7种方式培养新人才

7种方式培养新人才

对于员工和雇用（或者曾经雇用）他们的公司来说，现在的确是令人焦虑不安的时候。但对于企业而言，它不只是如何有效管理短期人力成本的问题；从这次经济衰退中挖掘机会、重新调整企业人员和能力，并为长期发展创造竞争优势，同样是摆在企业面前的重要任务。

对于很多企业来说，要想抓住这次机会，首先要练好基本功。在目前的商业和经济环境下，很多公司的人才管理都暴露出这样那样的问题，缺乏对技能、能力、关键人才以及顶尖人才的全面认识。

事实上，在规划未来的工作和职位时，很多企业眼前一片茫然。由于不清楚哪些是最重要的劳动力、哪些是次要的劳动力，哪些是关键的业务人才、哪些不是，谁的工作表现最好、谁的表现一般或者较差，因此企业往往无法做出正确的人才决策。

这样的结果是造成高潜力人才以及关键能力、知识和关系的流失，削弱了企业经营能力和竞争力。考虑到这次经济下行的长期影响，企业最重要的任务就是做好人才管理工作、而且动作要快，这样才能培养出新的人才。

1. 新思路

事实上，不管具体的商业环境如何，人才战略与其他战略一样，都是企业整体战略的重要组成部分。不幸的是，经济危机的无情打击使这样一个现实暴露在我们面前：很多企业的人才规划与管理能力还无法应对眼前的挑战。

譬如说，在第一轮裁员结束后，下一步该做什么？初步调整的阻力相对较小，而且大多数时候对企业也是有利的：表现差的员工一下子就能被甄别出来，而剩下的员工也很少会对裁员的决定表示惊讶。但下一轮裁员（如果必要的话）的难度就要大得多了，特别是对于那些缺乏完整的员工绩效和能力信息的企业。这些信息是企业在困难时期实现成功的人才管理目标的关键。企业必须高瞻远瞩，为企业在未来经济复苏时能够领跑竞争而储备培养新的人才资源。

为了确保其人才技能和人才储备能够支持企业的市场竞争优势，企业可以采取很多新的方法和措施。依靠这些方法，企业可以有更多的选择来解决问题，而不是裁员那么简单。企业可以：调整岗位和工资水平、而不是简单地削减职位或者减少工时；识别最重要的、具有战略价值的岗位，这些岗位即使是在经济衰退时期也应当继续保留；为员工提供一些新的支持和福利，增加合作机会；确定哪些是必须留住的工作表现最好的员工；实施考虑已久的全球人才招募战略，在全球范围内寻找合适人才。

这次危机同样也是一次机会，它可以促使企业启动它们很久之前就应当开始的改革，优化其长期人才规划，利用这次危机培养新一代有洞见的、强有力的领导团队。

2.生存：削弱岗位、还是削减成本？

企业在经济衰退时期常犯的一个错误，就是将削减岗位与削减成本混为一谈。

不充分考虑企业发展所需的战略能力而一味全盘裁员，会对企业的长期发展造成损害。例如，一家大型零售企业最近向员工推出了一个自愿退休计划，由于

没有规定具体的退休条件，从而导致上千名拥有丰富知识和经验的员工流失。这显然不是该企业的初衷。

缺乏深思熟虑的裁员计划会对企业产生多种不利影响。这种人力削减项目会损害企业的声誉和形象，打击留下来的员工的积极性和劳动效率。

这种损害会持续很长时间，而且影响颇为隐蔽，特别是当经济下行导致的很多问题不能充分显现时。工作机会的暂时性减少意味着自愿辞职率会在一段时间里降至接近零的水平；但员工留任率高并不一定意味着员工满意度也高。

例如，埃森哲最近的一次调查发现，来自南北美洲、欧洲、非洲和亚太地区的17个市场的2600多名中层经理大多表示，他们之所以留在现在的公司，只是因为他们认为别无选择。12％的受访者承认正在积极寻找新工作；另外60％表示他们会考虑新的工作机会，但鉴于目前的市场形势，现在跳槽的时机还不成熟。这显然不是什么好消息。

不加区分地裁员还会削弱企业的竞争力。绩效退化很快就会在收益降低和客户流失加剧中体现出来。从长期来看，它也会对人力资源造成侵害，致使一些不幸在错误时间上岗、或者被安排在错误岗位的优秀人才被迫流失。

一些组织正尝试采用新的、创造性的替代方法来降低人力成本。例如，减少基本工资或者采用与绩效挂钩的多层级工资。另一个方法是削减所有员工的工时、或者要求员工无薪休假。

例如，今年三月，加利福尼亚州宣布了一项“自主休假”计划，要求受影响的政府雇员每月选择两天作为无薪休假日。加州估计，至2010年6月、也就是这项休假计划结束的时间，这一举措会帮助政府削减13亿美元成本。可是，只

有时间会告诉我们，这个降薪幅度达9％的计划对员工积极性和忠诚度会产生什么样的负面后果。

对于关键员工，可以采取裁员之外的其他替代方法。例如，一家大型电信公司积极尝试将部分受过培训的工程师临时“借调”到其他公司。这样一来，员工有了新的工作机会，而且工资水平不会因此降低；另一方面，公司也能暂时减少工资支出。

这种替代方法确实比较有效。但企业真正需要的是一个更全面的计划，既要降低人力成本、又不能损害员工质量。为了达到这一目标，企业必须进行埃森哲称之为“战略职位评估”的工作，即根据不同个人和岗位的绩效水平和商业价值对所有员工进行评估。

3.调整：彻底改造组织的人力规划

面对经济衰退的惨淡光景，企业不妨破釜沉舟，想想企业未来发展需要什么样的人才、需要采购哪些关键技能、最理想的企业文化应当是什么样子，等等。因此，在解决它们最紧迫的人力成本问题之外，企业必须提出更加全面的人才规划，增强它们的中期自我调整能力。由于人们都期待变革，所以千万不要浪费这次机会。

好的人才规划是一个严丝合缝的程序，它可以分为四个步骤。在第一步，企业需要充分了解人力资源方程式需求一端的要素：企业需要什么类型的人力和技能来执行发展战略？哪些关键人力需要补充顶级人才（包括短期和长期）？

在第二步，注意力应转移到人力资源方程式的供应一端。首先，当前的形势如何？经济下行减少了人们主动辞职的意愿，这对整体人力资源组合有何影响？

它是否延误了一些人才新星的上升？部分员工的离职对组织知识和经验产生了何种影响？企业是否已经在顶级人才离职或退休之前掌握了关键的知识内容。

接下来，分析外部形势。过去几年间，人口结构的变化与教育资源的短缺，已经严重影响到了企业招揽和留住它们想要的人才。年轻一代的劳动人口（通常被称为80后、90后或者千禧人）一般不太愿意接受他们的父辈习以为常的工作条件；他们常常寻求一种更平衡的生活方式，希望拥有一份有意义的工作，而且愿意为有社会责任心的企业效力。

培养新的人才规划的第三个步骤，是分析人才需求与供应之间的差距，然后在此基础上进入最后一个步骤：制定实际的人才规划。现阶段企业拥有哪些可行的对策，对于调整困难经济时期的人才结构非常重要。它们包括如下内容：全球采购与招聘

最近由埃森哲与经济学人信息部联合进行的一次调查发现，越来越多的企业开始实行全球人才采购的策略和低成本国家交付的方式。这样做不再只是为了削减成本，同时也是提高生产效率、扩充人才渠道和加快重要项目完工速度的重要手段。

在这项调查中（受访对象包括来自美洲、欧洲和亚太地区的高管），22％的受访者表示，全球采购使他们企业的直接商业成本降低了20％以上。70％发现全球采购有助于提高企业生产效率，超过一半认为业务部门和IT部门的表现有所改善。

这种人力采购的全球视野还必须贯彻到公司的一般性人才招募流程当中。企业的用人政策要灵活，学会就地取材。领导人才以及其他关键技能的短缺，导致