科学合理的华为工作原则共29页PPT资料
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第一位员工认为公司想要卖出更多的复印机， 那么一定要尽可能地扩展客户源，于是他首先 想到了农夫，他觉得如果自己可以将复印机推 销给农夫，那么就可以开拓更大的市场。于是 他开始行动，并且苦口婆心的说了一整天，才 说服农夫购买了一台复印机。
第二位员工也抱有同样的想法，于是他找了 一位渔民，然后花了7个小时将复印机推销给 了渔民。
员工会将所有事情记录在备忘录或者平板 电脑上，而且重要的事情必须记在最前面， 那些次要的工作或者一些无关紧要的工作 依次往后排。
对于大多数人来说，真正的困扰在于，那些重 要的事情是什么？？？
首先，要衡量工作的价值。工作价值主要侧重 于对工作成果数量的预期、个人成就感的评估、 达成目标带来的影响。
除了要做好解决琐碎工作的时间安排，华 为人还非常善于整理琐事。在这方面，华 为人养成了一个非常重要的习惯，那就是 及时做笔记。
四.按流程进行工作 很重要
工作流程： 指企业内部发生的某项业务从起始到完成，
由多个部门、多个岗位经多个环节协调共 同完成的完整过程。
五.把工作变得简单一些
崔西定律： 任何工作的困哪程度与其执行步骤的数目平方
华为公司为了让员工掌握更为科学合理的方 法，在员工培训阶段就强制员工先从难度较 小的工作开始，然后逐步深入，逐步增大工 作难度，通过培训，公司有意强化员工们按 照正确的顺序完成工作任务的意识。
案 例
纽约第五大道有一家复印机公司的老板，想要 找到一位有能力的推销员，于是面试了三位应 聘者，并且愿意给他们一些机会来证明自己。 他给这三个人安排了任务，让他们去推销公司 的复印机。
二.先做那些重要的事
在华为公司，工作任务繁重程度早就名声 在外，不仅如此，公司实行易岗、易职、 易地的管理政策，员工通常都需要在不同 的岗位上进行轮换，这种轮换往往要求员 工在短时间内处理大量的工作。
为了解决这类问题，华为公司平时就非常 注重对员工进行培训，每个员工都必须掌 握科学做事的方法
前言
成功的事业依靠的是更为合理、更为科学的工 作原则、方法，这些好的工作原则、方法就是 工作的“捷径”。
华为工作法
第四章 科学合理的华为工作原则
一.先解决容易解决的 问题
新员工在工作中有干劲，总想着做大事， 这可以理解，不过任何事情还是从简单、 容易的开始为好。 --任正非
面对容易解决的问题时，人们会迅速建立 起强大的心理优势，这种优势会带来足够 强大的信心与动力，即使接下来困难越来 越大，这些信心与动力也会有助于人们一 股作气地解决所有问题。如果一开始就遭 遇难题，那么在精力和耐心的消耗战中， 人们会逐渐产生一种恐惧感，从而本能地 对后面的工作感到束手无策。
然后从管理人员那里得到的评价却是“没 有价值”。就连员工自己也会对工作失去 信心，导致整体的工作绩效也不尽如人意。 原因： 员工缺乏合理的规划，尤其是对琐碎之事 的合理安排。
在华为内部，管理者一直要求员工要保持工作 的延续性，不要轻易被一些小事所于扰或者中 断，一定要坚决完成重要的工作任务，而那些 琐事可以往后推，等积累到一定程度后，专门 找出一点时间对这些琐事进行归类和整理，然 后一并解决。
从工作的角角度以及实际的情情况来看，最佳 的时间段应该是是下班前后，毕竟在这段时间 内，员工的主要工作已经完成，因此有了盈处 理余时间，
此外，琐事无处不在，如果选择在早上上班前 或者工作过程中处理琐事的话，到了下午或者 晚上，新的琐事又会出现，这样反而要进行二 次处理，而在下班前后集中解决琐事就能够避 免这些情况。
其次，要花大量时间专注于重要的事。依据 20/80法则，那些20%最重要的事情，所具备 的价值在所有工作价值中往往高达80%，以此 工作者需要花80%的时间和资源来做好这些重 要的工作，然后将其余20%的时间和资源分配 给其他工作。
三.集中处理那些琐碎的 事情
案例： 员工通常会为了一些琐事忙的焦头烂额，
4.找出最优的工作方法后，立即衡量所选定方法中的工 作量，并计算出实施这种方法完成工作时所需的标准时 间，同时把改进的方法付诸实施；
5.最后，在标准方法和容许的时间得到确定后，按照具 体的要求，确定新的工作方法和工作程序。
注：重点在于环节的取消、合并、重排或简化，问题环 节可以改变或修正，复杂的环节可以简化，上下环节或 相似度高的环节可以合并，一些不完善的环节可以整合， 不合理的环节则需要重新排序。
源自文库
有人将简化工作比喻成一个系统化工程，就 是因为简化行动是全方位的，而不是针对某 一部分，也不是针对某一个环节，它需要对 工作的方方面面都进行分析和研究。
简化工作涉及流程的优化与压缩，需要遵从 特定的规律，需要确保工作流程不会被打断， 更需要确保工作方法的合理性，因此一定要 尽量按照步骤来完成简化工作，而绝对不是 做简单粗暴的减法。
第三位员工没像前两人那样做，而是选择找 电器经销商，然后卖出去600台复印机。
最后老板毫无疑问地录用了第三位员工。前 两位员工觉得自己做到了常人难以做到的事 情，按道理应该被录用，可老板却说：“花 费更多的时间去完成最容易的事情才是真正 的能力”
员工在面对工作的时候，不要急于动手，而 应该有明确的规划，先做容易的事，并非是 一种逃避，毕竟工作的目的是为了解决所有 问题，无论先后，这些问题都要逐一解决， 不能有任何遗漏。先从容易的工作开始，与 工作能力的大小无关，而是关乎一种策略。
操 作 方 法
1.首先选定工作项目，以直接观察法分析研究工作项目， 掌握最全面的信息，并在生产程序图上用符号做好详细 的记录；
2.通过观察与记录，认真分析生产程序图所表现的事实 程序；
3.从各个工作环节的具体情况出发，对其进行取消、合 并、重排或简化，从而找出一种理论上最优的工作方法；
成正比。 例：完成一件工作有3个步骤，困难程度为9,；
如果有5个步骤，困难程度为25,3-5不过多了2 个步骤，困难却增加了16。 揭示了一个道理：工作流程的步骤越少，难度 就越低。工作流程越长、工作环节越多，耗费 量就越大，管理的难度也越大。 2009年，任正非提出了著名的“让一线呼唤炮 火”
第二位员工也抱有同样的想法，于是他找了 一位渔民，然后花了7个小时将复印机推销给 了渔民。
员工会将所有事情记录在备忘录或者平板 电脑上，而且重要的事情必须记在最前面， 那些次要的工作或者一些无关紧要的工作 依次往后排。
对于大多数人来说，真正的困扰在于，那些重 要的事情是什么？？？
首先，要衡量工作的价值。工作价值主要侧重 于对工作成果数量的预期、个人成就感的评估、 达成目标带来的影响。
除了要做好解决琐碎工作的时间安排，华 为人还非常善于整理琐事。在这方面，华 为人养成了一个非常重要的习惯，那就是 及时做笔记。
四.按流程进行工作 很重要
工作流程： 指企业内部发生的某项业务从起始到完成，
由多个部门、多个岗位经多个环节协调共 同完成的完整过程。
五.把工作变得简单一些
崔西定律： 任何工作的困哪程度与其执行步骤的数目平方
华为公司为了让员工掌握更为科学合理的方 法，在员工培训阶段就强制员工先从难度较 小的工作开始，然后逐步深入，逐步增大工 作难度，通过培训，公司有意强化员工们按 照正确的顺序完成工作任务的意识。
案 例
纽约第五大道有一家复印机公司的老板，想要 找到一位有能力的推销员，于是面试了三位应 聘者，并且愿意给他们一些机会来证明自己。 他给这三个人安排了任务，让他们去推销公司 的复印机。
二.先做那些重要的事
在华为公司，工作任务繁重程度早就名声 在外，不仅如此，公司实行易岗、易职、 易地的管理政策，员工通常都需要在不同 的岗位上进行轮换，这种轮换往往要求员 工在短时间内处理大量的工作。
为了解决这类问题，华为公司平时就非常 注重对员工进行培训，每个员工都必须掌 握科学做事的方法
前言
成功的事业依靠的是更为合理、更为科学的工 作原则、方法，这些好的工作原则、方法就是 工作的“捷径”。
华为工作法
第四章 科学合理的华为工作原则
一.先解决容易解决的 问题
新员工在工作中有干劲，总想着做大事， 这可以理解，不过任何事情还是从简单、 容易的开始为好。 --任正非
面对容易解决的问题时，人们会迅速建立 起强大的心理优势，这种优势会带来足够 强大的信心与动力，即使接下来困难越来 越大，这些信心与动力也会有助于人们一 股作气地解决所有问题。如果一开始就遭 遇难题，那么在精力和耐心的消耗战中， 人们会逐渐产生一种恐惧感，从而本能地 对后面的工作感到束手无策。
然后从管理人员那里得到的评价却是“没 有价值”。就连员工自己也会对工作失去 信心，导致整体的工作绩效也不尽如人意。 原因： 员工缺乏合理的规划，尤其是对琐碎之事 的合理安排。
在华为内部，管理者一直要求员工要保持工作 的延续性，不要轻易被一些小事所于扰或者中 断，一定要坚决完成重要的工作任务，而那些 琐事可以往后推，等积累到一定程度后，专门 找出一点时间对这些琐事进行归类和整理，然 后一并解决。
从工作的角角度以及实际的情情况来看，最佳 的时间段应该是是下班前后，毕竟在这段时间 内，员工的主要工作已经完成，因此有了盈处 理余时间，
此外，琐事无处不在，如果选择在早上上班前 或者工作过程中处理琐事的话，到了下午或者 晚上，新的琐事又会出现，这样反而要进行二 次处理，而在下班前后集中解决琐事就能够避 免这些情况。
其次，要花大量时间专注于重要的事。依据 20/80法则，那些20%最重要的事情，所具备 的价值在所有工作价值中往往高达80%，以此 工作者需要花80%的时间和资源来做好这些重 要的工作，然后将其余20%的时间和资源分配 给其他工作。
三.集中处理那些琐碎的 事情
案例： 员工通常会为了一些琐事忙的焦头烂额，
4.找出最优的工作方法后，立即衡量所选定方法中的工 作量，并计算出实施这种方法完成工作时所需的标准时 间，同时把改进的方法付诸实施；
5.最后，在标准方法和容许的时间得到确定后，按照具 体的要求，确定新的工作方法和工作程序。
注：重点在于环节的取消、合并、重排或简化，问题环 节可以改变或修正，复杂的环节可以简化，上下环节或 相似度高的环节可以合并，一些不完善的环节可以整合， 不合理的环节则需要重新排序。
源自文库
有人将简化工作比喻成一个系统化工程，就 是因为简化行动是全方位的，而不是针对某 一部分，也不是针对某一个环节，它需要对 工作的方方面面都进行分析和研究。
简化工作涉及流程的优化与压缩，需要遵从 特定的规律，需要确保工作流程不会被打断， 更需要确保工作方法的合理性，因此一定要 尽量按照步骤来完成简化工作，而绝对不是 做简单粗暴的减法。
第三位员工没像前两人那样做，而是选择找 电器经销商，然后卖出去600台复印机。
最后老板毫无疑问地录用了第三位员工。前 两位员工觉得自己做到了常人难以做到的事 情，按道理应该被录用，可老板却说：“花 费更多的时间去完成最容易的事情才是真正 的能力”
员工在面对工作的时候，不要急于动手，而 应该有明确的规划，先做容易的事，并非是 一种逃避，毕竟工作的目的是为了解决所有 问题，无论先后，这些问题都要逐一解决， 不能有任何遗漏。先从容易的工作开始，与 工作能力的大小无关，而是关乎一种策略。
操 作 方 法
1.首先选定工作项目，以直接观察法分析研究工作项目， 掌握最全面的信息，并在生产程序图上用符号做好详细 的记录；
2.通过观察与记录，认真分析生产程序图所表现的事实 程序；
3.从各个工作环节的具体情况出发，对其进行取消、合 并、重排或简化，从而找出一种理论上最优的工作方法；
成正比。 例：完成一件工作有3个步骤，困难程度为9,；
如果有5个步骤，困难程度为25,3-5不过多了2 个步骤，困难却增加了16。 揭示了一个道理：工作流程的步骤越少，难度 就越低。工作流程越长、工作环节越多，耗费 量就越大，管理的难度也越大。 2009年，任正非提出了著名的“让一线呼唤炮 火”