如何做好经营分析

如何做好经营分析
一、什么是经营分析（what why）
什么是经营: 松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他脱口而出，"下雨打伞就是经营".
“经营”在“管理”的外延之中。

通常按照企业管理工作的性质，将营销\生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。

通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理之企业理顺工作流程、发现问题的行为。

经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序（年度分析中管理内容的重视）。

经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。

经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。

经营分析是利用会计核算、统计核算、业务以及其他方面提供的数据信息（协调工作不少），采用一定分析方法，依靠计算技术，来分析经济活动的过程及其结果，从而加强对企业运行情况的把握，监控运行过程的问题，发现商业机会以及提炼经营管理知识，以便充分挖掘人力、物力、财力潜力，合理安排生产经营活动，提高经济效益的一门经营管理科学和活动。

经营分析活动看成是管理活动的一个部分，管理目标、管理的内容决定了经营分析的内容。

或者说，没有明确的战略和战术层面的管理目标，没有明确的达成管理目标的思路，经营分析就会失去其核心意义。

经营分析体系有三个基本元素：指标和报表、分析报告、分析会议（本文主要指报告）
指标和报表：对企业的业务进行反应的基础信息，最常用的是指标，比如销售收入、利润、库存周转率、现金周转、订单满足率、物流准时送达率等等；除了企业常用的考核指标之外，为更深入的反应业务运作现状，经营分析体系还包括非考核性指标：比如，专卖店店效、开店一年以上的单店店效、进口材料数量占比/金额占比、代理供应商数量占比；这些指标不是经营目标，但是能够准确反应企业经营质量；
报表就是多个指标的汇总：报表不是原始数据的汇总，而是各个指标的汇总对比分析。

比如各个区域销售收入列示在一起，就是一张报表；不同类别采购材料的库存周转率列示在一起，就是一张对业务有用的报表。

指标和报表都是以企业运营的数据为基础。

分析报告：分析报告就是各种指标和报表按照业务模块或者专项内容汇总，分析形成对业务的诊断结论。

注意：分析报告不是数据的堆积，而是有报告编制责任人对数据做出判断，如果没有结论，分析报告就没有灵魂。

分析结论一般就是业务运作中存在的问题。

分析报告有两类：第一是各业务的分析报告，比如：采购分析报告、物流业务分析报告、销售分析报告、市场分析报告、财务分析报告等等；第二综合性的分析报告：公司总体的经营分析报告，库存分析报告、某某事业部的分析报告、新产
品经营分析报告、质量分析报告等；第一类分析报告往往针对部门，一般由部门负责人负责提供；第二类的报告往往是跨部门的，综合的，不一定有明确的责任人。

分析会议：经营分析会议是组织管理层就分析报告中发现的问题进行讨论，寻找解决问题的方法，并将解决方法转变成可以实际操作的行动计划。

分析会议是以行动为导向的，也体现了经营分析会议以决策为导向的本质。

如果没有行动，经营分析体系的价值就无法体现。

一个好的经营分析体系，应通过三要素实现：
n 指标和报表：通过指标和报表，全面反应企业的客观事实；
n 分析报告：对数据事实分析基础上发现各种问题本质；
n 经营分析会议：对问题分析讨论，提出解决之道，安排人员跟踪落实；
经营分析与财务分析的区别：没有根本区别。

广义上经营分析包括财务分析，类同预算，全面预算最终形成财务预算，经营分析的成效需要通过财务指标来体现。

前端与后端，侧重度略有不同，没有业务分析的财务分析为无源之水，没有财务分析的业务分析找不到方向。

业务---效率效果----财务（资产负债表的左边与右边）
经营分析的效率、效果予以展现。

从因到果、对比预算、前期、市场（对手）目的：评价+决策
二、为谁做、谁做？
为经营高管层股东债权人（银行）
人员要求：了解公司商业模式、业务流程、行业或公司关键成功要素、具备一定得经营管理知识，如对战略、竞争力、市场营销等有一定得理解。

-如公司或产品、产业的生命周期、政策配置、资源配置。

商业模式，通俗地讲就是企业挣钱的方式，即如何通过生产和服务来获得收入。

学者拉里·博西姆和拉姆·查兰指出商业模式有三个组成部分：即外部现实情形，财务目标，以及内部活动。

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾客创造价值并获取利润的内在逻辑，它是由目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，战略控制活动的价值保护五大核心要素协同组成的价值创造系统。

关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。

关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效
关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。

若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。

如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。

即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：
核心竞争力是企业在市场竞争中独特的竞争优势，是竞争对手无法复制、无法超越的竞争力。

例如麦当劳的汉堡是独有的，产品是秘方，没有办法复制。

这就是麦当劳的核心竞争力之一。

关键成功要素是指企业的核心竞争战略确立以后，能够支撑核心战略落地的实际工作要素。

在这个角度上讲，关键成功要素是核心竞争力的基本实施策略。

两者关系是相辅相成。

如沃尔玛的核心竞争力与关键成功要素。

财务人员胜任问题。

角色决策支持者。

三、注意事项
A、动态性与选择性
1、时段变化季度、半年、9月份、年度内容动态性（业务分析综合分析）
年度风险分析、
2、对象变化不同层级的管理者信息要求不同选择性
3、时势变化
4、呈现形式报告型、技术分析型
B、专业精神（客观）+协调+妥协（主观）
另外资料来源
四、怎么做
综合分析无定式，迷踪拳与套路，整篇分析布局服务于使用者需要。

分析步骤
1.明确分析目的；
2.收集并核实业务报表及相关资料；
3.确认分析结构；
4.确认分析重点；
5.确认各分析模块之间的关联关系；（递进、层次）
6.行业特性和行业市场环境说明；
7.撰写分析报告。

分析方法
❖比较分析
▪同一企业不同时期——趋势变化分析
▪不同企业相同时期：
–与竞争者
–与同行业平均水平
–与同行业先进水平
❖比率分析
❖结构比重分析
❖因素分析
将分析对象分解多个构成因素，分析各种因素的影响程度。

❖假设分析
假设某一项经营活动的产生对企业的影响，一般是模拟性分析，可以没有准确的数据，但可分析预测“大概”结果。

基本分析结构框架
模式：结果呈现（重要业务、财务指标，被关注的重要业绩考核指标等）----具体指标变化情况分析（市场指标—内部运作指标业务指标—财务指标反映内外环境变化、经营策略调整、成功与不足，问题总结与提示）------措施建议——专业分析型
（内外）环境变化----结果呈现（效率、效果，原因挂钩）---措施建议——分析报告型优点：把一些普遍性的东西提前归纳。

框架要点
①经营环境分析
宏观---中观（行业、产业）---微观（企业具体经营行为、策略）变化SWOT 外在的机会与威胁，内在的优势与劣势、五力分析
提示：不要太教条
②公司经营成果财务比率变化与环境衔接
效率—经营手段水平、效果—手段、策略的正确性
经营比率：前期、计划、对标着重分析异动指标，增额、增幅，重大影响，可能的趋势性变化说明
业务指标内容：
注意：识别关键变量、可控、不可控变量。

恰当选择分析问题的起点非常重要，太宽则信息太多，太深反而影响决策。

把握重要性原则。

一般从销售指标开始分析：从外部指标反映到内部管理
销售下降---量、价----具体品种或区域---品种下降原因（促销不力OR顾客偏好变化OR替代品、竞争对手促销，结合趋势性比率反映）
对财务指标影响、影响度等
分析到位：找到影响指标异动的直接敏感原因即驱动因素即可。

③财务影响资金资产结构杜邦分析体系
财务分析：财务分析是利用财务数据评估公司当前和过去的业绩，并了解其持续性。

比率分析和现金流分析是两个最常用的财务分析工具。

比率分析着重评估公司在产品市场中的业绩和财务政策；现金流量分析则着重分析公司的资金流动性和财务的灵活性。

几个重要关注点：
经营分析当中不需要分析太多的财务指标。

④下一期预测
⑤其他重要事项提示
⑥相关要求（要求的资源支持）
EVA评价指标体系
杜邦分析体系
经营分析新高度：
1.作业成本法
2.财务战略适应性分析。