(完整word版)《现场改善,低成本管理方法的知识--第四章》读后感
《现场改善》读后感：低成本现场管理之道
《现场改善》读后感：低成本现场管理之道各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢低成本现场管理之道——《现场改善》读后感广州中心李庆坤读过很多精益管理类的书籍，还是被《现场改善》书中的精益思想所触动，感想颇深。
作者金井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他在书中解释了如何运用常识性、低成本方法管理现场，也就是将常识付诸实践，正是此书的精髓。
有些管理者原本可以用常识性、低成本方法解决问题，却经常尝试应用各种复杂的工具和技术并花费太多的精力用于”传授”知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。
通过这本书，学习优秀的管理者在追求”精益管理”的过程中，如何努力带领整个公司去学习这些价值观，实现现场改善，从而实现成本降低、质量改进以及客户满意度提升。
现场改善的目标是什么？作者认为，在质量、成本等主要的目标中，质量永远应该被放在第一位。
无论提出的价格和交付条件对客户来说多么有吸引力，如果产品或者服务本身的质量不佳，公司就不可能赢得竞争。
这也印证了在线总部全面推进”品质领先”战略的正确性和重要性。
服务品质是我们公司的生命线，以客户为中心，推进服务质量责任制，狠抓人员解决问题能力的提升，夯实投诉运营基础，全面深化质量管理体系，持续做优10086热线服务，打造优势服务窗口形象和口碑，打造”品质领先”新局面。
现场改善的原则是什么？作者强调，企业要维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善三个最基本的法则：环境维持、浪费消除、标准化。
环境维持是好管理不可缺少的成分，借由环境维持，使员工从学习到实践到自律。
没有自律的员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给客户。
标准化，维持标准是在每一个工序上保证质量和防止错误发生的方法，这也是我们为什么要制定严谨的服务规范、明晰的流程制度，并要求所有员工按规范执行的原因。
浪费即是指不能创造附加价值的所有行为，我们所需要做的，就是去现场，观察话务员接线的情况，发现浪费，然后采取行动消除它。
现场改善学习心得
现场改善学习心得第一篇：现场改善学习心得现场改善学习心得现场改善讲的内容是生产现场的改善，但是其中涉及到领导力也可以说是人际关系的问题，并且其重要程度不亚于专业技能，能否做好现场改善工作的一个关键问题是能否和相关的工人和领导协调沟通好，让他们支持你的方案并配合执行。
这是目前中小型企业存在的一个严重的问题，即改善行动浮于表面。
大多数工厂的现场5s仅仅只是为了应付检查就像学生寝室应付学校检查一样，人一走就恢复了脏乱差的原样。
改善要求全员参与，改善的意识必须深入每个人的骨髓里，企业的改善才能有效地持续地进行。
要树立全员改善意识是IE工作者重要且艰难的课题，因此要从事现场改善工作还要学习提高领导力的技能，对于我来说，我想想都觉得难，上了课才知道理想和现实的差距。
另外，老师一直强调创新，对现有教学模式的探讨，让我意识到目前传统的教学模式是多么低效率且高成本的，不管是对学校、教师还是学生都是如此。
近几年，越来越多的网上教育出现，我自己也有买过便宜的课程，觉得非常的好，不限人数，不限时间、地点，学生还可以多次重复观看，我想随着网络课程的普及，传统的教学势必受到打击，如果再不实行改革就是在浪费资源。
虽然这是一项艰巨且长远的任务，但是好像现状一直维持了好多年，学生学习的积极性不高的问题一直没有解决，也没有人去解决。
浪费无处不在，改善永无止境。
总之在工业工程专业学了不少知识，虽然专业知识掌握的不怎么好，但意识算是有点了，本身对自己要求也不高。
最后，非常感谢孙老师的敦敦教诲，让我们明白社会的现实，也非常喜欢老师轻松随性的教学方式！第二篇：现场改善现场改善——低成本管理方法序言1986年，我在东京的大仓大饭店时，再形成更新更好的标准。
总之，改善是永无止境的。
近年来，我们见到了许多有关企业经营成功的策略，如过眼云烟般来来去去。
但在我的经验里，“改善”跟这些不同。
它不是一时流行的风潮，它协助我们如何以最基本的方法工作。
从事工作的过程本身，就是要完成工作，也是能令我们深具成就感的方法。
学习《现场改善》一书体会
《现场改善》一书读书笔记近期有幸拜读了《现场改善》一书，我深有感触，看到日本一些知名企业成功经验和先进的管理水平，有很多地方值得我们去学习和借鉴，按照他们的管理标准和要求，我们的现场管理和生活环境的改善方面还有一定的差距，有待我们去提高和改善，体会如下：一、企业目前所处阶段的转变，就是从“只要生产就能销售的时代”转变为“只有顾客选择的商品才能售出的时代”，也就是从“成长时代”进入了“成熟低成长时代”，品质的保持、提高和有竞争力的成本是企业发展的必要条件，考虑到市场竞争，销售价格必须要定到多少，必要的利润是多少，于是相应的成本必须要降低到多少。
随着市场的变化，产量要发生变化，对品质的要求也很苛刻，顾客还要求缩短交货期，生产部门在应对这些问题上发挥着巨大作用。
因此，以消减成本为目标的现场改善，势在必行。
二、现在越来越多的企业将改善作为一项政策来执行，举行启动仪式，宣布今后将在全公司推行改善，这样有助于鼓舞士气，同时员工们也都意识到改善是公司的一项重要的活动。
但这其中改善并不是生产部门一个部门的事，其它部门也应积极参与，相关部门的合作，包含其他部门的工作流程的改善，都会成为重要的改善点。
三、坚持标准化作业是提高作业质量的重要保证，为什么日本企业发展这么快，这么稳定，能打开国际市场，最主要是生产出来的产品质量能得到有效保证；为此，我们在学标对标上虽然也进行了，但是比起日本企业还有一定差距，要把标准贯彻于每个作业项目每一个环节，只有作业标准提高了，这样一来，既避免了重复作业的发生，又节省了作业时间，效益就会大大提高。
四、提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。
所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。
若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。
“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。
现场改善读后感
现场改善读后感现场改善—低成本管理方法的常识——读后感现场改善的目的：实现高质量；实现低成本；实现快交期；实现利润最大化。
现场改善的优势：最直接、最真实；持续不断的；低成本；低风险；高回报。
现场改善的对象：4M1E现场改善的方法：人员是现场改善的基础；5S创造了有效的工作环境；标准化是确保质量的最好方法，也是工作上最节省成本的方法；消除了浪费实现利润最大化；人员改善：创造学习的氛围，给予现场人员实践与演练的机会；通过实践及演练转变人员的思想。
现场人员改善的基本原则：1.抛弃传统的固定的生产思想；2.思考如何做下去，而不是为何不能做；3.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始；4.不要等待十全十美，即使只有50分的成功也要马上动手；5.立即改正错误；6.不要花费金钱改善；7.遇到困难时才会蹦出智慧的火花；8.问5次为什么，找出原因；9.记住：改善机会是无止境的。
通过提案建议制度及质量圈，来证明员工是否在积极的参与改善及管理阶层是否已建立起改善机构；通过提案建议制度员工与上司、员工与员工之间的沟通。
提案建议的内容：使工作更容易，能排除单调的工作，能排除不方便的工作，是工作更安全，使工作更有生产力，改进产品质量，节省时间及成本。
培养人员自律的习惯：1.可视化管理2.制定目标3.发挥现场督导人员及现场经理的作用。
现场改善的方法：5S 1.整理（Seiri）将现场里需要与不需要的东西，区别出来。
并将后者处理掉。
2.整顿（seiton）将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。
3.清扫（seiso）保持机器及工作环境的干净。
4.清洁（Seiketsu）延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤。
5教养（Shitsuke）以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。
现场改善的方法——标准化将全员达成共识的程序固定下来形成“标准”；管理人员推行标准化—执行—查核—处置（SDCA）的循环工作程序来维持标准；通过计划—执行—查核—处置（PDCA）的循环工作程序来调整现状和提高标准至较高的水准。
2024年学习《现场改善》一书体会范本(三篇)
2024年学习《现场改善》一书体会范本《现场改善》一书是由日本质量管理大师佐藤树作编著的质量管理经典著作，主要介绍了现场改善的原理、方法和实施过程。
通过阅读这本书，我深刻体会到了现场改善的重要性和实施的关键要素。
以下是我对《现场改善》一书的学习体会，希望能够给读者带来一些启发和参考。
首先，我认识到现场改善是质量管理的核心和基石。
佐藤树在书中强调，现场改善是提高质量、降低成本、提高效率的基础，对于企业的竞争力和可持续发展至关重要。
通过对现场工作流程和组织环境进行分析和改进，可以发现潜在问题，并采取相应的措施来解决问题，从而提高产品质量和工作效率。
只有不断改善现场的环境和工作方式，企业才能够在市场竞争中立于不败之地。
其次，现场改善需要有明确的目标和计划。
在书中，佐藤树提到了PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）的方法，即制定计划、执行计划、检查结果、采取行动。
这个方法不仅适用于现场改善，也适用于其他质量管理活动。
制定计划时，必须明确改善的目标、范围、时间和责任人等；执行计划时，需要集中精力、持续关注，并进行必要的培训和指导；检查结果时，要及时收集、分析和反馈问题；采取行动时，要积极解决问题，并总结经验教训。
只有明确目标和计划，并按照PDCA循环不断迭代，才能实现现场改善的目的。
另外，现场改善需要有全员参与和团队合作。
在书中，佐藤树强调了现场改善的“100%原则”，即所有员工都应积极参与和推动现场改善，不仅仅是质量管理人员的责任。
现场改善需要集思广益，发挥团队的智慧和创造力。
通过与各方沟通和合作，可以收集不同的意见和建议，提高改善方案的质量和可行性。
只有形成良好的工作氛围和团队合作，才能够实现现场改善的目标。
此外，现场改善需要有科学的方法和工具。
佐藤树在书中介绍了一些常用的现场改善方法，比如5W1H分析法、流程图和价值流图等。
这些方法和工具可以帮助我们对现场工作流程进行深入分析和改善，找出问题的根源和改善的方向。
花小钱办大事--读《现场改善》有感
花小钱办大事———读《现场改善-低成本管理方法》有感闲暇之余读读公司近期发的一本书：日本改善大师今井正明所著的《现场改善—低成本管理方法》。
今井正明认为：提高质量和改善工作效果应在企业运营的过程中体现，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所.所有企业赚取利润的三项主要活动(开发、生产和销售)发生的场所都是“现场”。
他强调“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程序和昂贵的设备，只要通过全面质量管理、准时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。
他认为，解决企业各种问题的方法有两种，第一种是“创新”——应用最新、最高成本的科技，投资大笔的金钱。
另一种是“改善”——-利用常识性的工具、检查表及技巧，不需花费多少金钱———涉及到公司每一个人-——从组织内的首席执行官（总裁、总经理）开始--—每一位员工的计划和工作。
他认为，虽然“改善”的步伐是一小步的进行,阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果.长期而言，所积累的大成果足以得到回报。
而“创新”通常借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变,所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质性、且经常有争议的成果，“创新”是昂贵的.“改善"也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中,如果发觉有不妥之处，管理人员随时可以回复到原来的工作方法，而不需要耗费大成本。
这点也是很能适应一般的企业的生产特点，因为企业的生产一般是大规模的，如果进行一次大规模的“创新”，一旦发现这次创新有不妥之处，那么再回复过去的话所造成的损失时无法想象的,所以企业需要的是一种长期的、循环式的低风险的改善.在日本企业哲学中，改善被视为逐步提高、逐步转好和深化的进程，是最明确、最简单、最快捷通向产量最大化和质量最优势之路。
作者还提出，“改善”的实质是持续不断地改进，即隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。
现场改善低成本管理方法读后感
现场改善低成本管理方法读后感After reading about on-site low-cost management improvements, I couldn't help but feel inspired by the practical strategies and tips shared in the article. The notion of being able to make significant changes without breaking the bank is definitely appealing to any business owner or manager. The fact that these methods are not only cost-effective but also relatively easy to implement makes it even more intriguing.读了关于现场低成本管理改善的文章后，我深受其启发。
在没有花费过多资金的情况下进行重要变革的概念确实对任何企业所有者或经理都有吸引力。
这些方法不仅经济实惠，而且相对容易实施，这让人更加着迷。
One of the key takeaways from the article is the emphasis on leveraging existing resources and maximizing their potential. This highlights the importance of being resourceful and innovative in problem-solving. It's a reminder that sometimes the solutions we seek may already be within reach, waiting to be discovered and utilized to their full advantage.文章中的一大要点是强调发挥现有资源的潜力并最大化利用。
低成本管理方法-读后感
现场改善的方法-消除浪费
◆ 制造过多的Muda ◆ 存货的Muda ◆ 不合格品重修的Muda ◆ 动作的Muda ◆ 加工的Muda ◆ 等待的Muda ◆ 搬运的Muda 浪费 把问题暴露出来以发现浪费的存在 接触事实消除等待浪费 制定标准消除动作，时间的浪费 设定目标消除加工，不合品重修的浪费
现场改善的方法-消除浪费
2.及时生产方式（JIT)消除浪费 拉近周期时间与产距时间的距离消除制造 过多的浪费 采用后推式生产消除搬动和存货的浪费 建立流水线实现快交期。
现场改善的方法-人员改善
通过提案建议制度及质量圈，来证明员工 是否在积极的参与改善及管理阶层是否已 建立起改善机构 通过提案建议制度实现员工与上司，员工 与员工之间的沟通
现场改善的方法-人员改善
提案建议的内容 使工作更容易 能排除单调的工作 能排除不方便的工作 使工作更安全 使工作更有生产力 改进产品质量 节省时间及成本
现场改善的方法
人员是现场改善的基础 5S创造了有效的工作环境 标准化是确保质量的最好方法，也是工作 上最节省成本的方法 削除了浪费，实现利润最大化
现场改善的方法-人员改善
创造学习的氛围，给予现场人员实践及演 练的机会 通过实践及演练转变人员的思想
现场改善的方法-人员改善
现场人员改善的基本原则： 1.抛弃传统的固定的生产思想 2.思考如何做下去，而不是为何不能做 3.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始 4.不要等待十全十美，即使只有50分的成功也要立即动手 5.立即改正错误 6.不要花费金钱改善 7.碰到困难时才会蹦出智慧的火花 8.问5次为什么，找出原因 9.记住：改善机会是无止境的
现场改善低成本管理方法读后感
现场改善低成本管理方法读后感《现场改善》一书是一本关于管理的经典著作，作者史蒂文·B·莱罗克和詹姆斯·P·沼宁根据他们多年的实践经验和著名的现场改善方法，详细介绍了现场改善的实施步骤和管理方法。
这本书在全球范围内受到了广泛的关注和赞誉，成为了很多企业管理者和管理咨询师的必读书籍。
《现场改善》这本书的核心理念是以实践为基础的改善方法。
莱罗克和沼宁通过具体的案例和实践经验，详细阐述了现场改善的过程和方法，包括改善活动的准备、执行和持续改进。
他们认为通过现场改善，可以使企业实现提高效率、降低成本、提高质量的目标，从而获得竞争优势。
在读完这本书之后，我对现场改善低成本管理方法有了更深刻的理解和认识。
首先，现场改善不是一次性的行动，而是一个持续改进的过程。
要想实现长期的效益，需要通过持续的观察、分析和改进，不断地优化生产流程和管理方式。
其次，现场改善需要全员参与和团队合作。
只有通过全员的努力和合作，才能解决问题、改进流程，达成共同的目标。
最后，现场改善需要有系统的方法和工具支持。
只有有序、有计划地进行改善活动，才能取得长期的效益。
另外，我认为现场改善低成本管理方法对于企业的重要性不言而喻。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业面临着降低成本、提高效率的压力。
通过现场改善，可以降低浪费，提高生产率，从而降低成本，提升竞争力。
与此同时，现场改善还可以改善工作环境，提高员工满意度，增强企业的凝聚力和创造力。
在我所在的企业，我们也正在积极推行现场改善低成本管理方法。
通过员工的广泛参与和团队的合作，我们已经取得了一些成果，并且取得了一些改善的经验。
但是，在实施过程中，还存在一些问题和困难，比如如何引导员工参与和如何克服惯性思维。
通过阅读《现场改善》，我得到了一些启发和帮助，明确了我们下一步需要采取的行动和策略。
总的来说，现场改善低成本管理方法对于企业来说是非常重要的。
通过持续的改进和优化，可以实现降低成本、提高效率的目标，提升企业的竞争力。
现场改善低成本管理方法读后感
现场改善低成本管理方法读后感英文回答:The article "Low-Cost Management Methods for On-site Improvement" provides valuable insights into cost-effective strategies that can be implemented to improve efficiency and productivity in various industries. It highlights the importance of identifying and addressing waste, streamlining processes, and fostering a culture of continuous improvement.One of the key takeaways from the article is the emphasis on waste reduction. By identifying and eliminating waste in various forms such as overproduction, defects, and excessive inventory, organizations can significantly reduce costs and improve overall efficiency. For example, a manufacturing company can analyze its production processes to identify bottlenecks and implement measures to optimize resource utilization. This could involve reorganizing workstations, implementing lean manufacturing principles,or adopting automation technologies.Another important aspect discussed in the article is the need for effective communication and collaboration within the organization. By promoting open and transparent communication channels, employees can share ideas, identify potential issues, and work together to find solutions. This not only enhances teamwork but also leads to a moreefficient and productive work environment. For instance, a software development team can hold regular meetings to discuss project progress, share challenges, and brainstorm innovative solutions. This collaborative approach can help identify and address issues early on, preventing costly delays or rework.The article also emphasizes the importance of employee empowerment and engagement. When employees feel valued and empowered, they are more likely to take ownership of their work and contribute to the organization's success. This can be achieved through various means such as providingtraining and development opportunities, involving employees in decision-making processes, and recognizing and rewardingtheir contributions. For example, a retail company can implement a suggestion box system where employees can submit ideas for improving customer service or operational efficiency. By actively considering and implementing these suggestions, the company not only benefits from the employees' expertise but also boosts employee morale and engagement.Furthermore, the article highlights the significance of continuous improvement. Organizations should constantly strive to identify and implement better ways of doing things. This involves regularly reviewing processes, gathering feedback from stakeholders, and seeking innovative solutions. By embracing a culture of continuous improvement, organizations can stay ahead of their competition and drive long-term success. For instance, a healthcare facility can regularly evaluate its patient care processes, gather feedback from patients and staff, and implement changes to enhance the overall quality of care.In conclusion, the article "Low-Cost Management Methods for On-site Improvement" provides valuable insights intocost-effective strategies that can be implemented to improve efficiency and productivity. By focusing on waste reduction, effective communication, employee empowerment, and continuous improvement, organizations can achieve significant cost savings and enhance overall performance. It is crucial for organizations to embrace these strategies and foster a culture of continuous improvement to stay competitive in today's dynamic business environment.中文回答：这篇文章《现场改善低成本管理方法》提供了有价值的见解，介绍了可以在各个行业中实施的低成本管理策略，以提高效率和生产力。
《低成本管理办法——现场改善》
《低成本管理办法——现场改善》所谓低成本管理方法，不是仅限于探讨如何降低成本的，而是一种费用较低的管理方法，现场改善即是一种。
现场改善管理起源于日本，已被公认是一种主要的管理观念。
“改善”，意指持续不断地改进，它的步线是一小步一小步，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。
“改善”与创新不同，创新是一触即发式，令人瞩目，感受到实质的成果，但它的成果经常有争议，“改善”是运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。
它还是一种低风险方式。
因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而无需耗费大成本。
一〃现场改善要遵循pdca循环／sdca循环；在“改善过程”中，首先要建立计划──执行──核查──处置，即pdca循环，以此作为改善持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。
“计划”是指建立改善的目标。
“执行”是指依计划推行。
“核查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。
“处置”是指新作业程序的实施及标准化。
以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。
pdca不断地在循环。
一旦达到改善的目标，改善后的现状便随即成为下一个改善的目标。
pdca的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。
所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动pdca循环。
任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定状态。
开始进行pdca改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来，此一稳定的过程称之为：标准化──执行──查核处置，即sdca循环。
在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列问题：是否因为没有标准而发生的。
是否因为没有遵守标准而发生的。
或者因为标准不适当而发生的。
唯有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个pdca循环。
二、主要的改善活动1〃及时生产方式。
及时生产方式的目的是要消除各种没有附加价值的动作和程序，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客的需求变化。
《低成本管理方法》读后感
读（低成本管理方法）心得
12月份根据车间安排有幸读了低成本管理方法一书使我感触颇深，同时也认识到我们平时工作中的不足。
企业的成本节约就是为企业创造最大利润。
在平时的工作中要做到不断的发现问题解决问题，遇到问题后记得多问几个为什么，找到问题的真正原因彻底的解决问题同时防止问题的复发，平时的工作中要做到不断的改善，在改善的过程中第一步骤就是要建立计划、执行、检查、行动、PSCA循环作为改善持续运作的工具，计划是指建立改善的目标，一旦达成改善目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标，其意义就是永远不满足现状，因为员工通常比较喜欢停留现状，而不会主动去改善，所以管理人员必须不断的设定新的新的挑战目标。
其次在改善的过程中做到品质是第一，就成本质量和交期而言，要经常讲质量视为最优秀的目标不管价格和交期的条件对顾客有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。
要实践质量第一的概念，需要管理层的理念，因为管理人员经常会屈服交货期和降低成本的压力，而对质量进行妥协让步，因此变冒着牺牲质量和企业生命的危险。
现场改善心得(通用5篇)
现场改善心得(通用5篇)现场改善心得篇1在过去的几个星期里，我有幸参与了一个对我来说非常独特的项目——一家大型制造公司的生产流程优化。
我和我的团队花费了大量的时间，深入到工厂现场，对每一道工序进行了细致的观察和分析，寻找可以提升效率的地方。
我们的工作从产品的生产线上开始，观察工人如何操作，了解他们的工作环境，然后对每一个步骤进行优化。
在这个过程中，我们发现了一些问题，比如设备老化，物料搬运效率低下，以及生产流程中的浪费环节。
我们用各种工具和方法解决了这些问题，比如引入更高效的设备，优化物料搬运路线，以及推行精益生产原则。
虽然我们遇到了一些挑战，比如有些人对新的改变持有怀疑态度，或者新的设备需要磨合期等等，但是每一次的困难都被我们用集体的力量成功解决。
我们从中得到了很多宝贵的经验，也更加深入地理解了现场改善的重要性。
这次现场改善的经历让我深刻地理解到，深入现场，真正理解问题，是改善流程的关键。
我们不能仅仅依赖报告和数据，而是需要走到生产线上去，看清楚每一个环节，理解每一个问题。
同时，团队的合作和坚韧不拔的精神也是成功的关键。
每个人都有可能发现新的问题，每个人都有可能提出创新的解决方案。
此外，我也认识到，持续的学习和改进是改善工作的必要条件。
现场改善并不是一个孤立的过程，而是一个持续的过程。
每一次的改进都应该是下一次改进的基础，每一次的失败都应该是我们学习的经验。
总的来说，这次现场改善的经历让我收获颇丰。
我不仅提升了自己的专业技能，也更加深入地理解了团队合作的重要性。
我期待未来有更多的机会，去现场，发现问题，解决问题，为改进而努力。
现场改善心得篇2标题：一次难忘的现场改善之旅一直以来，我对生产现场的改善抱有极高的热情。
改善，无论是在生产效率、产品质量，还是员工士气上，都能带来显著的提升。
在最近的一次现场改善活动中，我有幸参与其中，这次经历让我有了更深入的理解和认识。
在活动开始前，我对于生产流程的理解仅限于理论，我期待通过这次活动能获取更多实际操作的经验。
《现场改善》读后感5篇
《现场改善》读后感5篇《现场改善》读后感（一）今天拜读了今井正明先生《现场改善》一书，这本书分十四章，向我们阐述了改善焦点，也给我们指出了改善的重点，在质量、成本和交付等主要的项目中，质量永远应该放在第一位，如果产品或服务本身质量不佳，公司就不可能赢得市场竞争。
下面就对本书的内容谈下我的感受。
一、《现场改善》中讲到5S是实施现场改善的第一步。
近年来，我们公司也在大张旗鼓推行5S，管理人员在解放思想，工人的工作习惯在改变，生产现场通过改善环境焕然一新，员工的进取心得到加强，产品质量问题明显减少，现场脏乱差问是得到改善，最终得到客户认可。
但书中讲到5S每步实施要一步一个脚印，不能急于求成就跳过了一些很重要的步骤，否则固化难以持续，最后就是形似神不似，要培养员工独立改善的思想。
二、改善目标是实现质量最优、消除浪费，交货期最短。
现场改善主体是员工，我们在实际的生产当中，往往在交货期与质量上发生冲突，生产主管总是做一些“救火”，为完成数量牺牲质量，车间有些工人做计件追工时追数量，过程质量得不控制，发生质量问题并没有深入分析去刨根问底。
最后大家都可以找一堆借口，把持续改善当成了下次做好的挡箭牌，产品带着潜在问题欠债交客户，发生问题再派人去现场整改，增加了大量的人工成本浪费。
书中讲到质量、成本、交付他们之间有着十分紧密的联系，应该是先有质才有量，如果质量不过关，不管摆在客户面前价格有多么低，都无法打动他们，因此降低不合格率，眼光要瞄准最常见的5种不合格品上解决。
三、标准化是现场作业准则。
如果工作场所已具备标准，工人也按标准行事，那么此过程就在掌控之下，下一步就是调整现状，并提升标准，这就需要PDCA工作持续改进的生产模式，结合生产现实，我们生产的产品很多的不健全和缺陷，或者是执行和监管不到位，下面工人干活流程不清，培训并没有深入工人心里，也导致我们产品质量波动大，隐形质量问题也多。
四、生产中的浪费，消除不增加附加值的工作。
学习《现场改善》一书体会
学习《现场改善》一书体会《现场改善》一书是一本关于企业管理与运营的书籍，作者通过详细的案例和实战经验，分享了现场改善的方法和技巧。
阅读这本书，我对如何有效地进行现场改善有了更深入的理解和体会。
首先，现场改善是指通过对工作现场的细致观察和分析，找出问题的根源，并采取相应的措施进行改进的过程。
这种方法强调的是现场问题的解决，而不仅仅是依赖于上层的指示和规定。
现场改善要求管理者和员工紧密合作，共同努力解决问题，并最终实现企业的效益提升。
书中的案例描述了具体的现场改善过程和方法。
作者通过实地走访和观察，发现了一些问题和瓶颈，然后通过团队的努力和创新，找到了解决问题的方法。
例如，有一个案例是关于某家企业的生产线问题。
作者发现生产线存在着效率低下、错误频繁等问题。
经过团队的观察和分析，他们发现问题的根源是工人缺乏培训并且工作流程不严谨。
他们通过培训工人、优化工作流程等方法，最终提高了生产线的效率和质量。
在阅读过程中，我深深地感受到了现场改善的重要性。
现场改善可以帮助企业提高运营效率，提高产品质量，降低成本，提升竞争力。
通过对工作现场的细致观察和分析，可以及时发现问题，并采取相应的措施进行改善。
这种方法可以避免问题被放大，降低解决问题的成本。
另外，现场改善还可以增加员工参与的积极性，提高员工的工作满意度和绩效。
与此同时，现场改善也是一项具有挑战性的任务。
找到问题的根源并不容易，需要对现场进行深入的观察和分析。
并且，在实施改善措施的过程中，可能会遇到各种各样的阻力和困难。
例如，员工可能会对改变表示抵触，管理者可能会担心改变会造成工作停滞等。
因此，在进行现场改善时，需要有足够的耐心和决心，同时也需要善于倾听和沟通，以便更好地解决问题。
通过阅读《现场改善》，我对现场改善的方法和技巧有了更深入的了解。
首先，在进行现场观察时，要善于发现问题的根源。
这意味着要对整个工作流程进行细致的观察和分析，了解每一个环节的运作情况。
现场改善第四章读后感标准
现场改善第四章读后感标准在这一章里啊，我感觉就像是在看一个超级有趣的故事。
书里讲的那些关于改善现场的东西，让我想到了我们的教室。
我们的教室就像一个小小的“现场”。
比如说，书里提到要让东西摆放得井井有条。
我就想到我们教室的图书角。
以前啊，图书角的书总是乱七八糟的，大家想找本书看可费劲了。
有的书横七竖八地躺着，有的还掉到地上被踩脏了。
这就和书里说的那种杂乱无章的现场一样。
后来呢，我们班的几个同学一起把图书角整理了一下。
他们按照书的种类分好，还做了小标签。
现在呀，我们找书可方便了，一眼就能看到自己想看的书在哪。
这就是一种小小的改善，就像书里说的，把东西整理好，效率就提高了。
还有啊，书里说要注意细节。
这让我想起我们打扫教室卫生的时候。
以前我们擦黑板只擦中间那块大的地方，黑板的边边角角总是黑乎乎的。
有一次老师提醒我们要注意这些小细节。
从那以后，我们擦黑板的时候就会把边边角角也擦得干干净净。
整个黑板看起来就特别舒服，我们上课的时候看着干净的黑板，心情都变好了呢。
这也是一种改善，从一个小小的细节入手，让整个教室这个“小现场”变得更好。
我从这一章还学到了要不断地去发现问题并且想办法解决。
就像我们做数学题一样，有时候会遇到难题。
我们不能就这么不管它，而是要像在改善现场一样，去找出这个难题的关键所在，然后想办法解决它。
比如说有一次我们遇到一道很难的数学应用题，好多同学都不知道从哪里下手。
有个同学就特别细心，他把题目里的每一个条件都列出来，然后慢慢地分析，最后找到了答案。
这就和在现场改善中发现问题、解决问题是一个道理呀。
读了这一章，我知道了不管是在我们的小教室，还是在更大的地方，都要不断地去改善。
每一个小小的改变，都可能让我们的生活变得更方便、更美好。
我以后也要像书里说的那样，多去发现身边可以改善的地方，做一个小小的改善者呢。
现场精细化管理4-6章节读后感
现场精细化管理4-6章节读后感问题：1、精细化管理，说到底就是以人为本，在质量和成本控制方面体现出来的。
这一点，与我们公司“科学发展观”的思想是相符合的；也有别于其他企业的“精益生产”或者是“5s管理”之类的东西。
2、一种对完美的执着追求，这也许正是上海大众内部广泛推行精细化管理最主要的原因吧！特别强调了员工素养及专业技能培训的重要性，强调不断提高团队整体绩效水平的必要性等，通过系统性的培训，使所有员工都达到甚至超越岗位的胜任标准，即“干什么像什么”。
此外还规定各个车间每年必须召开两次生产班组长座谈会，就一些疑难问题进行讨论并提出解决措施。
通过这些活动增加沟通交流，增强信息反馈机制，将“事后诸葛亮”转变为“事前诸葛亮”。
精细化管理确实是一项有效的管理手段。
但在我看来，仅仅依靠这些似乎远远不够，它只是把问题简单地消灭掉而已，更需要引入全新的概念，比如说，精细化中的“全员参与”。
即要充分调动所有员工的积极性，让所有员工都参与到设备的维护保养工作中去，自己发现设备隐患、自己处理设备故障，只有这样才能真正意义上杜绝设备故障带来的安全风险。
3、做企业就是要创造利润，否则就是死路一条！为了实现这个目标，公司采取各种办法和途径努力降低成本，控制费用支出。
比如从2004年开始逐步淘汰老旧的设备和陈旧的技术。
例如：几台 V 型皮带给料机应该淘汰，而生产却仍然继续使用；以往停产一天可以损失上百万元的干式变压器、蒸汽锅炉被淘汰等。
不但不惜巨资购买先进设备、不惜投入大量的研究经费进行改善，还花费大量时间和金钱请国际著名专家到厂里指导工作……。
总之，一切为了利润，一切围绕着降低成本，尤其是“可控成本”来展开。
为了进一步降低成本，公司又再度修订了各级管理人员的考核细则，明确划分责任区域，建立起严格的责任制。
每当节假日期间，企业的领导层也会走访慰问，送上礼品表示关心，同时，也听取员工的心声，倾听他们的呼声，尽最大限度满足员工的合理要求。
(2021年整理)《现场改善,低成本管理方法的知识--第四章》读后感
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读《现场管理第四章“标准"》后感企业的正常运营应该按照那些已经活得一致认同的准则来进行。
这些准则的文字化就是标准。
常言道‘无规规矩不成方圆'，标准是用来判定技术或成果好不好的根据，也就是说产品质量、生产流程的好坏、都是由标准来决定的。
标准化是质量保证中不可或缺的一部分。
没有标准，就无法建立一个可行的质量管理制度。
我们公司的实际情况是，如何在保证产品质量在符合现行相关法律法规和标准的前提下，将生产流程的标准化，通过PDCA、SDCA、5S等方法,科学系统地对生产过程的优化,降低产品的不良率以及时间、物料、人力、能耗等的浪费，以减少投入，提高产出,并且产出的是合格产品，从而提高生产的效率，提高生产效益。
《低成本管理方法》读书报告
《低成本管理方法》读书报告《现场改善-低成本管理方法》——读书报告《现场改善-低成本管理方法》这本书是由毕业于日本东京大学的今井正明所著，其现任剑桥企业管理顾问公司董事长，为日本改善顾问协会董事长。
这本书在总结了今井正明先生任改善顾问十年来经验的基础之上，采用常识性低、低成本的方法来阐述了现场管理。
在书中，作者今井正明认为：提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。
所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。
如果缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。
“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。
本书大致分为以下几个方面进行论述：首先作者在第一章先是提出了“改善”一词，针对其基本概念、主要观念进行了阐述；其次，提出了“现场之屋”-用来表示在现场达成QCD活动的鸟瞰图，对于如何管理现场的质量、成本和交期，党顾客要求更好的QCD时，管理阶层必须强调质量第一的正确优先顺序，以达成此三项目标；提出要抗拒削减质量以降低成本的诱惑，且不要为了交期而牺牲了质量的核心思想，以及标准化、厂房环境维持的5S、消除Muda等一系列概念；再次，对于现场改善的其他问题，譬如可视化管理、现场督促人员的角色、JIT生产方式等也通过一定的案例（第十章：丰田亚斯特拉；第十二章：线模公司）进行了相关分析；然后，在第十三章提出了走入现场，通过两天期的改善，通过设定目标、现场会议、讨论方案、改善现场、说明改变、问题修正直至最后的结案大会，为了不干扰生产活动，通常会利用下班时间来从事生产线布臵的改善工作，以检查表为改善工具，改善顾问会的现场改另一方面来看，改善的观念可概括为改善与管理、过程与结果、遵循PDCA 循环/SDCA循环、把质量放在第一位、用数据说话、下一流程是顾客等，通常管理具有两项主要的功能：即维持和改进，而改进则又包含了改善和创新；在过程中强调最高管理部门的承诺和参与，这也是最关键的一步，管理部门的承诺和参与必须适时的、持续的表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功！在质量管理中，大多数企业的管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此，便陡然冒着牺牲质量和危及企业生命的风险违背职业道德。
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读《现场管理第四章“标准”》后感
企业的正常运营应该按照那些已经活得一致认同的准则来进行。
这些准则的文字化就是标准。
常言道‘无规规矩不成方圆’，标准是用来判定技术或成果好不好的根据，也就是说产品质量、生产流程的好坏、都是由标准来决定的。
标准化是质量保证中不可或缺的一部分。
没有标准，就无法建立一个可行的质量管理制度。
我们公司的实际情况是，如何在保证产品质量在符合现行相关法律法规和标准的前提下，将生产流程的标准化，通过PDCA、SDCA、5S等方法，科学系统地对生产过程的优化，降低产品的不良率以及时间、物料、人力、能耗等的浪费，以减少投入，提高产出，并且产出的是合格产品，从而提高生产的效率，提高生产效益。
欲求木之长者,必固其根本;欲流之远者,必浚其泉源，过程和结果的优化是企业提高竞争力，实现长久发展的唯一途径。
在这个日新月异，竞争激烈的社会中，不进步就意味着退步，只有持续地改进，不断自我完善，才能立于不败之地。
我个人觉得生产活动是始于标准、终于标准，实践是检验标准的唯一标准，标准是为了规范生产，生产是为了检验标准，正如书上所说的，为了保持运作，这些标准应当得到长期检查与提高。
因此公司的质量改善道路，意味这永无止境地检查现行的标准。
环境改变，标准也会随之改变，标准本质上是需要不断更新的。