着力提升大型央企“五种能力”建设的思考

着力提升“五种能力”建设的思考

多年后，在关于2020年的时政教科书上也许会出现这样一段文字：“己亥末、庚子春，荆楚大疫，染者数万，众惶恐，举国防，皆闭户，道无车舟，万巷空寂。然外狼亦动，垂涎而候，华夏腹背芒刺。幸龙魂不死，风雨而立。医无私、警无畏、民齐心！政者，医者、兵者，扛鼎逆行勇战矣！商客、名家、百姓、仁义者，邻邦献物捐资，叹山川异域，风月同天，岂曰无衣，与子同裳！政党调度，万民同心。至春末夏初，疫除，终胜”。

党的领导能力

面对来势汹汹的新冠病毒，中国举倾国之力，开启了人民战争汪洋大海模式。中国共产党、中国政府以及中国人民在疫情面前所表现出来的领导决策能力、行政调度能力、同步执行能力已使疫情得到有效遏制，胜利的曙光就在前方，社会主义制度集中力量办大事的优越性再次得以充分体现！

通过这次疫情，更应该坚定党对企业的领导和管理。我们的企业是中国共产党领导的大型央企，在生产经营活动中有各类需要处理的具体繁杂事项。除了大政方针的把控，党的组织活动还应酌情参与企业具体事务的处理，做到“不离中枢，事事与闻”。小政在野不在朝，大政在朝不在野。对日常事务的处理方面（如：传统项目工程招投标及合同谈判、限额以下物资集采和分包招标、项目生产组织、工程进度结算、限额以下资金计划安排及支付等），应在设置一定权限的基

础上将决策权下放给基层单位或项目部，做好监督、指导和审计工作即可；在重大问题的应对上（如：地区市场准入；新商业模式项目招投标及合同谈判；承分包工程竣工结算、审计；限额以上物资集采和分包招标；限额以上资金计划安排及支付，法律诉讼等），应广泛收集基层意见，分类统计后汇总至公司决策层，由党委组织集中讨论、共同出具解决方案。通过充分发扬集体协商制和民主集中制，使党在对广大干部进行管理的同时，也能积极参与企业的日常生产经营管理，进一步加强党在企业中的领导能力。

驾驭大型项目能力

2018年公司成立至今，陆续承揽了两个PPP项目。对于过往只承接传统项目的我们来说，这是两场全新的挑战。通过这两个项目的实施建设，我们与业内其他先进单位相比，驾驭大型项目的能力不足的问题显得格外突出。就目前来看，技术、安全部门人才梯队断档、经营部门业务水平不高、物资部门岗位人员缺失，管理层新商业模式管理思路有待改进、经验不足等问题亟待解决。参与建设的每个人无论其职位高低都应该有自己的经验教训总结，并应形成整个项目管理层面的总结。针对员工水平不足的问题，不能单纯通过培训，真正核心的东西是培训不来的。我们项目现场的职工经常在公司要求编写论文、成果时反馈没有时间写、不会写，这就反应出了生产一线的广大职工对工作中所思所想不善归纳总结、无法及时形成技术成果的问题。建议广大一线职工在每日工作结束后，养成随手记的习惯，及时记录以防遗忘。提升驾驭大型项目的能力没有真正意义上的捷径，只有广

大一线员工通过工程中各类具体事务的处理，从日常点滴记录、积累开始，不断学习、归纳、总结，通过个人、集体的业务水平提高带动整个公司驾驭大型项目能力的提升。

创新发展能力

曾听过有人说，公司成立至今，各类规章制度和管理举措一直在调整变化当中，看起来似乎让基层员工无所适从。但每一次的变化都是根据前一次暴露出来问题的一种优化方案。公司领导曾在公开会议场合说过，公司要允许职工犯错。那换而言之，作为一个成立堪堪两年的新企业，员工也应体谅公司各项制度的调整和修改，这本身也是一种试错。一个国家尚且不断的深化改革，何况一家企业。推动战国时代“高岸为谷，深谷为陵”的变法浪潮，充分体现了“变则强，不变则亡”的创新精神，放眼当今社会，也只有“变”才是恒久不变的真理。

格拉德威尔在《异类》一书中提到了“一万小时定律”。按比例计算就是：如果每天工作八个小时，一周工作五天，那么成为一个领域的专家，至少需要五年的时间。这不仅仅是说只要积累够五年的时间就可以成为专家，专注，才是这1万小时的真正核心。专注一个领域，专注一个方向，专注一个行业。而这从来不是简单粗暴的堆砌时间，在于每一次练习都要突破舒适区，使自己对已经掌握了的技能不断变化和改进。这一不断变化的过程，本身就是创新的必经之路。

当面对全新领域和业务时，我们需要以“躬身入局，莫问前程”的方式和态度让自己首先置身其中。个人对于企业而言就是一个数据

收集器，通过实际工作归纳总结个中的得失，形成能够反应数据的成果性文件（技术报告、专业总结及论文著作等），企业通过收集各类成果文件，分类筛选形成企业自身的大数据，用大数据的体现的成果来改进工作中的不足，从而实现企业的创新发展。

整合资源能力

公司成立之初，领导干部和广大职工来自各个不同的单位。有着各自擅长的专业和领域，同样也掌握着各自领域的一些社会资源。从这个角度而言，不能说公司所能掌握的资源不够充分。建议采取员工调查表的方式将个人的资源整合成为企业资源，并使同类资源可以形成良性竞争，以便企业择优选用。对所提供资源，经采用取得良好效果的，可酌情予以奖励，以鼓励职工提供资源的积极性。资源统计未必仅限于工程相关领域，还可以涵盖社会其他方面。例如公司某个项目在周三中午被告知因当地银行系统升级需要将载有企业信息变更的《三秦都市报》纸质版在周五下班之前送达银行登记，过期不候。经多方联系变更信息将在周五登报公布，已安排人员乘坐早班飞机前往项目送报。但市面公开发售报纸的时间是早上8点之后，按此时间点推算，取得报纸后无法赶上上午9点的飞机。正在为难之际，有人提出通过其个人关系可以在早上7点前拿到当日的报纸，后果然按时拿到并将报纸及时送达项目。就像鸡鸣狗盗之徒也曾帮助孟尝君逃出函谷关一样，有时一些看似无关的资源，也能在关键时刻起到作用。

控制风险能力

就公司现有经营情况而言，个人认为风险主要集中在以下四个方

面：履约风险、合同风险、诉讼风险和财务风险。

履约风险与项目组织、实施和管理能力直接相关，也受所能调动资源水平的制约。提高控制履约风险能力的途径就是提高驾驭各种类型、规模项目的能力。

控制合同风险，主要就是要从公司到项目，树立全员合同管理意识、严格评审承、分包合同、定期修改、更新合同制式模板、严格按照合同约定执行项目成本管控。

诉讼风险在现阶段会一直影响财务风险，主要是原单位的各类纠纷诉讼伴随企业改制接踵而来，对企业的信用等级、工程承揽和资金收支都有较为严重的影响。尤其在国家推行民企清欠的背景下，对我方企业较为不利。

因事业部曾经承接原公司部分划转项目，在对划转项目进行梳理盘点时，发现其中存在相当比例的联营项目，而原单位对联营项目的管理是较为薄弱的。正在由于管理的缺失，造成联营项目履约、合同、诉讼风险频发。反观我方自营项目，整体风险可控在控。

在处理完各个联营项目的遗留问题后，静心思索，有以下心得与大家分享：

1.公司三令五申，单纯的挂资质收取管理费的项目是坚决不予审批的，此类项目坚决杜绝。

2.现有人员不经历一定数量、规模的项目锻炼，难以真正成长为具备担当大型项目管理的合格人员。

3.企业资源毕竟有限，能否利用他人所掌握的社会资源开启联营

合作的新模式？

4.借助意向合作方的社会资源来承揽项目的同时，能否采取如下的合作方式：组建由合作方仅派财务人员或双方共同组建项目财务部、其余职能部门全部由我方人员组成，并将合作方的分包单位纳入我公司管理体系之内的合作型项目,提前约定项目利润分配方案，在合作方承担我方人员工资及差旅办公费的前提下，我方仅收取少额管理费用。此举可有效降低履约、合同、诉讼及财务风险，亏损几率也较低，同时还能起到拓展业务和降低公司成本费用的作用。

5.上述提到的合作项目的施工组织和管理往往较为繁杂，对职工的业务能力、抗压能力、人际沟通能力、管理能力都会有很大程度的提升，所以此类项目在相当程度上能够起到人才孵化的作用。对从新合作项目出来的优秀员工或团队，应考虑其职业的上升空间，在公司直属项目上予以重用或任命其他的重要岗位。

以上是我个人根据过去一年多的工作，形成的一些不成熟的思考，希望大家批评指正。我将结合分管业务和本职工作，为加快建立和形成公司现代企业治理体系和治理能力，努力开创公司规模提速、品质提升、高质量发展的新局面贡献自己的全部力量。