【完整版毕业论文】上海大众汽车公司运营管理案例分析报告
上海大众案例分析
2021/6/12
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优点：（每个小组侧重不太一样）
版本一：主要强调其以客户为中心 版本二：从系统的各个组成部分来讨论 版本三：从整体，人力资源优化，信息流通，
系统设计方面来讨论 版本四：从经销商、客户、公司的角度来看 版本五：从营销方式的角度，没有实质性结
– 经销团队实行集体统一计取报酬的制度
实行的是集体统一计取报酬的制度，以至于销售人员在看到顾客时不会一哄而上， 不会因争抢顾客而争相提出更好的条件来做成这笔买卖，而是在顾客向他们提 出具体问题的时候共同参与讨论，从而满足顾客的需求，以团队合作赢得成交， 赢得优势利润。这样充分地保护了该公司的经销商的利益，自然深受经销商的 拥戴。
– 信息的沟通借助于DMS系统，但对于系统的开发与运用 需要经销商投入成本，这不能激励经销商大规模使用 这一系统
– 关系的激励更多体现在负向的约束与监督。上海大众 在全国12个分销中心配有专人，负责监督经销商跟踪 潜在客户的情况，以确保他们认真对待潜在客户信息， 并最终促成销售。如果发现经销商没有按照要求完成 客户跟进，上海大众会电话询问，并在对经销每月考 核中进行处罚。
合案例分析
2021/6/12
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上海大众的客户关系管理系统主要由哪些部分组成 你如何看待这一系统？
公司
客户开发中心
直邮中心
DMS
MIS
经销商
现有客户 潜在客户
2021/6/12
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3、为什么经销商对于所提供的潜在客户 的信息并不十分热衷？
• 这是上海大众客户关系管理中最失败的部分，原因 在于它在处理与经销商的关系时存在失误：
上海大众案例分析
上海大众案例分析
案例1上海大众汽车有限公司的CRM摘要上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。
同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。
因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。
上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。
第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。
同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。
关键词客户关系管理（CRM）CRM计划CRM实施案例导读随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。
另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。
与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。
汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。
汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。
为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。
为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告.doc
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告4 上海大众汽车公司运营管理案例分析报告第一部分背景导入上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城。
上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。
中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。
上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。
目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。
本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。
第二部分上海大众汽车公司运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。
运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
二、上海大众汽车公司的运营管理分析（一）质量管理1、通过制度保障质量。
上海大众生产运作管理
是国内规模最大的现代 化轿车生产基地之一。 上海大众目前拥有 Santana桑塔纳、桑塔 纳Vista志俊、Passat 帕萨特、Polo波罗、 Touran途安、Tiguan 途观、Lavida朗逸和 Octavia明锐、Fabia晶 锐、Superb昊锐等多 个产品品牌系列。
2020/3/12
标准化作业
标准化作业是上海大众标准 生产系统的核心内容之一， 目的是为获取稳定的生产作 业动作和质量保证提供作业 标准，缩短制造周期消除生 产过程中的浪费，并确保生 产全过程的质量控制，为以 后的改善和优化活动提供方 法和工具。
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标准化作业
标准化作业强调操作者参与 的过程，能激发全体员工的 工作积极性，在具体细则的 翻定上，釆取了 "自下而上" 的方针。
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大众集团简介
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目前上海大众在国内 的特许经销商（4S店） 超过700家，是目前 国内最大的汽车销售 网络；斯柯达也有超 过160家的特许经销 商。
上海大众公司的工作系统
2020/3/12
上海大众公司的工作系统
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标准化作业 安全生产 物料系统 环境保护
产品销售管理
1、采用两级分销的模式。 2、实行经销商买断经营。 3、销售价格管制。
供应链管理
2020/3/12
供应链管理
对供应商的选择。 价格是关键。 结算时间快。
供应链管理
向供应商提供服务。 与供应商一起承担涨价负担。
2020/3/12
扩大价格决策范围，避免随意更改价格和私下交易。
JIT模式的生产方式。
在生产组织的各个层面上， 采用通用性强、自动化程度 高的机器设备，以不断降低 成本、无废品和零库存为目 标进行生产，在面对不断变 化的市场，以尽可能低的成 本，按照所需的数量，以完 美的质量为顾客提供所需的 产品和服务，最大程度地满 足顾客需求。
上海大众公司的产品开发项目流程管理案例
上海大众公司的产品开发项目流程管理案例经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。
整车企业间的竞争日趋激烈，2005年新车型的投放量达到70余款。
竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。
产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。
由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。
本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。
1 同步工程(SE)及项目组织机构同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又称并行工程。
定义如下：“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。
它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。
”SE有如下特点：(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行；(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求；(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。
同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。
同步工程在实现上述目标过程中，主要通过以下方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。
上海大众公司运营管理分析剖析
上海大众公司运营管理分析第一部分启发思考题1、决策选择①供应链现状分析从案例中我们可以知道,在生产业中供应链的管理十分重要,它的管理严重影响着产品的价格,供应时间,供应质量和供应能力。
大众现在的供应链管理经过了20多年的积累和摸索,所以在供应商的选择、评估、保持等环节都形成了科学化的管理,但现今最为不足的却是信息的不对称,这也使得大众不能像丰田那样通过交叉持股的方式和供应商达到信息对等。
生产商和供应商之间的信息有效沟通是整个供应链管理的前提,正式由于这样的原因才会影响到这一次的汽车线束供应,从而影响到整车装配线的生产安排。
②解决方案考虑到现在的供应商和大众已有长时间的合作关系,且在采购价格上大众是占有主导权的,所以在下一步的计划中应该从两方面出发:第一,保持现有的供货链,维持大众的一般生产,同时加大对MRP系统和WEB系统的管理,以求能达到有效沟通,同时也可以考虑选采用丰田同供应商的交叉持股的管理方式,这样可以极大的保证供应量;第二,在现有的基础上寻觅合适的新的供应商,发展短期合作关系,保证近期的线束供应量。
当然,在依靠外部的同时,大众应该考虑自制线束,由于线束是汽车行业极为重要的一生产原料,线束的装配是整个生产流水线中的重要部分,因此,如果大众能够使用自助生产的线束将会对产量提供绝对的保障,同时考虑到大众未来会研发电动汽车,而线束这一块在电动汽车中起着关键作用,而使用自己自造的线束可以死保证汽车的整体质量,也可以避免因在和供应商洽谈线束供应时泄露信息,从而还可以有效维护汽车研发技术。
2、提升空间在新品研发上,上海大众应该向同是大众的一气大众学习,处理好和德国大众的关系,以求获得更新的技术,同时还应该保持自有的研发激情,提高自主创新能力,从消费者需求出发,开发出新的车型。
技术管理可从以下方面提高:从案例中已经明显看出大众有实施丰田公司的JIT(JUST IN TIMR运营模式,生产线还算令人满意,但是却没有完全转化,案例中的数据显示其差距还是比较大的,现在的水平还不急丰田公司上世纪70年代的水平,对于JIT的模式如果能有效套用,能很大程度上节约生产成本和时间,同是还能根据需求有效控制产量。
2020年汽车公司生产与运作管理案例分析报告范文
汽车公司生产与运作管理案例分析报告范文1.问题一1.1问题重述采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众应考虑自制线束吗？1.2分析张工面对的问题是汽车线束的供应不足，原因是长期合作两家的供应商生产的线束不是全部提供给上海大众，上海大众与供应商并不是一一对应的关系，导致供应商根据利润最大化择优生产，直接导致与上海大众的订单不能按时完成。
而根本问题是上海大众与供应商的供应模式是传统的竞争模式。
1.2.1供应链分析我们知道，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商知道最终用户连成一个整体的模式。
这里供应链的组成有三大流，即信息流、物流和价值流。
其中信息流是举足轻重的。
虽然上海大众声称是中国国内汽车供应链的建立者，经过二十年的积累和摸索从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本形成了一套较为科学规范的管理体系，但是其供应链的建立尚不完全。
我们可以看到，上海大众与供应商之间的信息就不对称，信息流被阻断。
一方面是供应商并不向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息；另一方面，上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格取其优者。
这样，供应商与上海大众的合作都是双方面通过比较竞争而形成的，这与传统的供应关系相差无几，即供应商与制造商的关系是传统的竞争关系，价格是驱动，一旦外界稍有变化，一方不合作了，那么关系就断裂。
另外，基于各种利益而形成的这种信任并不牢固，缺乏柔性，缺乏对需求快速相应的能力。
对于双方都不是利益最大化，在案例中可以看到，对于供应商，其获得的利润是被上海大众经过价格比较而被大幅压缩的，而对于上海大众，制定的价格并不一定是供应商的最低价，因为其不提供财务方面的信息，其成本无法得知，而线束不能按时到货也是其弊端之一。
尽管上海大众提供了一些相对较优的机制，如“补偿机制”，并且拖欠供应商的资金时间短，但这在根本上仍然没有改变这种竞争关系下的供应关系模式。
大众汽车营销策略分析毕业论文
大众汽车营销策略分析毕业论文摘要：汽车市场竞争激烈，企业营销策略对于提升销售额和市场份额至关重要。
本论文以大众汽车为例，就其营销策略进行分析，包括品牌定位、市场细分、产品策略、定价策略和促销策略。
通过对大众汽车的营销策略进行分析，可以为其他汽车企业提供借鉴和参考。
关键词：大众汽车、营销策略、品牌定位、市场细分、产品策略、定价策略、促销策略一、引言汽车市场是一个竞争激烈的行业，企业要想在市场中立于不败之地，就必须拥有有效的营销策略。
营销策略对于提升销售额和市场份额至关重要。
本论文以大众汽车为例，就其营销策略进行分析，以期为其他汽车企业提供借鉴和参考。
二、品牌定位品牌定位是企业创造差异化竞争优势的重要手段。
大众汽车以“人民车”为品牌定位，强调民众化、实用性和经济性。
这种品牌定位使得大众汽车在群众中受到了广泛的认可和接受。
三、市场细分市场细分指的是将整个市场细化为若干个具有相似需求和特征的细分市场，可以有针对性地开展营销活动。
大众汽车采取多角度的细分市场策略，例如根据消费者需求、购买能力、地域等进行市场细分。
通过市场细分，大众汽车能够更好地满足不同消费者群体的需求。
四、产品策略产品策略是企业通过产品的质量、特性、功能等来满足消费者的需求。
大众汽车注重产品质量和安全性，不断推出新款车型，满足消费者对于车型选择的需求。
此外，大众汽车还注重开发环保型车型，符合当今环保意识的消费需求。
五、定价策略定价策略对于企业的市场竞争力和利润水平有直接影响。
大众汽车在定价策略上采取了多样化的方法，既有高端车型的高价定位，也有入门级车型的低价定位，能够满足不同消费者的购车需求。
六、促销策略促销策略是企业推销产品、提升销售额的重要手段。
大众汽车通过多种促销活动来吸引消费者购车，例如提供优惠政策、推出限量版车型、举办试驾活动等。
这些促销策略不仅能够提升销售额，还能够增强品牌知名度和消费者忠诚度。
七、结论大众汽车的营销策略可总结为品牌定位准确、市场细分精细、产品策略多样化、定价策略灵活、促销策略多样化。
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上海大众汽车公司运营管理案例分析报告
第一部分背景导入
上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城。
上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。
中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。
上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。
目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。
本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。
第二部分上海大众汽车公司运营管理分析
一、运营管理概述
运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。
运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
二、上海大众汽车公司的运营管理分析
（一）质量管理
1、通过制度保障质量。
上海大众分别于1995年和2001年通过ISO9001质量体系认证和VDA6.1（德国汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000版）体系审核，以制度规范生产，以规范化的生产保证质量。
2、通过先进设备保障质量。
上海大众在质量检测方面拥有先进的设备，如工业CT扫描仪、车辆三坐标检测仪等都是国内领先的。
内饰件有害物质的挥发程度要靠人工嗅觉鉴定，从业人员的嗅觉鉴别能力每年都要被评估，以保证从业人员鉴别的准确性。
3、通过客户意见反馈提高质量。
上海大众非常重视客户的抱怨，不论是客户的硬抱怨还是软抱怨，大众会有相应的渠道加以识别，建立数据报警机制，监测供应商零部件质量，区分偶然因素和系统误差，从而加以消除。
4、不息成本做足出厂前实验。
上海大众为了保证新车的可靠性，在新车量产前每一款车都要用百辆以上的新车做实验。
新车要在国内黑龙江低温、海南高温、西北高原和云南山区等地测试不同环境下的性能，此外还要到南非和北美测试新车的性能。
高投入是产品提高质量的重要保证。
（二）生产线的管理
1、采用JIT模式。
有限度地采纳丰田公司的“一个流”（即单件小批量）的生产方式，以较低的成本和尽可能高的质量对顾客做出尽可能快的反应。
2、整车生产线效率较高。
生产线上整车装配质量的保证体系也有所不同。
当出现问题时，员工不轻易地被允许停止生产线的运转，而是在有问题的车型的问题部位做标记，“问题车”仍然在生产线上移动，完成生产线的装配后，这些“问题车”被停放在指定区域经返工，消除问题后成为合格车。
既保证了整车生产效率又能有针对性地对返工车辆进行修正。
（三）产品销售管理
1、采用两级分销的模式。
上海大众公司的销售公司销售大众品牌和斯柯达两个品牌，大众品牌采用分
销中心管理几个省的授权经销商，4S店根据需要可以再发展下级经销商（称二级经销商）；斯柯达采用RBO(类似大众的分销中心)，RBO负责协调所辖区域的销售。
2、实行经销商买断经营。
上海大众对经销商的销售政策是全款政策，经销商付款在先，上海大众发货在后，经销商在上海大众的账户上始终有余额。
授权经销商根据市场行情，向分销中心或RBO提交进货计划，包括车型种类和数量，后者汇总后报上海大众销售公司，上海大众销售公司会结合分销公司和RBO的申请计划与现有的库存和产能对销售计划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适当搭配。
3、销售价格管制。
规定经销商不得低于厂家规定的最低售价销售，避免经销商之间打价格战，经销商违规将被厂家罚款，从而维护品牌的良好形象。
（四）产品研发管理
1、坚持自主技术创新。
上海大众的车型会更多融入中国元素。
2007年7月，上海大众与德国大众联合开发一款基于德国大众新一代B级平台、面向全球市场的全新轿车NMS。
德方对上海大众研发能力的评价是积极的，称在产品研发能力方面“上海大众领先一汽大众十年”。
（五）技术管理
1、坚持技术领先。
在生产工艺方面，上海大众常常利用“激光焊接技术、空腔注蜡工艺、双面镀锌钢板防腐和车体漆面的牢固等方面”。
技术路线脉络清晰，涡轮增压发动机和DSG双离合变速器是大众在华主推的技术。
2、符合低碳要求。
上海大众柴油技术十分先进。
以柴油为燃料的汽车在欧洲的比例约占70%以上，柴油是比汽油更清洁的能源，而且柴油汽车比汽油汽车更加节能环保。
第三部分重点分析上海大众汽车公司供应链管理供应链管理作为运营管理的重要内容，应对日趋激烈的市场竞争，企业必须致力于整个供应链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，与供应链上的企业
结成联盟。
上海大众经过二十多年的积累和摸索，从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本上形成了一套较为科学规范的管理体系。
一、对供应商的选择。
上海大众仅发动机和车身是自制的，其它部件由大众自行设计或协同供应商共同设计，外包完成。
大众中国合资公司一般选择2-3供应商，以避免单一供应商带来的风险。
二、价格是关键。
在供应链管理中，价格的确定是供需双方的核心问题。
一般地，先由技术部门提出技术标准，采购部门负责同供应商谈判确定价格。
上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格，供应商的利润空间被大幅压缩。
三、结算时间快。
上海大众拖欠供应商的资金时间短（只有20天，比超市占用供货商的资金还短）。
四、向供应商提供服务。
上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应，同时，上海大众给供应商提供服务支持。
五、与供应商一起承担涨价负担。
若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在所在零部件中的使用量，按照一定比例与供应商共同负担。
六、扩大价格决策范围，避免随意更改价格和私下交易。
供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确定后进入信息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改也要经过多部门参加的联席会议确认。
这样就使得供应商很难通过私下交易，如通过影响主管领导或经办人达到变更价格的目的。
七、对供应商建立一套科学规范的管理体系。
（一）设定物流供应链目标
1、在正确的时间将正确的零件按正确的数量送到正确的地点。
2、在保证生产前提下将库存保持在合理水平，避免不必要的额外库存。
3、在保证物流效率和供应的情况下降低物流费用。
4、最大化仓库、载具和设备的利用率。
5、整个物流过程的可视化和完全监控。
（二）对潜在供应商进行评价及确定
对潜在供应商物流审核评分，然后进行定级，最终选择已经具备了一定的物流供应链管理体系及运作能力的供应商来保证零件供应体系的正常运转以保证向上海大众的供货。
（三）对供应商的要求
1、确定零件的供货方式。
2、确定零件的交货条件、包装工艺和运输标准。
3、确定零件的物流附加费用（即ΔB-A价，包括包装费用、运输费用、仓储费用、占用资金费用和管理费等）。
4、在零件预生产准备阶段，供应商应按时间进度要求完成送样、PVS、NS 零件的生产及送货以保证项目进度。
按上海大众要求的格式提供零件生产能力、原料采购周期、零件生产周期、应变能力等的书面说明，并明确是否能满足新项目的起步生产需求。
上海大众将对供应商提供的情况进行核实。
5、零件批量供货阶段，供应商应随时登陆EDI-WEB，得到最新状态的要货计划及预测信息；零件如由安吉天地运输的，供应商应登陆安吉天地的网站，确认安吉天地的取货计划；供应商在发货前都必须登陆安吉天地的网站，在网上生成并发送发货通知（ASN),并打印条码贴于包装箱上；在发生一切可能影响到零件供应的事件时，必须第一时间向上海大众进行通报。
（四）物流评审
上海大众采用国际ODETTE组织出版、发布的VDA 17 (version 2.2)作为供应商审核依据。
第四部分运营过程中的不足及建议
一、不足
1、JIT模式的应用有待完善。
上海大众现有的1100吨和600吨的冲压设备换模时间分别是25分钟和20分钟，。