工程项目的五大类控制要素

1、项目控制的基本理念

随着我国改革开放的进一步深化,基本建设程序已经或正在向国际接轨,工程建设项目管理体制与设计体制的改革也势在必行。工程建设项目的总承包(EPC)形式与项目管理总承包(PMC)等现代化的项目执行形式正在逐渐取代单一功能的设计、采购与施工模式。了解与掌握现代化的工程项目管理程序与方式将势必成为工程公司(设计院)承接国内、外工程建设项目的必备条件之一。

按照项目管理的理论,ISO10006将项目管理定义为:“项目管理包括在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测与控制等活动,以实现项目目标。”可见,项目的基本特征之一即就是项目的目标性。工程建设项目的目标主要有进度目标、费用目标、质量目标与安全环境目标。为了实现项目的目标,必须对项目实施的全过程制订实施计划。

为了使项目的实施结果不偏离计划,或者一旦出现偏离能及时得到纠正,必须对项目实施的过程实行连续的控制。因此,项目管理的重要组成部分就就是项目控制。项目计划制订之后,在项目实施阶段,项目管理的主要任务就就是项目控制。

理论上将工程项目的控制要素分成五大类,即项目的进度控制、费用控制、合同控制、质量控制与安全控制。其中,合同控制中也包含了进度控制与费用(基建投资)控制的内容,但一般工程项目执行成本不包括在合同控制的内容当中。合同控制也包含有质量控制与安全控制的内容。近年来的项目管理的安全控制的概念已经得到进一步扩展与引申,即引进了“HSE”(HealthSafetyandEnvironment)的最新理念。有的文献也将材料控制与信息控制作为另外2个项目控制内容。当然,也有的观点将工程项目的管理与控制概括为质量、进度与费用三大控制。笔者认为,严格地讲,仅此三大控制已不能涵盖现代工程项目的全部管理与控制内容了。无论项目的控制理论如何划分,项目管理与控制的对象与内容都就是大同小异的,随着工程建设项目的国际化,项目控制的理论也将趋于一致。

在项目控制过程中,当某一目标与其她目标控制发生矛盾时,在上述五大控制目标中,按照优先等级排序,HSE目标排之首,它就是项目控制的最基础的环节,这一环节的控制出现问题,将往往导致后续一系列控制目标无法实现。其次依次为质量控制目标、费用控制目标与进度控制(合同)目标。

项目控制诸因素就是互相联系、互为影响的,其中一项变更经常(或必然)影响其它各项的变化。例如,项目质量直接影响项目的进度、费用与人民的生命财产安全,因而不仅影响业主的效益与社会效益,而且关系着工程承包商的信誉与发展,因此,应避免孤立的进行单项管理,而需采用综合控制技术,追求项目的综合经济效益。

2、进度、费用控制及合同控制

进度与费用控制在合同中就是最直观、最具量化的控制指标。现代大型工程项目要求采用科学的方法来实行项目的费用与进度控制。以往采用的项目控制方法比较陈旧,也很粗浅,不能确切地反映工程进展的真实情况。自80年代以来,国外工程公司普遍开始采用“赢得值原理”(EVC:EarnedValueCon—cept)对项目执行效果进行评价,对项目进行费用/进度综合控制,从而使工程建设的经济效益显著提高。能否采用赢得值原理进行项目管理与控制,已经成为衡量工程公司项目管理水平与项目控制能力的标志之一。

赢得值的基本原理就是,采用3个基本参数对项目执行效果进行评估,这3个基本参数就是:

“计划工作的预算费用”(BudgetedCostforWorkScheduled,简称BCWS):“已完工作的预算费用” (BudgetedCostforWorkPerformed,简称BCWP即赢得值):“已完成工作的实际消耗费用” (ActualCostforWorkPerformed,简称ACWP)。

通过3个基本参数形成的曲线进行对比,可以直观地综WP)。

通过3个基本参数形成的曲线进行对比,可以直观地综合反映项目费用与进度的进展情况。随着项目时间的进展,在项目实施过程中任一时刻已完工作的预算值与该时刻工作任务的计划预算值进行对比,以评估与测算其工作进度,并将已完工作的预算值与实际资源消耗值作对比,以评估与测算其资源的执行效果。

在项目的费用、进度控制中引入赢得值概念,可以科学地、定量地评估项目实施的执行效果。

费用控制的基础就是严格准确的费用估算。在项目执行不同阶段,编制不同深度与准确度的项目费用估算就是费用控制成功与否的主要保证条件。工程项目的费用控制就是与费用估算相结合的动态管理过程。

在工程项目的管理与控制中,因为质量与进度控制最终均与费用控制发生密切关系,因此,必须严格地进行费用控制才能实现获得最佳效益的目标对于项目投资控制,原则上应在保证合同规定的工程质量的前提下,合理采用设计、制造与施工标准规范,控制工程造价;提高投资估算质量,严格估算评审,合理选用不可预见费;合理安排进度计划做好各项工作的衔接,避免停工、窝工损失或抢工费用;避免流动资金不合理占用;提高工作效率,减少人工时与劳动力消耗,严格工程质量管理,减少返工浪费;进行风险分析,采取预防措施,避免意外损失=按照施工进度计划要求与工程的实际需要,适时地与准确地组织材料供应。

同样,项目的进度控制的基础也取决于制定一个科学的、合理的、高效的项目网络进度计划。

目前,国内绝大多数项目可行性研究、评估与报批、谈判与合同生效等前期工作的时间一般都比较长,一旦项目在相关职能部门获得批准、合同签字生效后,工程项目的实际执行时间一般又相对非常短促。因此,由于工期紧张所带来的矛盾往往成为工程项目的控制关键。为了满足进度要求,工程设计、设备材料采购等项目工作程序则往往不得不做一些相应的调整与改变:例如,按照设计工作顺序,土建基础设计应在接到装置设备、管道与钢结构荷载条件后方可进行。但就是,在工程项目的实际执行过程中,为了争取时间,往往在设计尚在进行时即开始了土建基础施工。在设计顺序与施工顺序发生矛盾时,为了满足业主对进度的要求,只能采取多版次设计形式,设计承包商首先根据工程经验与初步的设计方案向土建专业提出初版设备、管道、钢结构荷载并附加相应合理的设计裕量,土建专业可据此完成土建基础设计以满足土建地下基础施工的需要。又如,为解决制造加工周期长的设备及进口设备材料订货周期长的矛盾,采购方通常在设计尚在进行时即要求提供设备、材料的采购、订货的询价文件与图纸。在此情况下,设计方应首先提出初版的订货材料清单供采购部门询价与设备制造厂商备料与报价,随着设计的深化,在与设备制造厂商签订供货合同时,设计方应完成制造版图纸并提供给制造商。

制造商应根据该版图纸自行完成其设备制造、加工图并返回设备专利商或设计方进行确认,当经确认可以满足专利商或设计方的要求后,制造商方可正式开始制造与加工。

在项目合同控制内容中,除进度与费用控制以外,按照合同的通用条款内容,还应包括项目的设计基础(DesignBasis)控制、设计原则与设计的标准规范(DesignPrincipleandDesignCodeandStandard)控制;项目设计、采购、施工及项目管理、项目监理分工与技术文件的控制及管理;供项目合同指标验收的工艺性能保证指标的控制等等,这些内容的控制应严格按照合同所规定的相应条款执行。

3、质量控制

质量的管理、控制与保证,并不就是石油化工工程项目所特有的行为活动。每一个企业,每一种经营活动都有其各自的质量控制措施与目标。而石油化工行业连续化生产、原材料与产品大多为易燃易爆、高(低)温高(负)压、有毒有害的行业特点,决定了其项目质量控制与安全控制尤为重要。石化工程项目的质量保证与质量控制,应以其企业所建立的相应的质量保证体系作为基础与保证。石化项目的质量控制活动,应该贯穿于项目的管理、设计、采购、施工安装及开车全过程各个阶段的每一项工作当中。

即不仅仅要监督、控制设备与材料的制造、加工质量、装置现场的施工、安装工程质量,还要控制工程合同文件、设计技术文件、项目所采用的标准规范的完整性、准确性与时效性等项目的软件质量。项目质量控制的主要活动内容包括:①制订并贯彻执行项目质量计划;②在项目实施过程中,除项目质量计划的特殊规定外,应严格执行质量体系程序文件;③严格的设计评审、校核与审核;④设备、材料采购的检验、试验与验证,不合格品的控制;建筑、安装的过程控制与验收;⑤开车的过程控制与验收。

4、安全控制及HSE控制

石化工程项目所追求的一个最重要的目标之一就是项目的健康、安全与环保,即HSE、尽管在政府职能划分上,健康、安全与环境的管理分属不同的部门,并分别制订相应的法律、法规。但在工程建设项目的管理上就是将三者综合在一起进行统一管理的。

并且在项目的过程与项目的产品中都包括有需要控制与管理的健康、安全与环境3个方面。例如健康,项目管理既要考虑施工现场职工的健康,也要考虑项目投产后操作人员的健康;环境,既要考虑施工、安装阶段现场的环境,又要考虑到项目投产后对环境与生态所产生的影响。同样,安全也寓于项目过程与项目产品之中,与质量寓于项目过程与项目产品之中一样,安全控制与管理也并不仅仅就是石油化工工程项目所独有的