各咨询公司CRM业务比较
中国CRM厂商十大排名
中国CRM厂商十大排名一、社交型CRM 八百客800APP-CRM致力于向客户提供以Platform-as-a-Service（PaaS）管理自动化平台为核心的的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
八百客的"社交企业"使用全新的方式在企业内部实现交流与协作。
提高企业协同办公效率。
二、云计算XTools CRMXToolsCRM是“帮助企业优化销售过程，管理销售团队，提升销售业绩的工具”。
比较适用于快速成长的企业，无论何时何地，用电脑或手机通过互联网登录专属帐号轻松实现业务管理。
2012年，XTools形成了以CRM软件为核心、综合电子账本、来电精灵和销售自动化软件群，并推出行业极具代表性的移动产品随身行和打天下。
三、PaaS CloudCC CRMCloudCC是业界领先的中国信息化领域前沿技术与服务的供应商，致力于为客户提供专业、全面的客户关系管理系统和行业解决方案。
在国内拥有3000+企业客户，在IT高科技、管理咨询、教育、医疗器械、医药保健、餐饮服务、家居、净水、传媒、汽车等领域拥有丰富的实践经验。
目前已为华胜天成、励展集团、汇丰银行、三精药业、智德盛投资、黑弧奥美、香港科技大学、中闻律所、莫尼塔咨询、李宁、雅玛多物流、北极星Polaris、中和资本、苹果电脑、顾家家居等行业先进企业提供了专业化行业解决方案，受到业内广泛好评。
CloudCC全方位CRM客户解决方案，由CloudCC第三代PaaS平台提供支持，凝聚了内存计算、云计算、企业移动应用和协同等强大功能，帮助企业超越传统客户关系管理（CRM），革新企业与客户之间的互动方式。
同时，借助由CloudCC第三代PaaS平台提供支持的内存计算平台的强大功能，进行端到端的客户互动，企业能够实时处理和分析不同数据源的海量数据，随地获取实时的、可执行的、真正360 度全方位的客户洞察力，帮助企业提高营销效果，改善销售业绩，提升服务质量，并实现客户资源利用最大化。
客户关系管理
客户关系管理1.比较三条不同客户关系管理的定义，分析各自的侧重点和内容，并谈谈你对客户关系管理的理解和认识。
（1）高德纳咨询公司对客户的定义是：客户关系管理是代表增进赢利、收入和客户满意度而设计的企业范围的商业战略的商业战略。
高德纳咨询公司强调客户关系管理是一种商业战略而不是一套系统。
它涉及的范围是整个企业而不是一个部门，它的战略目标是增进赢利、销售收入和提升客户满意度。
（2）客户关系管理的理念说认为，客户关系管理是企业处理其经营业务及客户关系的一种态度、倾向和价值观，是一种管理理念，其核心思想是将客户视为最重要的企业资产，通过完善的客户服务和深入的客户分析，发现并满足客户的个性化需求，不断增加企业带给客户的价值，提高客户的满意度和忠诚度，以此建立和巩固企业与客户的长期稳定的关系，使企业获得可持续发展的动力。
（3）客户关系管理的行动说认为，客户关系管理是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。
强调企业与客户的互动沟通，而且这种沟通是富有意义的，能够基于此来了解客户并在了解客户的基础上影响客户的行为，通过这样的努力最终可以获得更多的客户、留住老客户，从而达到让客户创造价值的目的。
（4）我对客户关系管理的理解和认识：客户关系管理是一个以赢利为目标，通过不断加强与顾客交流沟通、不断了解顾客需求、不断对产品及服务进行改进和提高来提升顾客满意度、保证客户终身价值、实现企业可持续发展的过程。
它是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，使企业从“以产品为中心”向“以客户为中心”的模式转移。
2.查阅资料，通过一个案例论述数据挖掘技术对CRM中的影响数据挖掘技术已成为获取有价值信息的重要技术和工具。
美国Firstar银行使用数据挖掘技术，根据客户的消费模式预测什么时候为客户提供什么样的产品。
它们在公共数据库中找到关于每位消费者的大量信息，透彻分析消费者消费特点以及投入到新产品中的原因，在数据库中找到一种模式，从而能够为银行开发的每种新产品找到最合适的消费者。
三家CRM失败案例
三家CRM失败案例1.误解客户1994年，通用汽车金融服务公司(General Motors Acceptance Corp)的商业抵押业务(GMACCM)被拆分成独立公司时，只拥有50亿美元的抵押资产，现在其资产超过1000亿美元。
GMACCM成功的原因之一是把业务建立在最新最先进的IT平台上。
上世纪末,它就投资300万美元把贷款文件数字化且可以快速在全球范围内互相传送。
这个平台使GMACCM可以提供更快更有效的客户服务。
“我认为，没有一个竞争对手在商业抵押方面做了及我们相同的技术投资。
”GMACCM的执行副总裁Mike Lipson说。
在GMACCM，IT项目的实施通常会落实得很顺利，但CRM却成为一块难啃的骨头。
其CIO Niraj Patel和公司其他领导人都把CRM看成能更好地留住客户、从市场脱颖而出的妙方。
于是，GMACCM邀请普华永道(PwC)帮助它重新设计客户关系体系。
Patel说：“我们的目标是，更高的自动化和更高的效率，以及能让呼叫中心员工对他们的客户有更多的了解。
当普华永道对我们的客户群的复杂性产生了根本性的错误理解并陷入其中时，问题出现了。
”(普华永道已被IBM收购，他们不愿对本文做出评论。
)对GMACCM的客户复杂性，Lipson解释道：“他们的平均贷款额是300万美元，有小到10万美元，也有大到16亿美元贷款的客户。
任何客户都有可能给我们打电话咨询，上到公司总裁，下到付款部门的某个普通员工。
”新CRM系统基本按照相同的方式对待所有的客户。
“这很不好。
”Patel 说：“咨询顾问们没有对我们现有的客户结构提出质疑，依旧按照职能来划分客户服务，只对回答初次贷款问题的业务代表和处理贷款后服务问题的业务代表进行了区分。
我们的CRM系统经过这样的‘大修’后，给我们打电话的客户必须对GMACCM内部的客户服务结构有足够的了解，他们才会知道谁能回答他们的问题，然后再去找对应的部门。
客户关系管理(CRM)——企业竞争力热点
客户关系管理(CRM）—-企业竞争力热点从ERP到ＣRM市场经济的本质是竞争，企业想在瞬息万变的市场环境中立于不败之地，就必须依托现代化的管理思想和管理手段,有效地对企业的内部资源和外部资源进行整合。
今天,先进的电脑网络和管理软件在企业的内部资源整合和外部资源的整合中已大显身手.它们不仅改变了企业的管理和运营模式，也直接地影响到了企业竞争能力。
在企业内部资源整合中,管理软件的发展经历了三个大的发展阶段,即50年代的MRP(物料需求计划）,８0年代的MRPB（制造资源计划)和９０年代初的ＥRP(企业资源计划)。
与之相比，我国管理软件的发展则相对落后。
它开始于19７9年,在80年代经过了单项型、核算型和管理型几个发展阶段,直到19９８年才进入划时代的ERP发展阶段。
如果说国内方兴末艾的ERP软件帮助企业理顺了内部的管理流程，为企业的发展打下了良好的基础，那么ＣＲM的出现才真正使企业能够全面观察其外部的客户资源,并使企业的管理全面走向信息化。
CRM的出现体现了两个重要的管理趋势的转变。
首先是企业从以产品为中心的模式向以客户为中心的模式的转移。
这是有着深刻的时代背景的，那就是随着各种现代生产管理和现代生产技术的发展,产品的差别越来越难以区分,产品同质化的趋势越来越明显，因此,通过产品差别来细分市场从而创造企业的竞争优势也就变得越来越困难。
其次，ＣRM的出现还表明了企业管理的视角从“内视型"向“外视型"的转换.众所周知,IＮTＥRＮEＴ及其他各种现代交通、通讯工具的出现和发展使全球变成了一个地球村,企业与企业之间的竞争也就几乎变成了面对面的竞争。
尤其是在我国,随着WTO 的逼近,仅仅依靠ERP的“内视型”的管理模式已难以适应激烈的竞争，企业必须转换自己的视角,从“外向型”整合自己的资源。
如何实现CRM在美国有一家电话信息服务公司叫马特里克斯公司,19９6年它的营业收入是３．6７亿美元。
国内外CRM品牌最新排行
产品简介：
同Oracle一样，SAP也是国际知名软件厂商，SAP CRM的市场模块能帮企业更好地吸引并留住最有价值的客户，识别正确产品，为目标客户群制定定价策略。其功能包括市场分析和数据库、市场预测、传递途径、活动管理、潜在客户管理;销售模块允许企业通过简化和自动化销售任务使得销售过程更有效，同时提供了所有必须集中在客户关系上的功能;服务模块为客户提供了支持工具。
产品简介：
Oracle CRM产品系列包括销售、营销、交互中心、客户服务和电子商务等五大模块，给予企业360度全方位的客户视角，协助企业建立以客户为核心的企业文化。据称，Oracle提供的CRM软件不仅可与Oracle Applications相集成，还可与第三方的全套ERP应用软件相集成。这是Oracle CRM的主要优势。Oracle CRM市场目标一直瞄准于那些具有较长销售周期、较复杂产品以及较困难价格结构的国内大型企业、垄断企业。
评价：
与上面的大型软件厂商相比，SugarCRM显得有些单薄，SugarCRM试图通过价格优势推广自己的产品，但需要更多的市场能见度。
7、金蝶
金蝶TEEMS CRM
公司介绍：
金蝶国际软件集团有限公司是中国第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件—金蝶KIS、第一个纯JAVA中间件软件—金蝶Apusic和金蝶BOS、第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统—金蝶K/3的缔造者，其中金蝶K/3和KIS是中国中小型企业市场中占有率最高的企业管理软件。金蝶EAS构建于金蝶自主研发的商业操作系统—金蝶BOS之上，面向中大型企业，采用最新的ERPⅡ管理思想和一体化设计，有超过50个应用模块高度集成，涵盖企业内部资源管理、供应链管理、客户关系管理、知识管理、商业智能等，并能实现企业间的商务协作和电子商务的应用集成。
erp原理与应用一体化参考答案
ERP原理与应用一体化参考答案1.CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略。
（对）2.供应链的概念是在20世纪60年代提出来的。
（错）3.库存管理业务流程中采购入库的的物流方向是采购货物从企业流向供应商。
（错）4.企业可以等到物料的库存量消耗到安全库存量时再补充库存。
（错）5.ERP只能用于生产企业的管理。
（错）6.每个“看板”只在上下工序之间传递，每道工序之间都有“看板”。
（对）7.精益生产思想源于日本丰田汽车公司。
（对）8.时段MRP不会出现生产计划无法完成的情况。
（错）9.不同层次的用户对于ERP的关心点有所不同。
（对）10.MRP对产品结构增加了时间段的概念。
（对）11.ERP是以客户关系的建立、发展和维护为主要目的。
（错）12.ERP是一个解决方案。
（对）13.生产计划与控制管理是ERP系统的核心所在。
（对）14.ERP系统中的财务模块与一般的财务软件完全相同。
（错）15.ERP是顾客驱动的、面向整个供应链的企业资源计划系统。
（对）16.北京用友软件有限公司成立于1988年，是中国人自己开创建立的ERP软件公司。
（对）17.ERP系统中的销售出库流程的物流是产成品从客户流向企业仓库。
（错）18.企业在进行经营活动中，即使经营模式不同，业务流程也会相同。
（错）19.20世纪60年代，英国管理专家提出了“物料独立需求和相关需求”的学说。
（错）20.闭环MRP可以实现生产计划与生产能力的平衡。
（对）21.一般来说，反冲法多适用于生产节拍较长的重复制造作业。
（错）22.主生产业务流程的物流流向是原材料从生产车间流向库存部门。
（错）23.物流管理是ERP系统的基本组成部分。
（对）24.供应链管理注重总的物流成本与用户服务水平之间的关系。
（对）25.ERP是企业实施电子商务的支持系统。
（对）26.ERP是将企业所有资源进行集成的数字化管理。
（对）27.ERP不是来自于市场竞争的需求和实践经验的总结，而是理论家的灵感迸发。
国内CRM软件的排名排行榜
国内CRM软件的排名排行榜客户管理软件，也就是我们通常所说的CRM软件，crm软件哪个牌子好用？下面店铺分享了国内CRM软件的排名，一起来了解吧。
国内CRM软件的排名推荐一、甲骨文甲骨文是当前世界领先的信息化管理措施，其的复杂数据库而闻名。
它的功能流程包含：市场销售、交互中心、客户服务和电子商务等五大功能，给予企业全面的客户视角。
甲骨文针对的客户群体是以销售项目周期长、企业产品比较复杂的大型企业，垄断性企业。
评价：甲骨文crm处于高端，实施一个crm费用一般动辄数百万。
通常情况下企业都承受不了。
C甲骨文的咨询服务能力强。
产品的适用性相比较弱，这也就是甲骨文难在国内市场普及的原因。
二、思爱普思爱普是德国品牌，是世界商业软件的主导承受，与甲骨文在国际舞台是强劲的竞争对手，思爱普的重要业务是销售自己开发的商业软件解决方案和用户许可证。
其主要作用是帮助企业建设或增强销售业务流程，使企业的高效灵活的运作，并且不断为企业产生价值。
评价：和国内产生的crm相比，思爱普crm就显得高调奢华又有一些复杂，有些功能特点让国内企业用户难以理解。
同甲骨文一样，思爱普昂贵的价格让人望而却步，在数十万百万之间。
三、苦瓜软件苦瓜软件是国内品牌，苦瓜软件全球领先的会展软件供应商，致力于为展览、会议和活动的主办方提供端到端信息系统解决方案。
其中展览软件(会展软件)、招展管理软件、观众管理软件、会展信息系统、展会客户管理系统等已经达到国内领先水平。
评价：苦瓜CRM采用非常灵活的技术架构，把不同题材展览项目的数据进行分项目管理。
每个项目的客户资料可以设置完全不同的属性，每个项目可以有独立的岗位、角色和权限设置。
各自独立，互不干扰。
四、用友用友软件是亚太地区较大的厂商，其的多元素的软件产品贯彻企业信息化主线，可为企业用户提供全面细化的软件和行业解决方案。
用友作为软件多元素的战略一部分，采用了一对一模式和精确的营销模式量化企业市场、销售和售后服务流程。
XCRM产品介绍
上海扬邑企业管理咨询有限公司Email: service@Tel: (86-21) 6448-0881 上海扬邑企业管理咨询有限公司产品介绍XCRM客户关系管理平台上海扬邑企业管理咨询有限公司2013/7/23系统简介上海扬邑是一家以互动营销、电子商务、策划和解决方案为主营业务的互联网公司。
我们有业内资深专家队伍，积累十几年的行内经验。
XCRM是我们综合多行业总结出的一款客户关系管理系统。
整个系统围绕以客户为中心，所有业务功能都是站在客户角度来梳理和总结。
系统从营销推广、销售自动化、信息跟踪以及数据分析，帮助企业更全更深更快了解客户需求掌控市场。
系统特点1、精确客户管理360°视图查看客户信息。
客户的基本信息、不同渠道的行为跟踪、参与的活动、短信邮件沟通历史，接触跟进记录、购买产品记录、售后服务记录和积分变化信息等等，都可以在一个界面一览无遗。
2、会员等级积分系统中的会员区别于客户，会员是长期合作的客户群体。
会员等级和积分规则变化可以在系统里进行配置。
3、自动建设站点站点可以选择不同风格的模版。
建设好的活动站点可以在互联网上进行访问。
站点注册和报名信息直接进入XCRM。
可以为网站添加监控代码，监控网站访问情况。
4、网站访问监控我们有自己研发的网站监控代码，网站浏览记录轨迹都能够记录下来入库。
如果是登录用户的访问，也能够被唯一识别，与XCRM客户对应。
监控报告从多个角度分析网站的受访情况。
5、健全的数据接口系统提供健全数据接口，提供应用程序提交或访问XCRM数据。
访问数据可以用HTTP接口或WebService接口任意一种。
6、可扩展的SDK系统提供会员和客户SDK，可以用SDK直接访问XCRM会员和客户数据，也可以下载后任一修改SDK后访问XCRM会员和客户数据。
7、打通电子商城打通多家电子商城数据接口，电子商城的客户数据、产品库存信息和订单等无限制同步到XCRM。
让多家电子商城的网店可以在一起进行管理，操作及时并且高效。
全球十大管理咨询公司的排名
1、麦肯锡全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。
其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。
麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。
2、罗兰.贝格罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。
公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。
专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。
3、埃森哲全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。
拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。
为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。
在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。
4、毕博毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。
毕博（BearingPoint）有着极高的客户合作保持率，其中前150位的保持率为96％，而前50位大客户的保持率更是高达100％。
中小型企业实施CRM应用分析—某中小型咨询公司CRM实施方案模型
经 调 查 发 现 ．大 多 数 企 业 认 为 Ｃ Ｍ 动 辄 几 百 万 美 元 的 Ｒ 授 ＾ 实 在 是 不 符 台 中 国 国 情 的 。我 国 是 一 个 中 小 企 业 占 到 ８ ％以 上 的 国 家 ．这 样 巨 大 数 量 的 投 ＾ 即便 是 让我 国 的 ５Ｏ ５ ０ 强 企 业 投 人 ，也 是 需 要 一 番 费 思 量 的 。 这 样 看 来 ，Ｃ Ｍ 在 Ｒ 我 国 的 发 展 状 况 也 就 不 难 理 解 了。 但 是 ，调 查 结 果 也 反 映 Ｒ 企 出 我 国 Ｃ Ｍ 市 场 前 景 是 让 人 乐 观 的 ，有 近 ７成 的 人 认 为 Ｒ 业 Ｃ Ｍ 是 企 业 提 升 核 竞 争 力 必 由之 路 。 可 见 ，我 们 所 需 要 Ｒ 情 的 是 符 台 中小 型 盘 业 应 有 Ｃ Ｍ，
３ １ ， 司情 况 简 介 厶 ＼
３ Ｊ Ｉ 基 本 情 况 ． 公 司 ｘ 为 一 小 型 投 资 咨 询 公 司 ．属 于 智 力 密 集 型 企
在 国 外 ，Ｃ Ｍ 已经 在 众 多 企 业 中得 到 有 效 的 应 用 ．例 Ｒ 如 Ｃ Ｓ Ｏ、Ｄ Ｌ Ｈ ．Ｅ 、Ｏ Ａ Ｌ 等 等 。而 ｃ Ｍ 走 进 Ｉ Ｇ ＥＬ Ｐ ＭＣ Ｒ ＣＥ Ｒ 国门 ； 是 近 几 年 的事 ．国 内 Ｃ Ｍ 的市 场还 处 于 教 育 和 培 垃 Ｒ
的追 求 ；它 们 的 桩 心 内 容 也 是 相 同 的 ：都 是 将 客 户 当 作 企 业 运 作 的 核 心 ：它 们 的 实 施 手 段 也 是 类 似 的 ：都 是 通 过 对 企 业 整 个业 务 流程 的有 效 整 台 来 实 现 最 终 目标 的 对 于 中小 型 企 业 来 说 ，并 不 需 要 如 同 Ｃｓ 、Ｈ ｉｏ ｃ Ｐ等 公 司 同样 功 能 完 备 的 Ｃ Ｍ。他 们 需 要 的 可 能 只 是 其 中 的 一 小 Ｒ 块 内容 ， 可 能 只要 针 对 其 中 销 售 流 程 的 管 理 ， 就 可 ｍ 令 整 个 公 司的 业 务 发 生 根本 性 的转 变 ，辅 之 以一 些 财 务 等 流 程
国内十大企业管理软件品牌分析
国内十大企业管理软件品牌20世纪90年代，企业管理软件从美国传入中国，经过20多年的发展，现在国内已经涌现出一批优秀的企业管理软件品牌。
根据知名咨询网站最新统计数据，国内企业管理软件排名前十的品牌及相关信息如下。
用友核心产品：U9/U8、NC、“通系列”用友软件股份有限公司是亚太本土最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、人力资源管理软件、客户关系管理软件、小型企业管理软件公司，已形成NC、U8、“通”三条产品和业务线，分别面向大、中、小型企业提供软件和服务。
用友拥有丰富的企业应用软件产品线，覆盖了企业ERP企业资源计划、SCM供应链管理、CRM 客户关系管理、HR人力资源管理、EAM企业资产管理、OA办公自动化等业务领域，可以为客户提供完整的企业应用软件产品和解决方案。
评价：和金蝶、浪潮一样，是财务起家，在集团财务方面比浪潮好些，和金蝶差不多，生产模块购买的是台湾汉康的产品，但一直没能很好的整合，导致生产模块有些“四不像”。
市场采取分公司和代理并行模式，相当混乱。
产品美誉度不够，特别在ERP 领域、生产制造管理模块，产品功能和细腻度存在缺陷，且项目管理水平不高，但项目实施成本高。
U8：用友U8以财务软件为核心，逐渐开发物流系统，收购人力资源系统（硕望），整合制造系统（汉康），在设计上整合和借口太多，各子系统相对完整和适应性强，但整体表现较差，比较适应局部应用。
作为一个拼凑的ERP产品，U8应该说是一个整体设计失败的产品，存在很多问题，如过分强调会计核算，忽视业务管理；制造系统没办法集成进来；功能不少，但有用的实在不多。
另外，失败率很高，我曾经亲身见证过U8实施失败的整个过程，的确让人痛心，对整个公司打击很大。
NC：设计理念比较完整，但从技术架构对设计理念的支持来讲显得不够成熟，造成NC产品DEMO不错，实用性较差的社会评价。
NC的优势在于可以通过调研不同用户的业务流程，按客户需求进行工作流程的预配置，这是很吸引客户的一个亮点。
2017年CRM有哪些品牌？最新CRM系统排行榜
1月又发布了基于PaaS平台的教育、金融等五大行业解决 方案,5月在京召开了主题为“重塑连接，知化未来”的 2017战略及新产品发布会，宣
布推出伙伴云、客服云及现场云三款基于PaaS平台的新 产品，打通企业内外防火墙，连接外部合作伙伴和最终 用户。于今年9月，销售易在京召开了
用户大会，围绕“连接· 智能· 共赢”的主题展开，探讨了 企业数字化转型的最佳实践和企业服务在中国发展的下 一个阶段。也正是由于这些，才使得销
esforce的股价要高于市场价格。Salesforce早在最初开发 产品时，就做得简单易用，其产品设置更加简便快捷， 集成了现有的系统，
总是能够快速运行。但到目前为止，依然只有那些资金 雄厚的大企业才敢签约Salesforce，小企业依然因其高昂 的咨询费用而被拒之门外。对
于国内用户来说，流畅的使用体验与本地化部署能力更 加被看重，而Salesforce将服务器架设在国外，因此使其 在中国的发展受到了一定程度
售易最近的竞争实力上升。但是等其智能产品面世，也 许还需要一段时间。 Top5:EC 六度人和EC成立于2008 年，隶属于深圳市六度人和
科技有限公司。六度人和是国内主要SCRM系统服务厂商 之一，其为企业提供社交化客户关系管理方案，注重企 业与个人的社交互动，通过整合QQ、
微信、电话、邮件等社交沟通工具，用“社交连接客户， 智能转化商机”的理念，帮助企业通过社交网络打通外 部流程并连接客户，打造以客户为中心的
而言，在AI CRM中终端行为数据图像才是刚需。而玄讯 CRM要打破传统的CRM产品思路，就不仅仅只是单纯地 帮助企业优化业务链条，以及提
升营销端工作效率，而且还要结合实际业务场景和个性 需求，通过大数据分析与整合，做到对整个营销区域布 局的智能化预测。 Top8:XTool
微软Dynamics CRM实施案例(授课案例选取) 2
案例一：欧意药业有限公司利用Microsoft Dynamics CRM精细化营销管理“微软CRM医药解决方案，帮助我们欧意药业掌控终端客户和销售行为，基于销售潜力和客户价值分类开展有效推广活动，让我们真正把有价值客户关系维护好，来保持销售业绩的不断提高，也使得我们“精细化营销”战略得以执行和实现。
”欧意药业副总经理胡志锋说。
客户简介石药集团欧意药业做为国内老牌制药企业，在OTC及处方新药的营销方面始终是国内医药企业终端推广的先锋，同时原料药和普药销售保持了强劲增长。
随着国家新的医疗改革和全民医保发展趋势，国家药品限价和集中招标等监管措施，使得欧意药业在终端营销上面临越来越大的压力，公司高层认识到必须加强销售代表的销售过程和行为管理，通过提升客户关系和潜力来保持销售预期，加强学术推广等有效市场活动来保持药品竞争力，同时面对医药第三终端市场的拓展，进一步加强对客户的分类管理，也就是要在终端营销上继续精细化。
为此欧意药业高层在2007年底经过严格认真评估，决定接受具有深厚医药营销行业经验的北京易达伟业软件技术公司基于Microsoft Dynamics CRM平台的医药行业整体解决方案，该解决方案同时为销售代表提供基于手机运行的简便工具软件，集成了公司的ERP、OA、邮件系统，为欧意药业搭建了一个完整的营销信息化平台。
客户状况欧意药业隶属于中国十大医药集团-石药集团，始建于1938年（原石家庄第一制药厂），具有七十年的历史。
欧意药业主要有欧意、维宏、玄宁、固邦、欧来宁、清热解毒软胶囊等一百多种制剂品种，2007年年销售达到10亿，位列百强制药企业之列。
公司拥有一支高素质的市场营销队伍和遍布全国的销售网络，现已形成完善的商业渠道，覆盖药店、医院、社区、城乡等各种类型终端。
公司依靠创新型的营销方法和卓越的执行力，欧意、维宏、玄宁、固邦、头孢拉定、头孢氨苄、诺氟沙星等产品的市场占有率居全国同类品种首位欧意药业总经理卢建民谈到欧意取得的成绩时，非常自信。
经营客户哪家强？SCRM大比拼
经营客户哪家强？Social CRM大比拼根据Gartner公开数据显示，对于社会化营销带来的最大利益，调查结果是：排第一的是“增加了曝光量”（占92%），排第二的是“增加流量”（80%），排第三的是“发展忠实粉丝”（占72%）。
排在第四至九名的依次为：提供市场洞察，产生商机，提高搜索排名，增长商业伙伴，减少营销花费，改善销售。
Social Media正在将互联网变成一个真正的互动媒介,影响着客户关系管理领域。
社会化营销的巨大价值已经让企业意识到，利用社交媒体与客户互动的重要性，企业只有渗透社会化客户关系管理（即Social CRM）理念才能留住客户，让企业产生最大效益。
Social CRM当仁不让成了企业经营客户的法宝。
当CRM遇到Social,擦出“火花”，市场上各类SCRM系统层出不穷，关于各SCRM的说法也众说纷纭，这让很多选型人士犯了难。
下面，就让小编带领大家拨开SCRM的迷雾，向各位选型人士全面介绍四款SCRM软件巨头的特点，供大家参考：时趣、群脉、Salesforce、欧唯特。
一、团队构成移动互联网时代，技术驱动创新，拥有什么样的团队，软件供应商的SCRM就拥有什么样的“个性”，是以“技术”为核心还是以“营销”为导向？团队基因决定了产品特性，且看这四家公司团队构成：时趣50%的团队来自4A公司，偏向营销。
目前拥有600多名员工，分布在北上广三地；群脉以技术为根基，是群硕软件自主研发品牌。
具有13年复杂的企业级管理软件开发经验，拥有1000多名软件研发人员；Salesforce为CRM行业国际巨头，研发中心设于美国，中国公司核心技术源自美国，对国内社交环境不了解，团队不够本土化；欧唯特是一家德国咨询公司，公司团队主要由顾问构成，因此，软件技术层面需与各大软件厂商合作。
二、如何满足定制化服务？端到端的SCRM解决方案基本包括以下几个环节：业务咨询——>软件+定制化开发——>技术支持——>运营支持。
CRM国内外研究现状和发展趋势分析
K2MG-E《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案CRM国内外研究现状和发展趋势分析目录第1章CRM理论及其研究 (1)1.1 CRM的概念 (1)1.2 CRM的内涵 (2)第2章相关理论 (3)2.1 国外研究现状 (3)2.2 国内研究现状 (4)2.3 国内外研究现状 (5)第3章CRM的发展趋势 (7)3.1 社交型CRM势不可挡 (7)3.2 基于云的CRM服务将继续获得进一步发展 (8)3.3 根据客户反馈及时调整流程改进顺序 (8)3.4 CRM将与其它关键业务系统整合在一起 (8)3.5 CRM将成为信息的汇聚地 (9)IK2MG-E《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案第1章CRM理论及其研究1.1CRM的概念CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）的理论基础来源于西方的市场营销理论，在美国最早产生并得以迅速发展。
在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management)，即专门收集客户与公司联系的所有信息；1985年，巴巴拉•本德•杰克逊提出了关系营销的概念，使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶；到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。
1999年，Gartner Group公司最先提出了CRM概念。
对于CRM的定义，至今还没有一个统一的表述，不同的研究机构、专家学者和相关企业都有不同的表述错误!未找到引用源。
Gartner Group公司认为CRM是代表增进利益、收入和客户满意度而设计的企业范围的商业战略。
其强调CRM是一种商业战略而不是一套系统。
Carlson Marketing Group则认为CRM是通过培养企业的每一个员工、经销商或客户对该企业更积极的偏爱或爱好，留住他们以此提高企业的业绩的一种营销策略。
对此，Hurwitz Group提出CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。
全球十大信息管理咨询研究公司情况
1、波士顿，波士顿企业管理顾问公司（BCG）是全球著名的管理顾问公司，在战略管理咨询领域堪称业内翘楚，并为公认的先驱。
集团创立于1963年，拥有超过2800位专业顾问，在世界主要城市设有58个办公室。
公司的使命是帮助客户超过其竞争对手。
其在世界各地的主要客户都是规模庞大的企业，其中也包括发展迅速、在本行业内不断开创新领域的中型公司。
主要业务涉及消费品及零售业；工业品；能源与公用事业；医疗保健；高新科技；金融服务。
2、SAP，SAP公司成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理软件及协同商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。
全球500强第73位，被福布斯杂志评为"全球计算机软件最佳企业"，《商业周刊》评选的"全球100家最有价值品牌"第42名，是其中唯一一家品牌价值增长的软件公司。
目前，全球有120多个国家的超过19,300家用户正在运行着60,100多套SAP软件。
财富500强80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。
SAP在全球50多个国家拥有分支机构，并在多家证券交易所上市，包括法兰克福和纽约证交所。
3、翰威特，翰威特是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，具有60年的客户服务经验和市场先导地位，专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案，其客户包括《财富500》中75%以上的公司。
2001年度全球的营业额为15亿美元，于全球三十七个城市当中，共设有八十五个办事处，全球有一万二千多名顾问人员，总公司设于美国伊利洛州的林肯林郡。
在大中华区，翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公司。
4、普华永道，普华永道国际会计公司由原普华国际会计公司（PriceWaterhouse）和永道国际会计公司（Coopers&Lybrand）于1998年7月1日合并而来，是目前世界上最大的会计事务所，规模惊人，分布在全球139个国家及地区的办事机构1183个，有155，000名员工和9，000个合伙人，2001财年的营业收入为223亿美元。
国内外CRM品牌排行及分析
品牌
产品
1
Oracle（甲骨文）
Oracle CRM
2
SAP（思爱普）
SAP CRM
3
Salesforce
Salesforce CRM
4
Sage（赛捷）
Sage CRM
5
Microsoft（微软）
Microsoft Dynamics CRM
6
Sugar
SugarCRM
7
金蝶
金蝶TEEMS CRM
产品简介：
800APPCRM是SaaS的代表应用，企业可以根据自身需求进行实时的调整与变更，满足企业发展需要。800APPCRM主要功能包括社交网络、销售、服务与支持三大块。八百客的“社交企业”使用全新的方式在企业内部实现交流与协作，提高企业协同办公效率。
评价：
800APPCRM界面复杂，菜单、按钮太多，学习成本高，帮助和提示太少，对于没有CRM使用经验的用户来说基本上不知道怎么用。800APPCRM在数据统计方面还可以，但如果根据企业遇到的实际问题，有针对性地进行绩效管理、分析，形成可行提升计划并落实到员工日常工作上，八百客产品细腻度上还不够，希望它实现按企业要求自定义考核流程，深度分析结果，提出发展建议，给出反馈意见等，是不太可能的事情。
评价：
Oracle CRM产品处于高端，合同金额往往在百万甚至几百万元，一般企业承担不起。OracleCRM咨询分析的能力很强，但产品适应性弱些，洋能否中用、水土能否适应，一直是国内企业所担忧的。这也制约Oracle CRM在国内的普及。
2、SAP（思爱普）
SAP CRM
公司介绍：
SAP创立于1972年的德国，是全球商业软件市场的领导厂商，也是ERP产品的第一大厂商。SAP既是公司名称，又是其产品——企业管理解决方案的软件名称。SAP是目前全世界排名第一的ERP软件。SAP的核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其服务的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助企业建立或改进其业务流程，使之更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。
各主要CRM系统供应商比较
各主要CRM系统供应商比较在全球市场竞争日益激烈的今天，企业关注的重点逐步由过去的生产等环节转向市场和客户。
目前，CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理系统正在成为企业管理软件市场上的新亮点。
我们都知道客户资源是企业最重要的核心资源。
客户关系管理（CRM）的核心就是客户价值管理。
它将客户价值分为既成价值、潜在价值及模型价值。
通过满足客户个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现缩短销售周期、降低销售成本、增加收入、扩展市场，从而全面提升企业的赢利能力和竞争力。
目前国内外有众多的CRM供应商，而各供应商的定位、推出的CRM产品及服务方面都有所不同。
从定位上讲，主要有针对大中型企业、针对小型企业、针对特殊行业三种定位；从功能上讲又有全面的客户关系管理（客户获取、客户保有、提升客户盈利能力）和较单一的销售自动化等不同；同时各家的采用的技术手段也不尽相同，有简单的局部应用技术（C/S 结构）和更适于全面应用的支持互联网的技术（B/S）结构；各供应商的服务方式也有较大区别，有的只提供简单售后服务，也有能提供从咨询到实施及售后服务的全程增值服务的供应商。
为了能更好地选择适合我公司的CRM系统，顺利推进我公司的CRM项目建设，下面将针对各层次CRM主要供应商进行分析比较。
分析比较选型原则●适用性：适用于公司的实际业务需求，具有随业务发展不断开发的可能；●先进性：具有先进的CRM理念，深刻理解我公司业务运营流程，保证我公司未来发展的需要；●易用性：操作简易，维护简单；●可靠性：系统功能可靠；●安全性：系统资料保密安全，防止损毁与泄密；●集成性：可与公司的其他管理系统有机结合；●产品成熟度：要有成熟的，通过权威认证的产品，可以直观评测；●产品化性化：个性化实施能力强，满足公司个性需要；●后续服务：保证后续的系统维护与持续开发工作。
建议与推荐建议1)成功的CRM项目=成熟的软件模型 + 个性化的功能需求 + 专业化客户关系管理的咨询和实施2)有成熟的软件模型可供评测。
各大战略咨询公司创始经历和在的业务负责人背景
各大战略咨询公司创始经历和在中国的业务负责人背景nativeman在业界,对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规："做咨询一定不要过多插手客户的内部事务"；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案,还应进一步帮助客户实施建议和方案,即咨询公司除了能"诊"之外,还要能"治";现在这两种观点已逐渐融合,即强调咨询理念的同时也要求有执行能力;2003年8月,刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构--波士顿咨询集团Boston Consulting Group,简称BCG总裁兼首席执行官的汉斯·保罗·博克纳Hans-Paul Bürkner 在正式履新他将于2004年1月1日起上任之前走访了该公司的上海办事处,为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场,加强本地客户关系积极斡旋;在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳,1981年加入BCG并于1987年成为公司合伙人；2003年他被美国咨询杂志评选为全球25名顶尖咨询顾问之一;在他的领导下,BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4;加入BCG之前,博克纳曾在德国商业银行Commerzbank AG的企业融资与国际银团贷款部门工作;作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯·亨德森Bruce D. Henderson,1915-1992之后的第四任CEO,同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人,博克纳这位来自BCG法兰克福分公司的高级副总裁宣布,其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神,以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验;管理咨询业：发展与挑战从某种意义上说,咨询业是杰姆斯·麦肯锡James O. McKinsey,1889-1937留给企业的遗产;身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上,第一次世界大战期间,他以军官的身份在美国各地奔走,寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后,他决定运用其所有的经验和学说,实践于一家控制严格的机构--麦肯锡公司由此诞生;麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一,并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物--他从不错过任何一个与他人沟通的机会；哈佛MBA、来自众达国际律师事务所Jones Day的麦肯锡共同创始人Marvin Bower将法律界"专业服务"的理念引入公司;麦肯锡去世后,该公司高级合伙人安德鲁·科尔尼Andrew T. Kearney接管了麦肯锡芝加哥办事处,在此基础上创办了科尔尼管理顾问公司A.T. Kearney & Co.;Arthur D. Little咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机：1963年,他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询,提出关于公司成长的创造性理论以及咨询顾问对客户必须非常诚实的观念;10年后,波士顿咨询的合伙人威廉·贝恩William Bain在与亨德森争夺BCG的控制权失利后,离开BCG组建了贝恩公司,计划在每个行业中仅与一家公司密切合作,提倡与客户建立长期联系的"关系咨询法",以便帮助客户实施该公司制订的策略;这一理念起初执行得很好,但后来随着公司规模扩大,对新客户需求的上升而逐渐改变;贝恩认为,咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务;贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业,而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点；客户从该公司得到的永远是最佳的成效,而不只是一份研究报告;咨询公司提供的专业服务通常分为3个层次："战略咨询"主要面向CEO等企业高层人士；"运营咨询"为中层管理人士提供帮助；而"应用与实施咨询"则是根据客户的需求,帮助其实现具体的经营目标;在业界,对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规："做咨询一定不要过多插手客户的内部事务"；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案,还应进一步帮助客户实施建议和方案,即咨询公司除了能"诊"之外,还要能"治";现在这两种观点已逐渐融合,即强调咨询理念的同时也要求有执行能力;咨询公司的员工通常由业务人员与行政人员组成;其中,咨询顾问主要分为5个级别,包括副总裁/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副理和商业分析员;前2个级别主要负责业务拓展、后3个级别专注于执行;咨询师既可以按行业分类,也可按职能划分如战略、运营和实施等;根据国内客户的实际情况,国际性管理咨询公司在华改变了其传统的收费模式详见附文一;20世纪80年代以后,欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代,企业面临着快速变革的挑战,企业重组与并购频繁发生,核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施,企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力;因此,传统上与战略相关的咨询行业开始将"变革管理"Change Management作为管理咨询的重点,其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主,帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容;与此同时,包括ERP企业资源规划、CRM客户关系管理、SCM供应链管理、互联网等信息技术的崛起,使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度,更要从技术的角度考虑,科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展;埃森哲Accenture,原安达信咨询、毕博BearingPoint,原毕马威管理咨询和凯捷安永Cap Gemini Ernst & Young,简称CGE&Y等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速发展,在欧美市场的年均增长率达30%以上;与过去拥有的荣耀相比,以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩Bain & Co.为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境：在全球经济不景气的大环境里,美国电报电话公司AT&T、福特汽车公司、雷曼兄弟Lehman Brothers和瑞士信贷第一波士顿Credit Suisse First Boston等跨国企业改变了以往出手大方的习惯,迫于生存压力"取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作";据专业研究机构Consulting Information Services统计,战略咨询项目的平均实施时间已从1990年代中期的半年至一年半下降为现在的90天；咨询界新闻则报道称,2002年麦肯锡的总收入为33亿美元,较上年下降12%；同期波士顿咨询的收入下降了13%,为10.2亿美元；贝恩则下降5%,为8.25亿美元;为了应对上述挑战,贝恩公司调整了运营策略,开始从外部聘请合伙人其中部分来自于麦肯锡和波士顿咨询,以满足客户对富有经验的专业人士的要求,逐步改变了过去使用大量MBA以及派遣由年轻顾问组成的"案例团队"与客户一起工作的习惯做法;麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员,并降低咨询顾问与合伙人二者的比例,以使客户更容易接近他们需要的高层;目前,麦肯锡在美国的咨询顾问对应合伙人的比率为6：1,创下了10年来的最低记录;麦肯锡："本地化"策略与运营延伸中国业务负责人：欧高敦相对于贝恩、摩立特集团Monitor Group及博思管理顾问公司Booz Allen Hamilton 等全球竞争对手的在华业务,麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多;1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后,麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务；从1997年起,该公司开始大规模为中国国有企业服务;目前,麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目;麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务,除了发扬该公司在战略和组织领域理论与模型详见附文二的业务优势,还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询;在大中华区董事长兼总裁欧高敦Gordon Orr的领导下,该公司的员工"本地化"策略执行效果非常显着：除了任命徐浩洵为公司董事合伙人外,2000年6月,麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲和吴亦兵为董事,并被提升为上海与北京分公司总经理；2002年底,汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人;吴亦兵认为,"资源共享＋团队精神"构建了麦肯锡的核心竞争力;该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点;麦肯锡的人才激励机制十分独特,员工中70%具有MBA学位,30%来自具有高级专业学位法学博士、医学博士等的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看重他们解决问题的能力;麦肯锡对初选人员要经过6轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质;中国业务负责人：欧高敦相对于贝恩、摩立特集团Monitor Group及博思管理顾问公司Booz Allen Hamilton 等全球竞争对手的在华业务,麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多;1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后,麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务；从1997年起,该公司开始大规模为中国国有企业服务;目前,麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目;麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务,除了发扬该公司在战略和组织领域理论与模型详见附文二的业务优势,还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询;在大中华区董事长兼总裁欧高敦Gordon Orr的领导下,该公司的员工"本地化"策略执行效果非常显着：除了任命徐浩洵为公司董事合伙人外,2000年6月,麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲和吴亦兵为董事,并被提升为上海与北京分公司总经理；2002年底,汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人;吴亦兵认为,"资源共享＋团队精神"构建了麦肯锡的核心竞争力;该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点;麦肯锡的人才激励机制十分独特,员工中70%具有MBA学位,30%来自具有高级专业学位法学博士、医学博士等的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看重他们解决问题的能力;麦肯锡对初选人员要经过6轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质;依据麦肯锡的经验,国内的咨询公司的发展可以从信息网络建设及人员培养两方面入手,在工作经验,还要注意不同学历背景人组织人员时不仅注意他们的员的组合;公司构建项目小组时,通过采用内部招标的办法,吸引对项目最感兴趣的员工报名；由项目经理人员向新参加的人员传播经验,使得每一位员工都能在较短时间内获得最有益的实际操作经验;在成功完成平安保险的咨询项目后,正在筹划海外上市的中国人寿也成为麦肯锡的客户,麦肯锡参与了中国人寿的公司治理结构调整、销售业绩提升和薪酬体系设计;麦肯锡在华金融项目组资深董事戴乔治表示,双方合作的不仅是一个项目,更重要的是为中国人寿未来成功描绘了一个蓝图;该公司将把中国人寿打造成一个具有国际水准的保险公司,使之成为中国保险业的塑造者;此外,麦肯锡还协助上广电集团下属广电电子制订可控业务增长战略和实施计划;2003年7月,麦肯锡选举产生的全球总裁、52岁的英国人伊恩·戴维斯Ian Davis正式上任,接替前任CEO顾磊杰Rajat Gupta;戴维斯毕业于牛津贝列尔学院,已在麦肯锡工作23年,1996年起负责麦肯锡伦敦分公司事务;作为继顾磊杰后第二位非美国出生的全球总裁,戴维斯执掌下的麦肯锡是否会调整其中国策略值得密切关注;波士顿咨询：最具创新精神的顾问公司中国业务负责人：林杰敏Jim Hemerling林杰敏履历：现任波士顿咨询全球副总裁和大中华区董事总经理;林杰敏在中国为众多行业提供咨询,包括中国的移动运营商,移动电话和固定线路运营商,一家中国新兴的电讯公司,大型的中国消费品公司以及超大型的国营企业；咨询的内容包括企业战略、组织结构、市场营销、品牌战略、营运管理和业务启动等;林杰敏拥有加拿大英属哥伦比亚大学文学学士、工程学硕士和西安大略大学毅伟商学院的MBA学位,他还曾在香港中文大学学习;"在20世纪下半叶,很少有人能像这位波士顿咨询集团的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响;"这是亨德森1992年7月20日去世后,英国金融时报Financial Times 对其思想遗产的描述;亨德森对这句墓志铭一定深感满意：影响世界是他毕生的追求;从他早年开始,亨德森念念不忘的就是标新立异,把陈规陋习抛诸身后;作为训练有素的工程师,他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工："给我一根杠杆和一个支点,我就能撬动地球;"亨德森喜欢唱反调,也热衷于改变信仰：只有他独特的背景才能解释这种复合的性格;作为他父亲出版社里的一名圣经推销员,亨德森很早就开始了他的商业生涯,而且开局良好;获得范德比尔特大学的工程学学位后,他进入了哈佛商学院,然而又选择离开学校,加入西屋公司Westinghouse Corporation,此时离他MBA毕业仅剩90天;在西屋公司,他成为公司历史上最年轻的副总裁之一;1953年,艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组,负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目;1959年,亨德森离开西屋,前往主持Arthur D.Little;1963年,他从波士顿平安储蓄信托公司Boston Safe Deposit and Trust Compan y的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战,着手建立为银行业提供咨询的部门--这就是波士顿咨询的前身;亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式,他运用的工具就是公司战略;尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受,但令人惊讶的,是当1963年亨德森创立BCG时,这些原则在企业思维中还是一片空白;阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地,同时也推动BCG从一个一人经营的公司发展到今日拥有2600名专业人士的世界性服务组织;亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型即波士顿矩阵,详见附文三等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础;20世纪60年代中后期,美国在经历了二战后的繁荣时期之后,进入了一个低速、缓慢增长阶段;多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大,产品寿命周期缩短；劳务费用上升,资金流动性差,使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降;而其中对跨行业、多种经营类型的企业影响最为显着;为了寻找其中原因,波士顿咨询对美国57个公司的620种产品进行了历时3年的调查,从中发现一个普遍规律,即市场占有率高的公司产品质量高,研究开发及促销费用占销售额的比重高,资金利润率也高；反之,市场占有率低的公司资金利润率也低;而在差别较大的行业中,可能存在市场占有率低而收益高,或者市场占有率高而收益低的企业类型;问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样企业的生产才有意义;同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键;波士顿咨询认为,成本构造和服务水平在经济复苏中举足轻重;该公司在冷战过后的欧洲公司复苏和私有化进程中发挥了重要作用,因此在欧洲享有良好的声誉：调查显示,BCG是欧洲咨询顾问最愿意工作的5家顶尖公司之一详见附文四;目前,BCG每年半数收益来自欧洲的咨询业务,三分之一来自美洲,其余来自亚洲;成立40年来,波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构,重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构;1966年,BCG率先进军日本市场；1990年,BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕;对于波士顿咨询而言,海外办公室并非只是形式上的存在,当其他咨询公司主要从美国公司的海外分支机构获得业务时,BCG则将目光瞄准了亚洲本地的大客户,包括政府部门、私营企业和国营企业;目前,BCG的亚太区公司客户包括亚洲5家最大的非日本公司、韩国五大集团中的3家,以及香港、印尼、马来西亚、泰国与韩国最大的8家银行;波士顿咨询总裁博克纳表示,在全球经济环境日益复杂的形势下,该公司需要借助创新的战略规划争夺客户,必须将BCG作为一个有效的国际团队进行运作,加强跨办事处、跨国家还有跨行业之间的合作;从想法到实践,"保证BCG的每一个客户都能够最大程度上地获得我们所能够提供的资源";无论经济形势如何变化,咨询公司都应当做好准备;经济景气时,企业偏重于并购和扩张战略,而在经济衰退时则会注重业务重组及控制成本;对于咨询业中技术型咨询公司的崛起,他颇不以为然：觉得这与BCG形成了差异化的发展方向;过去两年BCG年均收入在10亿美元左右,博克纳希望用4-5年时间使该公司的全球收入翻一番,中国市场将在其总收入中占有10%的比例;博克纳认为,随着中国成为全球生产链上的重要一环,跨国公司的在华拓展策略需要相应调整--在占有市场份额的同时,充分利用中国在生产方面的优势;他指出,中国本土企业与波士顿咨询其他全球客户差异不大,但大陆复杂的市场环境使他们需要具备真正的企业家精神才能有效实施战略变革;为了战略的有效实施,公司需要一种可塑的机制：它能形成并促进企业内外的良性互动,能迅速应对变化,让每个人都加入到价值创造的行列中来;对于中国银行业而言,想要取得成功,除了要解决不良资产问题之外,还须有准确的战略定位,此基础上提升经营效率,满足客户需求;波士顿咨询东京事务所副总裁今村英明则为中国企业找到了收购日本企业的最佳时机--不少日本上市公司的市值低于其净资产;许多日本倒闭公司拥有优良的资产,对中国企业来说,通过海外收购不但可以进入新的市场日本甚至是全球市场,获得先进的技术、专业经理人、客户群体、销售网络和品牌,还可得到在东京证交所上市企业的资格;这是中国公司提升自身经营能力和竞争力的一个难得的契机；同时也可以给日本企业带来中国的活力和企业家精神;科尔尼：整合战略与运营咨询中国业务负责人：朱伟朱伟履历：现任美国科尔尼管理顾问公司副总裁、董事总经理,负责大中华区业务;他于1993年初加入科尔尼,先后在公司驻香港、芝加哥、北京和上海等地办事处工作,担任副经理、经理、北京办事处首席代表、高级经理等职;加入科尔尼之前,朱伟曾长期任职于美国道康宁公司,先后在公司战略规划、财务、市场营销和亚太市场发展部工作;朱伟拥有美国乔治城大学国际经济学学士和芝加哥大学MBA学位;在国际管理咨询界,科尔尼借助母公司电子资讯系统EDS在全球信息技术服务领域的优势,提供全方位的专业服务,涵盖战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业转型和高级猎头等领域,尤其擅长于战略与运营咨询的结合;战略采购和供应链整合管理长期以来是该公司全球核心业务之一,客户包括通用汽车、惠普、花旗银行、泰科国际、罗尔斯-罗伊斯、普天寿保险、施贵宝制药、澳大利亚电讯和西尔斯百货等财富500强跨国企业;2002年,科尔尼收入为10.8亿美元,其中90%的业务来自老客户;根据独立机构的全球性调查,该公司在人均咨询费与客户满意度方面均排名业内第一详见附表一、二;第二次世界大战期间,为帮助中国政府更好地抗击侵华日军,科尔尼公司创始人安德鲁-科尔尼曾受美国政府的委派,到大陆帮助当时国民政府的军工厂提高生产效率,他因此在1946年获得了国民政府颁发的"青天白日"勋章;大陆改革开放后,科尔尼于1985年开展中国业务,随着业务规模的不断扩大,该公司已在北京、上海和香港等地成立办事处,拥有70多名具有各行业经验的专业咨询顾问;基于对大中华市场的了解,科尔尼设定了针对本地文化及特殊性的专业咨询方法,并结合全球行业及业务的经验,在多个领域与中国大型企业及政府部门进行合作;服务内容涉及业务发展战略、市场进入战略、组织流程重组、合并与收购、合并后整合、运营评估与改进、物流与分销、营销与销售效率改进、战略采购及供应链改进、电子商务战略及实施等,涉及电子、电信、汽车、运输、金融、消费品、石油化工和机械制造等10多个行业,客户包括跨国公司、大型国有和私营企业、国家开发投资公司、政府部门和国际组织;目前,科尔尼在华以服务本地企业和政府机构为主,本地客户已占该公司中国业务量的70%左右;科尔尼服务过的国内客户包括：北京市人民政府、上海市人民政府、一汽集团、东风汽车、一拖集团、国家开发投资公司、中国民生银行、深圳发展银行、上海联创、中国电信、中国移动、无锡小天鹅、四通公司、德隆战略投资、中远集团、诚通集团、华润集团和深圳华侨城等;科尔尼在一拖集团的咨询项目中,通过实施战略采购使一拖在采购规模扩大的同时,降低了经营成本,因此获得了集团员工的广泛肯定详见附文五;而民生银行为了2004年上半年赴海外上市,也聘请科尔尼提供战略规划与业务流程再造咨询-运用"计划管理办公室"Program Management Office,简称PMO实现"八大系统"的项目改造,为该行拓展零售银行业务指明了方向详见附文六;2003年1月,科尔尼还参与了上海临港经济开发区咨询策划的投标;在加强了与母公司EDS的关系之后,2003年以来科尔尼的全球业务正在朝着好的方向发展;在过去的一年中,科尔尼参与了EDS 42%的业务,比2000年上升16%；其中包括EDS 在2002年最大的两笔生意-美国银行Bank of America和荷兰银行ABN Amro Bank;科尔尼CEO迪耶特玛-奥斯特曼Dietmar Ostermann表示,该公司正逐步全面介入EDS的业务-在保持管理咨询公司竞争力的同时,科尔尼希望借助强大的外力超越自己,使进入更为广阔的领域成为可能;罗兰-贝格：欧洲最大的咨询公司中国业务负责人：许健许健履历：现任罗兰-贝格合伙人,1998年起全面负责中国业务;加入罗兰-贝格之前,他曾在西门子和ABB Mannheim的德国分公司任职;许健拥有德国斯图加特大学工程硕士、德国Pforzheim商学院工程经济硕士和英国Sheffield商学院MBA学位;作为一家领先的国际管理咨询公司,罗兰-贝格Roland Berger Strategy Consultants1967年成立于欧洲,目前在23个国家设有33个办事处,已发展成为全球最大的源于欧洲的咨询机构;该公司的咨询小组由行业中心和功能中心的专家组成,涉及汽车、公用事业、电信、耐用消费品、日用消费品、交通运输、金融机构、零售业/贸易和医药等行业详见附表三;2002年,罗兰-贝格的全球收入为5.26亿美元;罗兰-贝格除了提供创新战略、组织和结构重组、并购与整合、人力资源、运营及市场营销等传统服务外,还重点开拓面向网络经济的"E时代战略"咨询业务;1999年以来,该公司的中国客户所占比例逐年增加,现在罗兰-贝格在华营业额的85%来自国内客户;与科尔尼相似,罗兰-贝格的业务优势在于运营咨询与实施;该公司认为,咨询机构是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功,其服务不同于实物形态产品,客户付款后和咨询报告的提交并不等于工作的完成;咨询公司还要跟踪服务,有时根据企业需求共同实施咨询方案;咨询公司和客户应建立合作伙伴关系,共同解决问题,而非"替"客户解决问题;咨询公司的"知识产品"交给客户必然伴随咨询过程的培训,培训是执行咨询实施方案的重要一环;咨询顾问参与方案实施的全过程,同时在咨询中也从客户方汲取丰富的行业经验;罗兰-贝格曾协助国际知名零售商进入中国市场,也曾帮助国内大型百货公司和购物。
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面向成长型企业的客户关系管理解决方案
金蝶CRM整体定位于为成长型企业提供完整的客户关系管理解决方案。
金蝶CRM的产品市场定位于优先满足中小企业CRM复杂应用和大中型企业CRM 的中端应用，逐步向部分行业的高端应用渗透。
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金蝶CRM侧重于运营型，分析型CRM，并可以和协作型CRM良好地集成运作。
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易客CRM
上古软件—知客CRM
MyCRM
在中国CRM软件市场，MyCRM产品是市场份额最大、产品功能最丰富、成功应用最多、行业覆盖最广、服务网络最大、交付能力最强的领导品牌。
早在2000年MyCRM产品首家通过CSTC（中国软件评测中心）的“优秀级”产品认证；2001年入选微软公司Windows Server十大经典应用；2002年成为唯一进入国家863计划项目的CRM软件；2003年获CCW“产品满意度第一”和“服务满意度第一”两项大奖；据最新IDC（国际数据公司）提供的《中国CRM市场评测报告》显示，MyCRM的市场占有率居同行业第一位。
TurboCRM
基于客户导向进行业务流程的梳理、优化与再造，建立企业的客户流程，在客户流程的基础上建立客户运营体系的岗位职责及客户绩效指标考核体系；
为准备部署CRM系统的企业提供项目规划和选型咨询，给出选型建议书；
协调和平衡项目中企业与系统实施方之间的变更进度资源等事宜，有效引导项目能够成功实施；
为已经部署多年或者刚刚上线的企业提供项目评估与优化服务，评估CRM 项目应用现状和实际效果，并基于当前的业务需求给出项目优化建议方案。
在市场支持和产品/服务开发计划中，商业智能工具被用来引用客户数据去提供对客户行为和偏好的理解。
这些工具提供功能，例如基本报告、数据挖掘、在线分析和数据可视化。
写在前面：
(1)写此篇文章的目的只为记录下来CRM选型的全过程。
(2)任何一个供应商的产品都有各自的特点，并拥有自己的客户群。
(3)这些评价和考虑都是基于客户业务的特殊性做出的评价，并不代表产品本身
(4)对产品的某些评价受到厂家代表及售前工程师的水平限制，有可能有失偏颇。
自今年2月28日第一次CRM誓师大会，CRM选型经过了海选，8进6，到6进3，最终大PK。
在上次的Blog（CRM项目启动，选型接近尾声）王老师和叶开的回复中都表示，在有顾问的协助下，海选是可以避免的。
在这里我解释一下：CRM 厂商的海选是在AMT进场之前就完成了。
8进6的过程是与AMT顾问一起完成的，剩下的6家进入正式供应商初选（与AMT顾问有分歧的地方是，顾问认为6家进入初选也多了）。
我个人认为海选的过程是CRM核心组成员学习和理解CRM的过程，这个体验对项目组成员来说是必要的，可以加深对CRM系统的理解，梳理管理思路，同时在公司制造一些声势，对后续的工作开展有帮助。
一、海选
进入海选视野的厂商有：myCRM，metaCRM，Mr.CRM，SalesLogix，金蝶CRM，微软CRM，TurboCRM，中圣CRM，金和CRM，创智CRM。
因预计SAP与ORACLE 的CRM预算都在百万级以上，因此在海选时，未将此二位厂家列入海选范围
（1）中圣CRM，创智CRM和金和CRM在收到我们公司发出的邀请函后未与我公司联系，直接退出海选。
（2）海选直接淘汰了metaCRM和Mr.CRM。
这两款产品明显不适合我们公司的
业务。
二、8进6
（1）在淘汰了metaCRM和Mr.CRM后，还剩myCRM，SalesLogix，金蝶CRM，微软CRM，TurboCRM 5家
（2）AMT的顾问根据访谈整理CRM需求书，补充了Salesforce和SAP CRM 2个厂家。
补充Salesforce是代表租赁模式的厂家；在充分了解我们公司对SAP的集成性要求后，顾问建议创新考虑SAP CRM。
（3）myCRM在接到我们的正式要标函附带需求书后，由于考虑到实施周期较长，放弃了投标。
（4）这样进入正式供应商初选的CRM产品有：SalesLogix，金蝶CRM，微软CRM，TurboCRM，Salesforce和SAP CRM
在此，我不得不提一下我们的供应商需求书应答书。
AMT顾问在对我们公司访谈之后，梳理了近600个点的功能需求，要求供应商对每一条功能需求进行"供应商对功能的满足程度"的应答，按"完全满足"、"部分解决，通过开发能解决，工作量评估"及"无法实现"分别阐述。
所有接到这份应答书的厂家都声称这是"有史以来"见过的最复杂、最专业的应答书。
这还要感谢AMT顾问的辛勤工作。
三、6进3
经过对应答书的分析，及对产品功能尽可能的了解，我们对上述6家CRM产品进行了评估。
再次声明，这些评价和考虑都是基于业务的特殊性做出的评价，并不代表产品本身，同时，这里的结论受到接触的厂家代表水平限制，有可能与真实情况有偏差。
（1）SalesLogix：
优点：功能强大，能想到的功能基本都有，有与SAP集成的实际案例
缺点：由于功能太"强大"了，界面给人感觉太复杂；
（2）金蝶CRM：
优点：产品基本功能较全面，界面风格比较友好，实施力量强
缺点：销售管理、市场管理、服务管理界面分离，连贯性差
（3）微软CRM：
优点：易用性强，与WORD、EXCEL集成性强，扩展能力强
缺点：应标团队对需求理解不充分，实施团队力量较弱
（4）Salesforce：
优点：无需维护，功能强，可以与SAP集成
缺点：以5年总成本计算，价格太昂贵；另租赁模式太新，接受起来有一定顾虑
（5）TurboCRM：
优点：客户生命周期理论贯彻较好，在整体的选型过程中，销售跟踪较好
缺点：客户化能力较弱
（6）SAP：
优点：SAP集成性较好
缺点：价格偏贵
6进3的主要考虑有以下几个方面：
1．SAP集成能力
2．实施团队能力
3．系统的未来扩展能力
根据以上能力的考察，最终选择微软CRM、Saleslogix和金蝶CRM进入最后PK。
四、PK
进入PK的3个厂家，主要考察内容有：
1．对SAP的集成性
2．实施团队能力
3．产品的易用性
4．后期维护工作量
5．产品价格，及5年总投资
按照上述5项评估指标，对三家进行了最后评审，CRM核心组给出倾向性意见：
1．在SAP集成方面，SalesLogix突出，微软和金蝶水平相当
2．在实施力量方面，金蝶明显超出微软CRM实施商葡萄城，SalesLogix实施商CSI明显超出金蝶
3．易用性方面，相差不大，微软CRM在与WORD和EXCEL的集成方面有优势4．价格上，包含SAP集成费用，SalesLogix占优势
5．倾向性意见：
（1）SalesLogix整体评价较好
（2）在整体价格相差超过50％时，金蝶有可能成为备份选择
（3）微软CRM相对整体评价较差
在此倾向性意见下，我与AMT顾问一起对CSI实施SalesLogix的客户和金蝶CRM 的客户进行了考察，确认CSI和金蝶CRM的实施能力都很强。
在与SAP集成性方面，Saleslogix产品确实具有优势。
五、签约
最终，我方与CSI签署了购买Saleslogix产品，以及实施服务的合同。