三星“新经营”战略
国际化经营战略
8 他读过哪些书？
阅读发人深省！ 帮助一个人了解历史，实事动态，开阔思路，激发新思考。
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9.2.4 国际市场进入的战略
• 针对全球多个市场，企业一般采用以下进入 模式
• 1·单一进入战略 • 即不管目标市场环境如何，一般采用单一的
进入模式 • 2·循序渐进战略 • 对不同的市场采用“先易后难”的进入模式
先后在东京、纽约设立办事处，1969年，三星以OEM方式使用三 洋电器的商标生产黑白电视机，向三洋公司学习半导体技术。 1979年，在美建立了海外销售子公司，销售集中在低档产品，选 择了“经销商品牌”的产品策略，依靠零售商已有的营销网络来 实现规模销售。
二.低价扩张（20世纪80年代至90年代中期） 在韩政府政策引导下，三星加快了海外投资设厂的步伐，建立海
9.2.3 国际市场进入方式 选择的影响因素
选择正确的国际市场进入方式对于一个企业 来说是一个复杂的系统工程。需要考虑各种 影响因素。国际经营环境，是企业开展国际 化经营活动中各种内外部因素和条件的总和。 与国内经营环境相比，具有更多的不确定性、 不可控性和高风险性。因此，选择正确的进 入方式应充分考虑企业外部因素和内部因素。
9.2.4 国际市场进入的战略
针对某个具体市场 针对全球多个市场
9.2.4 国际市场进入的战略
• 邓宁的“国际生产折中理论”：跨国经营活 动要有三个优势：
• （1）资产垄断优势 • （2）市场内化优势 • （3）区位优势 • 如果市场只具备（1），应选择非股权转让方
式；如果企业具备（1）·（2）两种优势，应 选择出口方式；具备了（1）·（2）·（3）共 三种优势，企业才能对外直接投资。
原料出口经济、产业发展中经济、产业经济 （2）国内生产总值及其分布 （3）国际收支 （4）集团贸易和区域性经济
三星“新经营”战略
三星"新经营"战略20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。
然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。
2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。
它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。
三星的历史背景：1938年3月1日，李秉哲用30000韩元的资金在大丘开始了以"三星商会"为名的生意，公司主要出口韩国的鱼干，蔬菜和水果到满洲里和北京。
不久，三星建立了面粉加工厂和糖果厂开始生产和销售。
1948年11月，李秉哲会长将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。
这标志着三星开始进入全面化的国际贸易。
1951年1月三星移至釜山，并成立了三星物产株式会社。
开始通过进入生产工业来重建韩国经济的第一步。
1969年，三星电子公司成立。
李秉哲认为，这一时期在技术，劳动力，附加价值，出口展望等方面来看，在当时的经济形式下，电子工业是最适合于韩国国情的产业。
从三星电子在世界半导体领域的成功来看，他当时再正确不过了。
三星还成立了韩国化肥生产公司（现为三星化学公司）。
三星追求在几大主要工业领域的扩张并开始成为韩国企业的领导。
1973年8月三星提出了"第二个五年管理计划"。
包括在重工业和化学领域的集中投资和设置造船部。
为加强韩国在国际纺织业的竞争力，三星将生产过程实现了原料和最终产品的一体化。
鉴于以上因素，三星建立了几个其他的公司：三星重工业公司（1974），三星造船厂（1977 当三星收购了大成重工业公司后），和三星精密（1977，现在为三星航空工业公司）。
自70年代初期，三星开始生产电视，录像机家用电器并开始进入国际市场。
三星如何摆脱廉价劣质品的这个代名词并逐渐成为世界品牌？
三星如何摆脱廉价劣质品的这个代名词并逐渐成为世界品牌？论文摘要：本文主要通过对二手资料的分析与总结，研究三星采用了怎样的营销策略，使其摆脱廉价劣质品的这个代名词并逐渐成为世界品牌。
主要以三星公司的新经营战略以及在中国市场的采取的营销战略为例来分析三星电子的营销策略。
论文最后对在中国市场开展经营的电子公司等提出了建议。
一谈起高科技产品，许多人想到电脑，数码相机，手机等等，但说到电子产品品牌，许多人会想到微软，苹果，戴尔，三星还有索尼等。
但是这些牌子中有一个很特别，那就是三星（sumsung），也许你会问，有什么特别？它特别在：它不但成功克服了亚洲金融危机，并在国际市场上脱颖而出，成为亚洲经济的奇迹。
偌大一个亚洲，能把电子科技产业做到成为同行企业的领跑者的，可谓屈指可数，就我所了解就只有：三星，LG，索尼，夏普等这么几家。
还有一个原因，让我对三星很感兴趣，那就是中国三星的经营精神“以人才和技术为基础创造最佳产品和服务为人类社会作出贡献”，并不是说这精神有多伟大，而是这精神活着说是口号。
并不像别的企业那样，只是说给外面的消费者听，而是真的有落到实处，整个企业，每个三星人都秉着这种精神去为顾客服务的。
这才是我觉得实在的地方。
三星电子是如何摆脱廉价劣质品的这个代名词并逐渐成为世界品牌，走出世界的呢，作为亚洲的企业，其产品曾经是廉价劣质品的代名词的企业，如何改变在营销方面的策略，从而成为闻名世界的大企业。
让我们来探究其一二。
【关键词】三星三星电子“新经营”战略体育营销世界品牌一、企业简介：（一）三星企业简介：三星，韩国最大的企业集团三星集团的简称，该集团包括44个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
总部设在韩国的三星电子株式会社成立于1969年，是一家集半导体、通讯、计算机产品和消费类电子产品于一体的大型电子企业，致力于通过先进的技术和周到的服务为全球客户提供完美的应用体验。
三星的经营方针
三星的经营方针在过去的一年间，中国三星进行了经营的绿色化、产品的绿色化、事业场的绿色化、地区社会的绿色化等全方位绿色经营，也准备了全面推动绿色经营的体制。
下面店铺就为大家解开三星的经营方针，希望能帮到你。
三星的经营方针为了打破经营环境的不确定性，要事先彻底做好应对各种状况的对策，根据事态的发展状况来应对。
自去年年底，中国三星针对可能在经营方面出现的情况进行了详细而周密的模拟，制定了各个阶段所必要的对策。
所以中国三星会以既定的情景方针为基础，准备好应对事业环境变化的同时，更加巩固能够根据变化状况而迅速决策的机制。
此外，企业要实现转危机为机会，就需要具备最高竞争力，而最高竞争力是确保企业生存和企业永续经营必须要达成的最优先课题。
对于中国三星而言，各个部门都得积极行动起来。
其中，为了确保最佳生产体制和最高的成本竞争力，制造部门要进行制造革新活动，保障产品最优的品质和纳期，由于公司的竞争力是与合作伙伴公司息息相关的，所以公司应该为合作伙伴公司的经营革新和制造革新提供最大程度的支援。
而对于营业部门，则需要在营销、流通、售后等非价格竞争力方面确保差别化的竞争优势，同时也要通过开拓新市场、创造新需求来应对日渐萎缩的市场。
研发部门则需要致力于开发符合市场特点的技术，以及符合消费者需求的产品，来支援和引导生产部门和营业部门。
其次，对于间接部门而言，也要为了提高经营效率，在业务的全方面确保三星的竞争优势，并且通过完善的共享服务等活动，将三星的协同效率最大化。
效率经营也是提高企业竞争力的关键点。
现在三星在全公司实行的“一元”行动，绝对不能只流于口号或者书面形式来运作，而应该根据业务特点，果敢地打破三星事业现场中存在的习惯性浪费和低效率，以提高产品和业务的竞争力和附加价值。
三星的经营顾客对应能力在世界任何一个角落，不存在着没有顾客的企业。
没有顾客，任何一家也不能存在。
对于中国三星，他们的顾客所期望的是拥有尖端技术、最高品质和性能且有价格竞争力的产品，以及顾客至上的服务。
【企业战略】三星“新经营”战略及其借鉴_926
三星“新经营”战略及其借鉴韩国三星公司于1938年创立，在其后的60多年中，三星业务涉及电子、金融、服务、化学、造船等诸多领域，如今三星已成为世界知名品牌。
在世界权威品牌咨询公司Interbrand评选的世界品牌排名中，三星品牌的位次及价值分别为：2000年43位52亿美元、2001年42位64亿美元、2002年34位83亿美元、2003年25位108亿美元、2004年22位126亿美元、2005年20位149亿美元。
近年来，三星品牌价值的迅速提升，引起了全球经济界的关注。
研究表明，三星公司的迅速崛起，主要得益于它在1993年推出的新经营战略。
一、三墨“新经营”战略及其成效1993年，三星宣布实行“新经营运动”。
这是一场旨在通过企业的积极变革，实现从“数量经营”到“品质经营”的转变，进而实现世界一流企业目标的经营革新运动。
以“新经营”为契机，三星开始实行全方位的品质经营和世界顶级战略，并实施了“选择和集中”的业务发展策略，对发展不顺利或前景不看好的业务及时进行清理，对前景乐观的业务进行集中投资，并加大研发的力度。
三星实施“新经营”战略主要有以下内容：首先，上下班时间改为“7-4”制（早上7点至下午4点），巧妙地避开了上下班高峰期；开会采用沙漏计时法，使“效率”观念深入人心；其次，果断烧毁价值500亿韩元的不合格产品，改变评价体系，新质量与数量的份额从6：3．5变为9：1，使“质量”观念深入人心；第三，采取“再次雇佣离职工人”、提拔技术人才特别是海外人才、培养内部人才的策略，并辅之以内部培训，比如员工每年的受训时间不少于15天，每人必须懂得两门（或以上）外语，而且每会一门外语就加薪，使“人才”的观念深入人心；第四，大力支持研发，不让别人以技术掐住自己的咽喉，积极申请专利，使“技术”观念深入人心；第五，实行标杆管理，比如三星电子以SONY、松下为标杆，库存管理以西屋电器为赶超对象，生产作业以HP、菲利浦为学习榜样，顾客服务瞄准施乐等等。
三星电子之SWOT分析
三星SWOT分析
优势： 六西格玛的质量管理 优越的技术创新能力 良好的国际品牌形象 奇特的吸纳人才战略 专业化的营销队伍、有实力的客户群体 和千千万万的忠实用户
劣势： 相对于索尼仍是一个品牌挑战者， 三星受到来自索尼及其盟友压力和不公 正待遇。
机会： 数字技术的不断进步带来了更大的 发展空间。 2004雅典奥运会即将到来也为三星 提供了不可多得的机会。 中国大陆改革开放进一步深化，为 三星在中国的发展带来了更多的机会。
威胁： 来自同行知名品牌的威胁。 韩国国内政局不稳，是企业的发展 的羁绊。
建议： 努力发展自己的主流产业，在此基 础上实行多元化发展，使自己有更多的 机会。 不断创新，走在时尚的前端，引领 时代的潮流。 根据时局的变化，审时度势，适时 地调整策略。
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三星电子之SWOT分析 三星电子之SWOT分析 小组成员： 小组成员： 朱二猛 孙芳丽 大规模低成本制造，以价格优 势取胜。 NOWDAYS： 走在数字技术的最前端，是 时代的“弄潮儿”。
三星电子之战略分析
新经营战略：以质量为本，技术创新先 导，快速制胜。 新品牌战略：定位准确，打造高端、时 尚、前卫的国际名牌。 新人才战略：吸纳天才、 善用个性人才、 敢用奇才
2023年三星企业经营管理之道讲义
1.创新驱动三星企业经营管理创新是三星企业经营管理之道的核心。在现代商业竞争激烈的环境中，三星企业通过持续的创新，将其产品不断推向新的高度。创新使三星能够满足市场的需求并保持竞争力，同时引领着企业的发展。2.三星创新引领，赢取市场份额和强大品牌形象通过在技术、设计、营销和管理方面的创新，三星企业创造了一系列具有差异化和领先价值的产品和服务，赢得了市场份额并建立了强大的品牌形象。创新不仅是三星企业取得成功的关键因素，也是它在商业领域中的优势和核心竞争力所在。
3. 倡导团队合作与知识分享三星企业鼓励员工之间的合作与知识分享，以促进创造力的发挥。团队合作有助于不同部门和角色之间的互动和思想碰撞，从而激发出更多创意和创新。此外，三星企业还通过内部沟通平台和社交活动等形式，促进员工之间的知识和经验的互通，提高创造力水平。
03
以品质为信念的卓越产品与服务
Excellent products and services with a belief in quality
品质决定商业成功
1.产品品质：三星企业确保稳定性和可靠性，树立商业形象基石 产品品质是树立商业形象的基石。三星企业通过对产品质量的高标准要求和精益求精的工艺流程，确保产品的稳定性和可靠性。高品质的产品不仅能够提升用户体验，还能够树立企业良好的声誉，增强品牌形象，从而赢得市场的认可和信任。
2.三星企业通过建立和完善品质管理体系，实现商业成功增长 品质管理体系是持续提升商业竞争力的关键。三星企业致力于建立和完善一套科学高效的品质管理体系，以确保产品符合国际标准和用户需求。通过全员参与、持续改进和严格执行品质管理流程，三星企业能够及时发现和解决质量问题，提升产品质量和市场竞争力，从而实现商业成功的持续增长。
韩国企业(三星公司)在华营销战略分析论文
韩国企业（三星公司）在华营销战略分析摘要目前世界经济己进入全球化时代，在这种全球化时代，只针对国内需求市场经营的企业将难以生存，要成长和发展就需要采取全球化的企业战略。
韩国、日本具有地理方面的优点和比欧美具有类似文化的优点为比欧美国家特有的优点。
到目前许多韩国企业趁中国开放的机会进入中国市场，不仅有成功的企业而且也有失败的企业。
本研究希望通过进入中国市场的韩国企业三星公司进行研究，导出进入中国市场时有效的策略，为韩国企业有效进入中国市场提供借鉴。
关键词：韩国企业；三星公司；营销战略目录摘要 (1)绪言 (3)一、三星电子概况 (3)二、三星公司电子在华营销战略分析 (4)（一）产品战略 (4)（二）品牌战略 (5)三、三星在华成功营销的原因 (8)（一）本土化 (8)（二）品牌形象高端化 (8)（三）人力资源管理 (8)四、韩国企业（三星公司）在华营销战略所带来的启示 (9)（一）关注中国政府的政策变动 (9)（二）以了解当地文化为基础而决策当地化战略 (9)（三）必须有自己的主打产品 (9)（四）重视文化的运用 (10)（五）重视人才 (10)（六）社会责任（CRS） (10)参考文献 (11)绪言目前世界经济己进入全球化时代，欧洲联盟引进的EURO、各个国家之间缔结的FTA、WTO体系的发展等的变化扩大了全球化的自由贸易。
在这种全球化时代，只针对国内需求市场经营的企业将难以生存，要成长和发展就需要采取全球化的企业战略。
尤其，中国由1990年代以来，每年达到7%至10%的成长率而且因召开2008年世界奥运会和2010年广州亚运会吸引世界的注意力。
目前世界最关注的新兴市场为中国，因此各个国家为先占有进行竞争。
其中韩国、日本具有地理方面的优点和比欧美具有类似文化的优点为比欧美国家特有的优点。
到目前许多韩国企业趁中国开放的机会进入中国市场，不仅有成功的企业而且也有失败的企业。
通过到目前的研究己知，在企业要进入海外市场上最重要的成功因素为深切地分析对该国家的政治、经济、社会、文化方面而且准备对该国家合适的投资方向和战略。
三星的经营管理战略
三星的经营管理战略摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。
质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。
三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。
三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。
当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。
”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。
三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。
同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。
关键词：三星“新经营”品牌战略产品开发人才技术三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。
该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。
20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。
然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。
2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。
它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。
三星的“新经营运动”
三星的三星的““新经营运动新经营运动””2014年09月03日三星，一个当初以生产“大路货”求生的韩国企业，在短短10多年间一跃成为世界一流品牌，三星创造的神话让整个世界都为之惊叹。
在刚刚问世时，三星只是一家小商铺，1970年的时候，还是一个为日本三洋公司打工的OEM 厂商。
上世纪80年代至90年代初，三星还是廉价货的代名词。
到2005年便以149亿美元的品牌价值位列“全球100个最有价值品牌”排行榜第20位。
一举超越日本索尼，成为全球电子消费品第一品牌。
三星电子在2010年后的销售超越了惠普，成为全球最大的IT 企业。
三星成功的秘诀之一就是正确的战略选择。
一、高瞻远瞩的战略转身高瞻远瞩的战略转身 三星战略的转折点是布局半导体行业，标志性事件是1974年三星收购韩国半导体公司50%的股份。
对于半导体行业的投资，为三星积累了非常宝贵的技术实力。
1998年，在三星集团成立30周年庆典大会上，李健熙会长石破天惊地提出“二次创业”宣言，立志要将三星公司建成21世纪超一流的企业。
此后，三星大规模调整了原有的业务结构，在巩固原有半导体业实力的基础上，不断向高科技领域转型。
20世纪90年代初，由于在美国市场总是受挫，李健熙亲自到美国商场考察。
他惊异地发现：日本品牌的电器都被摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价。
而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，价格便宜却无人问津。
他当即从商场买回日本的机器，拆开仔细研究。
结果发现，韩国产品的体积大，零部件有500个之多，相比之下，日本产品的体积小，零部件少，成本低，自然畅销。
经过分析，李健熙发现问题的关键是三星企业内部体制的弊端。
1992年之前，三星集团一直采取分散经营与快速扩张的经营管理方式，注重数量上的扩张，对质量的要求不是很高。
在三星表面一片大好的形势下，李健熙觉察到这种管理模式的弊病：企业以数量为中心的经营将对企业的长远发展产生很大的限制，这种低成本扩张的模式难以维持长久的竞争优势。
三星的经营理念
三星的经营理念第一篇：三星的经营理念三星的经营理念三星一直秉持简单的经营理念，即以人才和技术为基础，创造出最高质量的产品和服务，为人类社会发展做出应有贡献。
三星人无时无刻不在践行这一理念。
三星领导者网罗世界最优秀的人才，为其提供各种资源支持，让其尽情挥洒卓越才能。
如此举措带来的成果是，所有三星产品——从安全存储商业绝密信息的内存芯片到轻松连接全球用户的手机设备——都能轻松提升生活品质。
这就是创造更美好的人类社会的含义所在。
第二篇：三星的企业文化和理念三星的企业文化和理念1、三星的使命：为人类社会作出贡献2、三星的经营理念：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡献。
3、三星的经营原则：遵守法律及企业伦理；保持廉洁的组织文化；尊重顾客，股东和员工；重视环保，安全和健康；履行跨国企业的社会责任。
4、三星的核心价值: 人才第一；最高指向；引领变革；正道经营；追求共赢。
5、三星人的精神：与顾客同在（从顾客的角度来思考问题，与顾客结成利益共同体，通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态。
）向世界挑战（提升境界，思考世界中的三星；放眼全球，瞄准国际领先企业；增强自信，勇夺世界第一。
）创造出未来（世界的未来——提高人类工作与生活质量；组织的未来——实现成为世界超一流企业的公司追求；自己的未来——取得成就，实现未来。
）6、三星服务理念：与顾客保持最紧密的关系；为了满足顾客而竭尽全力；让顾客享受最完美的售后服务。
7、三星新经营哲学:危机意识、认识现实、反省过去；变化从我做起：人性美、道德美、礼仪规范、行为规范；同一方向；重质经营；信息化、国际化、复合化。
8、三星人事管理原则：冷静的判断——因才施用，以正确的数据为基础进行冷静的判断；公正的审查——消除一切地缘、血缘、学缘等因素，达到对人的公正认识；慎重的决定——为防止可能发生的失误，在作为决定前要经过深思熟虑。
三星的企业文化解读
企业文化体系的构成要素
企业文化建设中的企业文化体系，与客观存在的企业 文化相比，精神味就更浓了。可以这么说，它基本上 是企业家（组织）倡导的价值观的总和（或综合）。 企业文化本身就是个很具主观性的事物，对企业文化 的研究和认识就更具主观性了。前面说了，仅一个企 业文化的定义，就有100多种。同理，企业文化体系 的构成要素有哪些，也存在各种各样的不同观点。 限于时间，我在这里只介绍自己对这个问题的粗浅看 法。
员工 接受 自己 或自己 倡导的 价值观 、思维 方式和 行为 方式 形成 有利于 实施 企业家 制定的 经营模式 和 管理模式 的组织 氛围
开展 企业 文化 建设
企业 遵循 既定的 经营 模式和 管理 模式 运营
实现 企业 目标
企业文化建设也是一种经营手段
作为经营手段的企业文化建设
企业家知道，一系列符合社会文化发展要求的价值观，一套成 功的经营模式和管理模式，一种良好的组织氛围，不仅对企业 内部管理极为有益，也有助于企业造成良好的外部影响，而这 种良好的外部影响，正是企业在市场竞争中获胜的重要因素。 所以，企业家（组织）愿意支付一定的成本，开展企业文化建 设。
图示
经营模式 管理模式
结果
企业家的 价值观、 思维方式 与行为方式
折冲碰撞 结果 组织氛围
员工的 价值观、 思维方式 与行为方式
企业文化建设是企业家（组织）的有意识、 有目的的行为
从企业家（组织）的角度出发，他是不希望自己的价值观、思 维方式和行为方式与员工的价值观、思维方式和行为方式发生 激烈的折冲碰撞的。相反，他希望员工能理智地接受自己的价 值观、思维方式和行为方式，希望企业的经营模式、管理模式 和组织氛围完全符合自己的意愿。他会认为，只有这样，自己 设计的企业发展战略和策略才能得到充分彻底的贯彻，企业目 标才能实现。 为了达到这样的目的，企业家（组织）会在自己认为合理的范 围内，调动一切资源，来贯彻自己或自己倡导的价值观、思维 方式和行为方式。这个过程，就是企业文化建设。 所以说，企业文化建设对于企业家（组织）来说，是一种必要 的管理手段。它为实现组织的目标服务。
三星的创新战略及对我国企业的启示
三星的创新战略及对我国企业的启示作者：王宪云来源：《科技视界》2015年第15期0 引言目前，我国正处在“转型升级”的关键期。
要实现持续中、高速增长，唯一出路在于转变发展方式、实施创新驱动发展战略，最根本的是依靠科技的力量，最关键的是提高自主创新能力。
然而，我国绝大多数企业缺乏创新能力，处于全球价值链的低端，陷入“贫困化增长”的格局，必须通过转型升级来加以改变。
与此同时，我们的亚洲近邻韩国，却在朝鲜战争后迅速成长为新兴工业化国家，开创了发展中国家最成功的经济发展模式，尤其引人瞩目的是韩国三星的发展奇迹。
三星从生产黑白电视起家，然后，其产品范围从简单低级的家用电器、消费电子产品，不断地扩大到复杂尖端的高技术信息和通信设备、计算机及外围设备、半导体和大规模集成电路，销售额逐年大幅增长，技术能力得到持续快速提升。
目前，三星已是跻身世界500强的跨国公司，在电子行业处于全球领先地位。
2014年《福布斯》杂志网络版发布的“2014年度全球最具价值品牌榜”年度排行榜中，三星以350亿美元位居全球第8位；而品牌价值研究公司Brand Finance发布的2014年的全球企业品牌价值排行榜中，三星更以792亿美元位居全球第2位。
作为一名后来者三星也经历了从“加工厂”到打造世界知名品牌、从模仿引进技术到自主创新引领潮流的蜕变，经历了从廉价货的代名词到生产最尖端的产品、以高档次的形象风靡全球市场的转型升级。
它的成功经验对于同样是迟来者的中国企业必将有许多可以学习借鉴的地方。
1 与时俱进：创新的企业文化三星从创业之初就非常重视企业文化建设。
注重在长期的经营实践活动中，不断提炼和总结，构建与时俱进的、创新的企业文化。
1.1 时刻保持危机感韩国领土狭小，资源匮乏，促成韩国人强烈的忧患与危机意识、拼搏精神和扩张欲望，保持危机意识更是三星的灵魂。
三星集团会长李健熙有句名言：“危机总是在你自认为第一的时候降临”。
正是凭借强烈的危机意识，三星拥有了应对变化的心态，保持了持续创新与变革的动力，形成了追求卓越、时时创新的公司理念。
三星经营管理战略案例分析
寻找具有潜力的供货商与三星电子一起领导未来 作为数码科技领导的三星电子，正致力把产品研发、公司文化及对世界的贡献提升至 全新领域。 为了实现我们的目标，我们明白与能提供全力支持的优质供货商建立良好关系的重要 性。 三星电子正在寻找具有潜力的世界级供货商，并凭借其创新的和独特的技术，与三星 电子一起创造新的商业机会。 我们将会一起迈向我们的共同目标：作为全球第一的企业。
民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的 企业，同时也是三星集团子公司中规模最大 且在国际市场处于领先地位的企业。该公司 在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网 络，员工数多达157,000人，2009年超越惠 普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中 LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额 均在世界上高居榜首。 三星电子目前在国 际市场上，三星电子生产的LED TV及各种 电视产品、Galaxy S（i9000）手机等受到 消费者的青睐。不仅如此，三星电子的存储 器半导体广泛应用于世界各地的各种电子产 品。
加入三星让您的潜力得以最我们坚守的立场电子工业三星电机三星sdi三星康宁精密玻璃三星sds三星流動顯示屏三星led机械和重工业三星重工业三星techwin化学工业三星道达尔石化三星石油化学三星精细化学三星bp化学金融服务三星生命保险三星财产保险三星信用卡三星证券三星投资信托管理三星风险投资其他附属公司三星物产三星工程三星第一毛织三星爱宝乐园everland新罗酒店三星s1公司三星医疗院三星人力资源开发院三星经济研究院三星lions湖岩财团三星文化基金会三星福利基金会三星人寿大众福利基金会寻找具有潜力的供货商与三星电子一起领导未来作为数码科技领导的三星电子正致力把产品研发公司文化及对世界的贡献提升至全新领域
1977年1月三星建起了研修院，如今发展成以“综合研修院创造馆”和“尖端技 术研修所”为首的总共8个研修所，每天能够容纳的教育人员多达2000人。
三星的创新战略及对我国企业的启示
２ 自主创新 ： “ 十年磨 一剑”
如果说创新 的企 业文化是先 导 ，为三星转 型升级打造 了 良好氛 围． 技术上的 自主创新便 是三星成功转 型升级 的关键 支撑。作为一家 追赶型 的科技公 司 ．三星采取 了技术引进与 消化创新 的技 术发展模 式。 技术 引进 主要包括合 资 、 购买 、 合作 、 专利授权等方式 ， 这是 中国企
Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎｃ ｅ＆ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ Ｖｉ ｓ ｉ ｏ ｎ
科 技 视 界
科技・ 探索・ 争鸣
三星的创新战略及对我国企业的启示
王 宪 云 【 湖州师 范 学院 商学 院 ， 浙江 湖州 ３ １ ３ ０ ０ ０ ）
０ 引言
目前 ， 我 国正处在 “ 转型升级 ” 的关键期 。要实现持续 中 、 高速增 长． 唯一出路在于转变发展方式 、 实施创新驱动发展战略 ， 最根本 的是 依靠 科技 的力量 ． 最关键的是提高 自主创新能力 。 然而． 我国绝 大多数 企业缺乏创新 能力 ． 处于全球价值 链的低端 ． 陷入 “ 贫 困化增长 ” 的格 局． 必须通过转型升级来加 以改变 与此 同时 ， 我们 的亚洲 近邻 韩国 ． 却在 朝鲜战争后 迅速成长为 新 兴工业化 国家 ． 开创 了发展 中国家最成功 的经济发展模 式 ． 尤其 引人 瞩 目的是韩国三星的发展奇迹 三星从生 产黑 白电视起家 ． 然后 ． 其产 品范 围从简单低 级 的家 用 电器 、 消费 电子产 品 ． 不断地扩 大到复杂尖 端的高技术 信息和通信 设 备、 计算 机及外 围设备 、 半导体和大规模集成 电路 ， 销售额逐年 大幅增 长． 技术 能力得 到持续快速提升 目前。 三星已是跻身世界 ５ ０ ０强 的跨 国公 司， 在电子行业处于全球领先地位。２ ０ １ ４年《 福布斯》 杂 志网络 版 发 布 的“ ２ ０ １ ４年度 全球最具 价值 品牌榜 ” 年度 排行榜 中 ． 三星 以 ３ ５ ０ 亿 美元位居全球第 ８ 位 ：而品牌价值研究公 司 Ｂ ｒ ａ ｎ ｄ Ｆ ｉ ｎ ａ ｎ ｃ ｅ发布的 ２ ０ １ ４ 年 的全球 企业 品牌价值排行榜 中 ．三星更 以 ７ ９ ２ 亿美元位 居全 球第 ２位。 作为一名后来者三星也经历 了从“ 加工厂 ” 到打造世界知名 品牌 、 从模 仿引进技术到 自主创新引领潮流 的蜕变 ． 经历 了从廉价货 的代 名 词 到生产最尖端的产品 、以高档次的形象风靡全球市场 的转 型升级。 它的成功经验对 于同样是迟来 者的 中国企 业必将有许 多可 以学 习借 鉴 的地方 先世界潮流的尖端的技 术 ｊ星的“ 人才 经营” 战略可归纳为 ： 注重吸 纳“ 天才” ： 善用“ 个性 ” 人才： 敢用奇 才 、 怪 才。 １ ． ５ 培养具 有全球竞 争力 的人 三星拥有各种培训 中心数十个 ． 人员一旦被 录用 ． 就会对 其投人 大量的资金全面培训 三星公司有两种教育课 程 ， 一 种是对新员工进 行与业务有关的专门能力提升的教育 ． 另外一种 是对 他们进行充分 的 企业文化教育。 人 才加盟公 司后 ， 首先要进行入 门课程 ， 然后每提升一 级都有相关课程 此外 ． 对核 一 ｌ ｆ ， 人员还有其他 的课程 ， 培养他们真正成 为具有全球竞争力的人 而培养人才的第二步 、 第ｊ步就是给他们提 供适当的业务 ， 让他们在相应岗位上充分发挥个 人的特长。
三星国际化战略
三星集团采取了零星出口、通过独立代理商出口和建立海 外销售机构三种模式，并通过为日本企业生产来学习国际 化经营和管理经验。
1969年，三星以OEM的方式使用三洋电气的商标 生产12英寸黑白电视机，向三洋公司学习半导体 等技术。
70年代初期三星开始生产电视、录像机等家用电 器并开始进入国际市场。三星在低档市场的优势 由于劳动力成本相对较低和日本公司的逐步退出 而加强。
三星国际化经营战略
第一阶段：出口贸易阶段 第二阶段：低价扩张阶段 第三阶段：高端品牌阶段 对三星国际化经营战略的建议
பைடு நூலகம்
第一阶段（20世纪30年代到70年代末）
背景
20世纪60年代，随着技术水平的提高和劳动力成本的上升， 劳动密集型产业在发达国家渐渐变得无利可图。韩国美国 等发达国家进行产业调整的机遇，针对国内市场狭小、资 源短缺和劳动力相对丰富的情况，实施了出口主导战略。 顺应韩国政府的出口导向战略，三星公司千方百计地开辟 国际市场，并先后在东京、纽约设立办事处，后来又扩展 到加拿大、南美洲、澳大利亚和非洲。
2012年世界500强企业排行榜 美国《财富》杂志评选 衡量全球大型公司的最著名、最权威的榜单
三星的企业文化——核心理念
价值与经营理念
三星的国际化脚步
80年代以后，三星先后进入美国和欧洲市 场，并把亚洲作为其生产基地。1993年， 三星发起以变革为核心的“新经营”运动， 强调质量重于数量，进行了事业结构、人 才培养、产品设计和生产、流程控制等各 个方面的变革，并确立了国际化和复合化 的方针。
第二阶段（20世纪80年代至90年代中期）
背景
在韩国政府的政策引导下，从20世纪80年代开始， 三星加快了在海外投资设厂的步伐，先后在美国、 欧洲、和亚洲建立了自己的生产基地。
三星在中国的营销战略
三星在中国的营销战略据英国知名Interbrand公司品牌调研报告显示，三星电子的品牌价值从2002年的83.1亿美元成长到2003年108.5亿美元，增值31%，世界排名由34位跃升至25位，成为全球发展最快的明星企业。
而仅仅在6年前，亚洲金融危机爆发时，30家韩国大企业中的16家在金融危机中被出售、合并或者受到清算，三星负债高达17兆韩元，濒临倒闭。
也许是数据经济时代行销执行力的最好典范。
基于核心竞争力设计长期的市场战略三星的改革也许是数字经济时代经销执行力的最好典范。
从成立专门的结构调整司令部(结构调整本部)开始。
在彻底的竞争分析之后，因应数字经济时代，决定把数码技术当作公司所有产品的主轴，以“数码聚合”(DigitalConver gence)的概念为公司战略提供了长期发展的最高原则，同时也奠定了市场行销的策略制定基础。
之后，整个公司进行了超强度的结构改组，裁撤不稳定的企业(如汽车业)，员工由47，000人大幅削减到38，000人。
精简结构之后，优势结合更加紧密，极大强化了核心竞争力。
紧随其后，为了配合“数码高附加价值”的新定位和统一的品牌形象，三星电子设计出“自上而下”的市场行销策略，选择高档的欧洲和美国市场作为一级战场，建立新的三星数码形象，希望通过一级市场的成功彻底改变人们头脑中的旧有印象，以一整套市场行销战略支撑起公司的整个品牌定位。
一旦市场行销定位和战略确定之后，公司的所有部门全部出动，帮助市场行销部门把战略赋之实施。
发展和研发部门合作，针对年轻女士首次推出具备双屏幕显示的超轻型手机抢占中国市场，该款手机的价格虽然高于老牌手机商摩托罗拉和诺基亚的同类产品，但三星手机以它更炫更酷的外形设计，及人性化的功能设置很快占领了手机高端市场，销售形势很好；同时，销售渠道的选择严格保持与产品的定位相吻合，为了保持其高附加值的品牌定位甚至拒绝大型零售超市沃尔玛作为其分销商的要求；另一边，广告部门设计了新的“Anycall”推广活动，共同打造每个人可积极参与，随时随地接听与使用的高端手机形象。
三星公司发展战略、人力资源政策、企业的文化和社会的责任
三星公司三星已经是国际知名大企业，它的发展与韩国经济的发展有很大关系的，三星几乎也成为韩国的象征。
今天三星已经是世界电子行业的领先企业。
目前三星已经是全球仅次于索尼的第二大电子企业，三星的产品数不胜数而且兼具半导体、通讯、家电、AV、电脑、显示器等独到的优势，而且三星的业务每年都会有很大幅度的增长。
一、公司发展战略（一）核心技术战略1. 半导体产业今天三星的这些数码、家电、通讯产品的巨大成功绝对离不开三星自己的半导体技术。
半导体技术和现在的电子产品都有很大关系，所以掌握了半导体技术的三星能很好地让半导体技术为自己的各种电子产品服务。
半导体产业的成功为三星带来了极大的优势，也使得三星成为世界上仅次于英特尔的半导体生产商，这个成功使三星的多数电子产品有“芯”可依。
2.显示器具有世界领先技术三星的显示器尤其是液晶显示器技术更是独占半壁江山，位居全行业领先地位。
三星的液晶面板技术几乎已经超越了它的全部竞争对手，使三星牢牢掌握了主动权，拥有了竞争的优势。
在新一代超薄液晶面板的研发和生产上三星都走在了行业的前列，自然超大尺寸和超清面板的技术也只有三星掌握的最好。
（二）多元化战略1.相关多元化（1）移动电话位居世界第二（2）DVD市场占有率第一现在三星已经成为了世界第三大DVD播放机生产商，今天的三星几乎已经掌握了DVD播放机最尖端和前沿的技术，甚至一度比对手超前发展。
在新一代DVD播放机的问题上三星更是率先上市全球首款蓝光(Blu-ray)播放机。
（3）电子计算机业务独树一帜三星在半导体上的巨大成功为其电子消费类产品提供了很大的技术支持，其电脑业务的开展也是水到渠成的。
电脑所需的DRAM、硬盘、显示器等重要部件三星均能提供较好的技术，以三星开展计算机业务以后不久就取得了丰硕的成果。
（4）数字电视机行业领先三星电视机也是得益于其雄厚的半导体和液晶面板技术而在国际市场称雄称霸的，所以三星电视机在此方面总能领先于同行内其它企业，在电视机面板尺寸最大和高清的问题上三星就独占鳌头了。
三星电子中国市场战略分析
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彩电 创新领先
金融
三星核心 业务
笔记本 电脑
手机
电子
艺术品
液晶显 示器
技术研发
三星集团简介
• 公司实力 • 价值与经营理念 • 企业远景与使命 • 附属企业
亚洲第一大品牌； 旗下3家企业进入世界500强，2012年三星排名第20位； 在美国取得的专利高达47855项； 2011年资产总额达3437亿美元，净销售额2201亿美元，净收 入212亿美元。这个数值达到韩国GDP总量的19.72%
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三星"新经营"战略20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。
然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。
2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。
它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。
三星的历史背景：1938年3月1日，李秉哲用30000韩元的资金在大丘开始了以"三星商会"为名的生意，公司主要出口韩国的鱼干，蔬菜和水果到满洲里和北京。
不久，三星建立了面粉加工厂和糖果厂开始生产和销售。
1948年11月，李秉哲会长将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。
这标志着三星开始进入全面化的国际贸易。
1951年1月三星移至釜山，并成立了三星物产株式会社。
开始通过进入生产工业来重建韩国经济的第一步。
1969年，三星电子公司成立。
李秉哲认为，这一时期在技术，劳动力，附加价值，出口展望等方面来看，在当时的经济形式下，电子工业是最适合于韩国国情的产业。
从三星电子在世界半导体领域的成功来看，他当时再正确不过了。
三星还成立了韩国化肥生产公司（现为三星化学公司）。
三星追求在几大主要工业领域的扩张并开始成为韩国企业的领导。
1973年8月三星提出了"第二个五年管理计划"。
包括在重工业和化学领域的集中投资和设置造船部。
为加强韩国在国际纺织业的竞争力，三星将生产过程实现了原料和最终产品的一体化。
鉴于以上因素，三星建立了几个其他的公司：三星重工业公司（1974），三星造船厂（1977 当三星收购了大成重工业公司后），和三星精密（1977，现在为三星航空工业公司）。
自70年代初期，三星开始生产电视，录像机家用电器并开始进入国际市场。
1974年，在收购了韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域的神话。
1978年，三星半导体从三星电子中分离出来独立运营。
至1983年，三星为国内市场生产半导体产品。
1983年通过对64K DRAM和VLSI芯片的成功开发，三星向世界范围推广众多新型的半导体产品并占据了领导地位。
三星精密（创立于1977年）奠定了在另一高科技领域的基础。
1987年更名为三星航空工业公司后，三星正式进入航空领域。
从那时起，三星以前所未有的速度发展其在航空领域的实力。
并且准备进军未来的太空空间站发展和21世纪处月球与火星太空设备。
三星开始进入系统发展业始于1985年建立三星数据系统公司后。
（现更名为三星SDS 公司）。
三星经济研究所（1986）和三星综合技术院（1987）帮助三星进一步在电子，半导体，高聚合物化学，基因工程光学通讯和航空工业等领域扩展。
坚实了公司在90年代的技术基础。
"新经营"提出的背景：1993年的一天，时任三星会长的李健熙与各分公司的社长在美国洛杉矶的一家美国商场考察。
而他们看到的是：日本电器摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价；而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，即便便宜也无人问津。
他当即从商场买回日本产品，回来和随行一起拆开仔细研究。
结果发现：韩国产品体积大、零部件多；相比之下，日本产品体积小、零部件少、成本低，自然畅销。
国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星高层以强烈的刺激。
身为会长的李健熙更是扪心自问：我们离21世纪只有7年的时间了！世纪之交将会使世界发生多少变革？走向21世纪的三星将如何立足于世界？他先后在美国洛杉矶、德国法兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪举行集团管理者会议，向他们灌输危机意识。
特别是当年6月的法兰克福会议，诞生了著名的法兰克福宣言，其核心内容就是强调"要勇于自我剖析，要有危机意识，企业的寿命不会永久"；"企业领导人要放眼世界，不要坐井观天，安于现状"。
基于这个宣言，三星制定了"新经营"战略。
提出了"除了老婆和孩子之外其他都可以改变的" 的口号，进行彻底变革。
"新经营"基本思路是：一、重质经营：质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的"癌症"。
三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务。
为达到这一目标，三星必须致力于提高产品质量、人力资源质量和经营质量。
①三星提高质量的途径：坚持顾客满意导向，特别强调发挥顾客服务人员的重要性。
立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，同时注重发展独特的三星设计。
倡导文化营销，将那些对顾客有吸引力的企业文化与颇具魅力的设计融合在具体的产品与服务中，一起销售给顾客。
②三星提高人力资源质量的途径：在招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧，勇于挑战，开拓进取的创新型人才。
在培训环节：为所有三星员工提供适当的培训机会，同时，突出创新型人才的培养，努力开发员工的创新能力。
在薪酬环节：执行以能力和业绩为基础的评价制度和薪酬制度，鼓励员工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。
在员工配置、选拔、晋升环节：打破"年工序列制"的藩篱，肃清已不符合时代发展要求的，基于资历的用人思想的影响，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；打破传统的"以官为本"的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。
在日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台；坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识已创造能力。
特殊政策：大力开发居于前5%的A级人才，使其具备多样化的专业技能，能够承担不同的工作，满足公司多方面的用人需求。
③三星提高经营质量的途径：实施速度管理，同时努力优化资源配置，实现预备经营；另外，珍惜商业机会、合理控制成本、争取协同优势也是非常重要的。
三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。
优化资源配置是三星提高经营质量的另一个重要手段。
三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。
同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。
二、信息化、国际化、复合化：①信息化：在21世纪，企业的成败在很大程度上取决于计算器和信息技术的使用程度。
所以三星必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。
②国际化：国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。
三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。
③复合化：复合化是21世纪市场竞争的核心。
通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。
三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。
"新经营"的实施平台：三星"新经营"战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为"新经营"战略实施提供充分经验和技能的结果。
20世纪70年代后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。
但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。
然而，坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年代初期，他把这个业务做到全球第一。
半导体业务对三星的贡献，不仅是业务量本身。
不少三星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。
导体业务是三星与国际接轨的开端。
20世纪80～90年代的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场变化快，投资巨大而风险极高。
投身到这样一个市场，就必须要具备先进的技术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。
投身这个业务，让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。
而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。
在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速变化的市场，这里也充满了危机意识和不断提升的动力。
显然，这里就是"新经营"战略的试验田。
这里的经验和模式，后来都被李健熙注入到"新经营"战略中。
因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有能力在随后爆发的数字化时代中发力。
此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中。
在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发能力是成为一流企业的首要保证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发能力。
因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并给予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。
当李健熙成为三星掌舵者后，他立刻在高层中推广自己的人才观念，改变他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。
这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中，比如，集团各分支机构的负责人，每年都有一定指标，要找到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满意。
因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的"工程师天堂"。
他们可以不用承担过大的压力，而只需专心做事。
比如，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示："无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。
"在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。
三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价值含量。
显然，如果没有李健熙对研发能力的如此高标准要求，三星的转型就不可能像现在这样成功。
"新经营"的成功原因分析：从低端市场向价值更大的高端市场挺进，脱掉低档的帽子，转型成高质高价品牌的化身，这是不少企业曾经和正在进行的努力，然而，到目前为止，几乎可以说，只有三星成功了。
在营销学专家看来，三星的转型其实是一招"险棋"，失败的概率极大。
因为转型之前，三星"低质低价"的定位已经在消费者头脑中沉淀下来，要想在这个基础上，取而代之以高端品牌，难度比塑造一个全新品牌要大不知道多少倍。