分析
01
传统采购概述
传统采购的定义
01
传统采购是指企业根据生产、运 营等需求，通过市场购买所需商 品或服务的行为。
02
传统采购通常是由采购部门负责 ，与供应商进行谈判、协商，并 签订采购合同。
传统采购的特点
01
02
03
交易性
传统采购更重视与供应商 的短期交易关系，缺乏长 期合作和战略伙伴关系的 建立。
被动性
传统采购通常是根据生产 或运营需求进行被动响应 ，缺乏对市场变化的主动 预测和应对。
缺乏透明度
传统采购过程中信息不透 明，容易产生灰色地带和 腐败现象。
04
现代采购的优势与挑战
现代采购的优势
高效性
全球采购
现代采购利用先进的技术和工具，如电子 采购系统、数据分析等，大大提高了采购 流程的效率和准确性。
随着全球化的发展，现代采购可以充分利 用全球资源，寻找更优质的供应商和更低 的价格。
透明度
战略合作
现代采购强调透明度，通过公开、公正的 竞争，减少不正当交易和腐败行为。
在采购过程中，应充分了解和遵守相 关法律法规，避免合规风险。
强化信息安全措施
采用先进的信息安全技术，如加密、 防火墙等，确保采购过程中的信息安 全和客户隐私。
05
传统采购向现代采购的 转型
转型的必要性
适应市场变化
随着市场竞争加剧和客户需求多 样化，传统采购模式已无法满足 企业快速响应市场需求和降低成
传统采购的流程
目录 CONTENT
• 传统采购概述 • 现代采购概述 • 传统采购与现代采购的比较分析 • 现代采购的优势与挑战 • 传统采购向现代采购的转型 • 案例分析
01
传统采购概述
传统采购的定义
01
传统采购是指企业根据生产、运 营等需求，通过市场购买所需商 品或服务的行为。
02
传统采购通常是由采购部门负责 ，与供应商进行谈判、协商，并 签订采购合同。
传统采购的特点
01
02
03
交易性
传统采购更重视与供应商 的短期交易关系，缺乏长 期合作和战略伙伴关系的 建立。
被动性
传统采购通常是根据生产 或运营需求进行被动响应 ，缺乏对市场变化的主动 预测和应对。
缺乏透明度
传统采购过程中信息不透 明，容易产生灰色地带和 腐败现象。
04
现代采购的优势与挑战
现代采购的优势
高效性
全球采购
现代采购利用先进的技术和工具，如电子 采购系统、数据分析等，大大提高了采购 流程的效率和准确性。
随着全球化的发展，现代采购可以充分利 用全球资源，寻找更优质的供应商和更低 的价格。
透明度
战略合作
现代采购强调透明度，通过公开、公正的 竞争，减少不正当交易和腐败行为。
在采购过程中，应充分了解和遵守相 关法律法规，避免合规风险。
强化信息安全措施
采用先进的信息安全技术，如加密、 防火墙等，确保采购过程中的信息安 全和客户隐私。
05
传统采购向现代采购的 转型
转型的必要性
适应市场变化
随着市场竞争加剧和客户需求多 样化，传统采购模式已无法满足 企业快速响应市场需求和降低成
传统采购的流程
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2
一、战略采购与采购管理理念
1、采购职能的重要性
GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是
公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管 理费用！”
采购金额占销售收入的百分比 例：IBM 1998-美国 1993——35% 食品生产 62% 1996——49% 纺织品 60% 1999——52% 石油产品 80%
2019/3/16
6
一、战略采购与采购管理理念
3.采购的间接作用
信息源（价格、产品的可用性、新供应源、新技术） 对效率的影响 对竞争地位和顾客满意度的影响（例：汽车制造商） 对企业形象的影响（供应商对企业的看法） 管理战略（鼓励竞争？有限选择国内货源？）
18% 32%
采购员向董事会汇报战略方案的比例
2019/3/16
5
一、战略采购与采购管理理念
2、常见的采购误区
采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判 采购就是收礼和应酬, 不吃/拿 白不吃/拿 采购管理就是要经常更换采购人员, 以防腐败 采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方 降低采购成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应 商降价
润
主要活动
2019/3/16
10
5、采购在价值链中的角色
主要活动
MTS (Make (and distribute) to Stock) MTO (Make to Order) ETO (Engineering to Order)
辅助活动
研发单位的实验室设备 计算中心的计算机软件及硬件 销售人員及高层主管座车的租赁 办公室的设备 餐厅的食物与饮料 厂务清洁用的材料….
2019/3/16
13
一、战略采购与采购管理理念
8.采购功能的历史沿革
作用 职能 战略
出定单
谈判降价
关注交易
商务型采购
流程，控制
团队、区域谈判、集中采购、 成本管理 供应商及采购的早期参与、采 购战略
总拥有成本
协调综合采购
支持公司核心业务
战略采购
集成采购战略、供应链管理、 解决方案、项目管理
2019/3/16
44%
43%
43%
42%
40%
38%
36%
33%
34%
34%
人事费用
• 工资 • 其他人事费用
采购费用
• 原材料 • 产品及服务
42%
44%
45%
47%
47%
48 %
52 %
52 %
52 %
52 %
52 %
FY 89/90
FY 00 / 01 4
2019/3/16
一、战略采购与采购管理理念
采购内容的覆盖：生产、服务、转包 采购的区域：全球 采购的影响由内及外：延伸至客户、延伸至研究开发
14
一、战略采购与采购管理理念
9. 采购的发展趋势 1）电子采购
例1：国石油应用电子商务解决方案，大大降低了成本。如一笔6 亿多元的网上采购，仅用7个小时完成，节约资金1.2亿元。 例2：世界上最大的零售商美国沃尔玛连锁公司正在尝试用电子 邮件、视频会议来精简采购程序,缩短采购大会的会期,不见面做 生意。 例3：非典期间，提供网络视频等产品的神州网讯日子特别舒心, 以前是自己到处求人,推销产品,还没有多少人愿意过问,而在非 常时期,每天都有客户主动找上门,要求进行网上会议、采购等商 务活动。 ,通过电邮定货、利用视频 看货,以及通过网络招标成为政府和企业的最佳选择。河北、广 州、青岛等地网上招商会,成为采购和投资业务洽谈的主渠道。 中国石化网、中国国际招标网等从事采购的网络平台,在此期间 收入都所有增长。
1990 1997
首席采购官头衔 副总裁 主任 经理 31% 30% 18%
7
采购报告提交执行委员会的比例
1990
1997
2019/3/16
50%
83%
一、战略采购与采购管理理念
4、采购经营环境变迁
Global competitors in local markets 竟争来自世界各地
Cost Improvement Imperative 成本上涨 Quality is a given Customer is king Rapidly Changing Customer 质量为必须之要素 顾客须全面滿足 Expectation 顾客期望迅速改变 Speed is essential Accelerated Competitive Pressure New technology Introductions 迅速反应` 竟争加剧 新技术的出现 Stockholders pressure for dividends, profitability 股东对盈利及分红的要求
Change is constant and here to stay 改变为必然
2019/3/16
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一、战略采购与采购管理理念
售价
利润 成本
Cost
2019/3/16
Down
9
一、战略采购与采购管理理念
5、采购在价值链中的角色
企业的基本设施 辅 助 活 动 人力资源管理 科技开发 采 购 利 进料 后勤 生产 作业 出貨 后勤 销售 服务 润 利
2019/3/16
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一、战略采购与采购管理理念
7、传统的采购模式的六大问题：
采购供应双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，是 典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为； 无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠 纷不断； 供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合 作； 响应用户需求能力迟钝； 利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远， 是腐败温床； 生产部门与采购部门脱节，造成大库存，占用大量流动 资金。
计算机及电子产品
2019/3/16
47%
3
西门子采购成本与总销售额的对比
销售收入
成本
• • • • • • 资金投入成本 销售费用 生产费用 研发费用 …… 43% 利润 63''2 73''0 78''5 81''6 84''6 88''8 94''2 107''0 117''7
130‘’5 138‘’5
采购与供应商管理
甲上咨询顾问(昆山)有限公司 顾问师：吴搏/Bob Wu E-mail:BobWu@
2019/3/16
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一、战略采购与采购管理理念 二、采购组织的作用与架构 三、采购成本分析与谈判技巧 四、采购物品的战略分类及策略 五、供应市场的分析 六、供应商管理
2019/3/16
2019/3/16
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一、战略采购与采购管理理念
6、战略采购
针对某一特定物资或服务，通过内部客户需求分析，外 部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较 (benchmarking)的基础上设定该物品的长短期的采购目 标、达成目标所需的采购策略及行动计划。 传统采购： 零散的、短 期的、被动 的 策略性、 预见性、 整体性