如何做好经营分析
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
如何做好经营分析
一、什么是经营分析(what why)
什么是经营: 松下幸之助讲过的一句话说起,有一位记者问他,什么叫经营?他脱口而出,"下雨打伞就是经营".
“经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质,将营销\生产称作“经营”,之外的管理内容称为“管理”。
通常对经营和管理可以这样理解,企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节,经营是指企业进行市场活动的行为,而管理之企业理顺工作流程、发现问题的行为。
经营是对外的,追求从企业外部获取资源和建立影响;管理是对内的,强调对内部资源的整合和建立秩序(年度分析中管理内容的重视)。经营追求的是效益,要开源,要赚钱;管理追求的是效率,要节流,要控制成本。经营是扩张性的,要积极进取,抓住机会,胆子要大;管理是收敛性的,要谨慎稳妥,要评估和控制风险。
经营分析是利用会计核算、统计核算、业务以及其他方面提供的数据信息(协调工作不少),采用一定分析方法,依靠计算技术,来分析经济活动的过程及其结果,从而加强对企业运行情况的把握,监控运行过程的问题,发现商业机会以及提炼经营管理知识,以便充分挖掘人力、物力、财力潜力,合理安排生产经营活动,提高经济效益的一门经营管理科学和活动。
经营分析活动看成是管理活动的一个部分,管理目标、管理的内容决定了经营分析的内容。或者说,没有明确的战略和战术层面的管理目标,没有明确的达成管理目标的思路,经营分析就会失去其核心意义。
经营分析体系有三个基本元素:指标和报表、分析报告、分析会议(本文主要指报告)
指标和报表:对企业的业务进行反应的基础信息,最常用的是指标,比如销售收入、利润、库存周转率、现金周转、订单满足率、物流准时送达率等等;除了企业常用的考核指标之外,为更深入的反应业务运作现状,经营分析体系还包括非考核性指标:比如,专卖店店效、开店一年以上的单店店效、进口材料数量占比/金额占比、代理供应商数量占比;这些指标不是经营目标,但是能够准确反应企业经营质量;
报表就是多个指标的汇总:报表不是原始数据的汇总,而是各个指标的汇总对比分析。比如各个区域销售收入列示在一起,就是一张报表;不同类别采购材料的库存周转率列示在一起,就是一张对业务有用的报表。
指标和报表都是以企业运营的数据为基础。
分析报告:分析报告就是各种指标和报表按照业务模块或者专项内容汇总,分析形成对业务的诊断结论。注意:分析报告不是数据的堆积,而是有报告编制责任人对数据做出判断,如果没有结论,分析报告就没有灵魂。分析结论一般就是业务运作中存在的问题。
分析报告有两类:第一是各业务的分析报告,比如:采购分析报告、物流业务分析报告、销售分析报告、市场分析报告、财务分析报告等等;第二综合性的分析报告:公司总体的经营分析报告,库存分析报告、某某事业部的分析报告、新产
品经营分析报告、质量分析报告等;第一类分析报告往往针对部门,一般由部门负责人负责提供;第二类的报告往往是跨部门的,综合的,不一定有明确的责任人。
分析会议:经营分析会议是组织管理层就分析报告中发现的问题进行讨论,寻找解决问题的方法,并将解决方法转变成可以实际操作的行动计划。分析会议是以行动为导向的,也体现了经营分析会议以决策为导向的本质。如果没有行动,经营分析体系的价值就无法体现。
一个好的经营分析体系,应通过三要素实现:
n 指标和报表:通过指标和报表,全面反应企业的客观事实;
n 分析报告:对数据事实分析基础上发现各种问题本质;
n 经营分析会议:对问题分析讨论,提出解决之道,安排人员跟踪落实;
经营分析与财务分析的区别:没有根本区别。广义上经营分析包括财务分析,类同预算,全面预算最终形成财务预算,经营分析的成效需要通过财务指标来体现。前端与后端,侧重度略有不同,没有业务分析的财务分析为无源之水,没有财务分析的业务分析找不到方向。
业务---效率效果----财务(资产负债表的左边与右边)
经营分析的效率、效果予以展现。从因到果、对比预算、前期、市场(对手)目的:评价+决策
二、为谁做、谁做?
为经营高管层股东债权人(银行)
人员要求:了解公司商业模式、业务流程、行业或公司关键成功要素、具备一定得经营管理知识,如对战略、竞争力、市场营销等有一定得理解。-如公司或产品、产业的生命周期、政策配置、资源配置。
商业模式,通俗地讲就是企业挣钱的方式,即如何通过生产和服务来获得收入。学者拉里·博西姆和拉姆·查兰指出商业模式有三个组成部分:即外部现实情形,财务目标,以及内部活动。
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明企业为顾客创造价值并获取利润的内在逻辑,它是由目标客户的价值需求,产品或服务的价值载体,销售和沟通的价值传递,业务运作的价值创造,战略控制活动的价值保护五大核心要素协同组成的价值创造系统。
关键成功因素法(key success factors,KSF)是信息系统开发规划方法之一,由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。
关键成功因素(key success factors,KSF),关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时,常使用的观念,是在结合本身的特殊能力,对应环境中重要的要求条件,以获得良好的绩效
关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上,寻求管理决策阶层所需的信息层级,并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个),便能确保相当的竞争力,它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长,就必须对这些少数的关键领域加以管理,否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素,关键成功因素有4个主要的来源:
核心竞争力是企业在市场竞争中独特的竞争优势,是竞争对手无法复制、无法超越的竞争力。例如麦当劳的汉堡是独有的,产品是秘方,没有办法复制。这就是麦当劳的核心竞争力之一。
关键成功要素是指企业的核心竞争战略确立以后,能够支撑核心战略落地的实际工作要素。在这个角度上讲,关键成功要素是核心竞争力的基本实施策略。两者关系是相辅相成。
如沃尔玛的核心竞争力与关键成功要素。
财务人员胜任问题。
角色决策支持者。
三、注意事项
A、动态性与选择性
1、时段变化季度、半年、9月份、年度内容动态性(业务分析综合分析)
年度风险分析、
2、对象变化不同层级的管理者信息要求不同选择性
3、时势变化
4、呈现形式报告型、技术分析型
B、专业精神(客观)+协调+妥协(主观)
另外资料来源
四、怎么做
综合分析无定式,迷踪拳与套路,整篇分析布局服务于使用者需要。
分析步骤
1.明确分析目的;
2.收集并核实业务报表及相关资料;
3.确认分析结构;
4.确认分析重点;
5.确认各分析模块之间的关联关系;(递进、层次)
6.行业特性和行业市场环境说明;
7.撰写分析报告。
分析方法
❖比较分析
▪同一企业不同时期——趋势变化分析
▪不同企业相同时期:
–与竞争者
–与同行业平均水平
–与同行业先进水平
❖比率分析
❖结构比重分析
❖因素分析
将分析对象分解多个构成因素,分析各种因素的影响程度。
❖假设分析
假设某一项经营活动的产生对企业的影响,一般是模拟性分析,可以没有准确的数据,但可分析预测“大概”结果。