【完整版毕业论文】上海大众汽车公司运营管理案例分析报告

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上海大众案例分析

– 忽略了中间经销商对于客户开发与维持的作用，致使客户开发与维持效率不高
2021/6/12
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优点：（每个小组侧重不太一样）
版本一：主要强调其以客户为中心版本二：从系统的各个组成部分来讨论版本三：从整体，人力资源优化，信息流通，
系统设计方面来讨论版本四：从经销商、客户、公司的角度来看版本五：从营销方式的角度，没有实质性结
– 经销团队实行集体统一计取报酬的制度
实行的是集体统一计取报酬的制度，以至于销售人员在看到顾客时不会一哄而上，不会因争抢顾客而争相提出更好的条件来做成这笔买卖，而是在顾客向他们提出具体问题的时候共同参与讨论，从而满足顾客的需求，以团队合作赢得成交，赢得优势利润。这样充分地保护了该公司的经销商的利益，自然深受经销商的拥戴。
– 信息的沟通借助于DMS系统，但对于系统的开发与运用需要经销商投入成本，这不能激励经销商大规模使用这一系统
– 关系的激励更多体现在负向的约束与监督。上海大众在全国12个分销中心配有专人，负责监督经销商跟踪潜在客户的情况，以确保他们认真对待潜在客户信息，并最终促成销售。如果发现经销商没有按照要求完成客户跟进，上海大众会电话询问，并在对经销每月考核中进行处罚。
合案例分析
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上海大众的客户关系管理系统主要由哪些部分组成你如何看待这一系统？
公司
客户开发中心
直邮中心
DMS
MIS
经销商
现有客户潜在客户
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3、为什么经销商对于所提供的潜在客户的信息并不十分热衷？
• 这是上海大众客户关系管理中最失败的部分，原因在于它在处理与经销商的关系时存在失误：
上海大众案例分析

上海大众案例分析

案例1上海大众汽车有限公司的CRM摘要上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。

同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。

与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。

因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。

上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。

第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。

同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。

关键词客户关系管理（CRM）CRM计划CRM实施案例导读随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。

一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。

另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。

与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。

汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。

汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。

为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。

为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。

上海大众汽车公司运营管理案例分析报告.doc

上海大众汽车公司运营管理案例分析报告4 上海大众汽车公司运营管理案例分析报告第一部分背景导入上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。

公司总部位于上海安亭国际汽车城。

上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。

中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。

上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。

上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。

目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。

本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。

第二部分上海大众汽车公司运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。

从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

运营管理的对象是运营过程和运营系统。

运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。

运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。

它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。

二、上海大众汽车公司的运营管理分析（一）质量管理1、通过制度保障质量。

上海大众生产运作管理

生产60万辆的能力，
是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有 Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、Passat 帕萨特、Polo波罗、 Touran途安、Tiguan 途观、Lavida朗逸和 Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。
2020/3/12
标准化作业
标准化作业是上海大众标准生产系统的核心内容之一，目的是为获取稳定的生产作业动作和质量保证提供作业标准，缩短制造周期消除生产过程中的浪费，并确保生产全过程的质量控制，为以后的改善和优化活动提供方法和工具。
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标准化作业
标准化作业强调操作者参与的过程，能激发全体员工的工作积极性，在具体细则的翻定上，釆取了 "自下而上" 的方针。
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大众集团简介
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目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。
上海大众公司的工作系统
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上海大众公司的工作系统
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标准化作业安全生产物料系统环境保护
产品销售管理
1、采用两级分销的模式。 2、实行经销商买断经营。 3、销售价格管制。
供应链管理
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供应链管理
对供应商的选择。价格是关键。结算时间快。
供应链管理
向供应商提供服务。与供应商一起承担涨价负担。
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扩大价格决策范围，避免随意更改价格和私下交易。
JIT模式的生产方式。
在生产组织的各个层面上，采用通用性强、自动化程度高的机器设备，以不断降低成本、无废品和零库存为目标进行生产，在面对不断变化的市场，以尽可能低的成本，按照所需的数量，以完美的质量为顾客提供所需的产品和服务，最大程度地满足顾客需求。

上海大众公司的产品开发项目流程管理案例

上海大众公司的产品开发项目流程管理案例经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。

整车企业间的竞争日趋激烈，2005年新车型的投放量达到70余款。

竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。

产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。

由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。

本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。

1 同步工程(SE)及项目组织机构同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又称并行工程。

定义如下：“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。

它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。

”SE有如下特点：(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行；(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求；(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。

同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。

同步工程在实现上述目标过程中，主要通过以下方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。

上海大众公司运营管理分析剖析

上海大众公司运营管理分析第一部分启发思考题1、决策选择①供应链现状分析从案例中我们可以知道,在生产业中供应链的管理十分重要,它的管理严重影响着产品的价格,供应时间,供应质量和供应能力。

大众现在的供应链管理经过了20多年的积累和摸索,所以在供应商的选择、评估、保持等环节都形成了科学化的管理,但现今最为不足的却是信息的不对称,这也使得大众不能像丰田那样通过交叉持股的方式和供应商达到信息对等。

生产商和供应商之间的信息有效沟通是整个供应链管理的前提,正式由于这样的原因才会影响到这一次的汽车线束供应,从而影响到整车装配线的生产安排。

②解决方案考虑到现在的供应商和大众已有长时间的合作关系,且在采购价格上大众是占有主导权的,所以在下一步的计划中应该从两方面出发:第一,保持现有的供货链,维持大众的一般生产,同时加大对MRP系统和WEB系统的管理,以求能达到有效沟通,同时也可以考虑选采用丰田同供应商的交叉持股的管理方式,这样可以极大的保证供应量;第二,在现有的基础上寻觅合适的新的供应商,发展短期合作关系,保证近期的线束供应量。

当然,在依靠外部的同时,大众应该考虑自制线束,由于线束是汽车行业极为重要的一生产原料,线束的装配是整个生产流水线中的重要部分,因此,如果大众能够使用自助生产的线束将会对产量提供绝对的保障,同时考虑到大众未来会研发电动汽车,而线束这一块在电动汽车中起着关键作用,而使用自己自造的线束可以死保证汽车的整体质量,也可以避免因在和供应商洽谈线束供应时泄露信息,从而还可以有效维护汽车研发技术。

2、提升空间在新品研发上,上海大众应该向同是大众的一气大众学习,处理好和德国大众的关系,以求获得更新的技术,同时还应该保持自有的研发激情,提高自主创新能力,从消费者需求出发,开发出新的车型。

技术管理可从以下方面提高:从案例中已经明显看出大众有实施丰田公司的JIT(JUST IN TIMR运营模式,生产线还算令人满意,但是却没有完全转化,案例中的数据显示其差距还是比较大的,现在的水平还不急丰田公司上世纪70年代的水平,对于JIT的模式如果能有效套用,能很大程度上节约生产成本和时间,同是还能根据需求有效控制产量。

2020年汽车公司生产与运作管理案例分析报告范文

汽车公司生产与运作管理案例分析报告范文1.问题一1.1问题重述采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众应考虑自制线束吗？1.2分析张工面对的问题是汽车线束的供应不足，原因是长期合作两家的供应商生产的线束不是全部提供给上海大众，上海大众与供应商并不是一一对应的关系，导致供应商根据利润最大化择优生产，直接导致与上海大众的订单不能按时完成。

而根本问题是上海大众与供应商的供应模式是传统的竞争模式。

1.2.1供应链分析我们知道，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商知道最终用户连成一个整体的模式。

这里供应链的组成有三大流，即信息流、物流和价值流。

其中信息流是举足轻重的。

虽然上海大众声称是中国国内汽车供应链的建立者，经过二十年的积累和摸索从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本形成了一套较为科学规范的管理体系，但是其供应链的建立尚不完全。

我们可以看到，上海大众与供应商之间的信息就不对称，信息流被阻断。

一方面是供应商并不向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息；另一方面，上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格取其优者。

这样，供应商与上海大众的合作都是双方面通过比较竞争而形成的，这与传统的供应关系相差无几，即供应商与制造商的关系是传统的竞争关系，价格是驱动，一旦外界稍有变化，一方不合作了，那么关系就断裂。

另外，基于各种利益而形成的这种信任并不牢固，缺乏柔性，缺乏对需求快速相应的能力。

对于双方都不是利益最大化，在案例中可以看到，对于供应商，其获得的利润是被上海大众经过价格比较而被大幅压缩的，而对于上海大众，制定的价格并不一定是供应商的最低价，因为其不提供财务方面的信息，其成本无法得知，而线束不能按时到货也是其弊端之一。

尽管上海大众提供了一些相对较优的机制，如“补偿机制”，并且拖欠供应商的资金时间短，但这在根本上仍然没有改变这种竞争关系下的供应关系模式。

大众汽车营销策略分析毕业论文

大众汽车营销策略分析毕业论文摘要：汽车市场竞争激烈，企业营销策略对于提升销售额和市场份额至关重要。

本论文以大众汽车为例，就其营销策略进行分析，包括品牌定位、市场细分、产品策略、定价策略和促销策略。

通过对大众汽车的营销策略进行分析，可以为其他汽车企业提供借鉴和参考。

关键词：大众汽车、营销策略、品牌定位、市场细分、产品策略、定价策略、促销策略一、引言汽车市场是一个竞争激烈的行业，企业要想在市场中立于不败之地，就必须拥有有效的营销策略。

营销策略对于提升销售额和市场份额至关重要。

本论文以大众汽车为例，就其营销策略进行分析，以期为其他汽车企业提供借鉴和参考。

二、品牌定位品牌定位是企业创造差异化竞争优势的重要手段。

大众汽车以“人民车”为品牌定位，强调民众化、实用性和经济性。

这种品牌定位使得大众汽车在群众中受到了广泛的认可和接受。

三、市场细分市场细分指的是将整个市场细化为若干个具有相似需求和特征的细分市场，可以有针对性地开展营销活动。

大众汽车采取多角度的细分市场策略，例如根据消费者需求、购买能力、地域等进行市场细分。

通过市场细分，大众汽车能够更好地满足不同消费者群体的需求。

四、产品策略产品策略是企业通过产品的质量、特性、功能等来满足消费者的需求。

大众汽车注重产品质量和安全性，不断推出新款车型，满足消费者对于车型选择的需求。

此外，大众汽车还注重开发环保型车型，符合当今环保意识的消费需求。

五、定价策略定价策略对于企业的市场竞争力和利润水平有直接影响。

大众汽车在定价策略上采取了多样化的方法，既有高端车型的高价定位，也有入门级车型的低价定位，能够满足不同消费者的购车需求。

六、促销策略促销策略是企业推销产品、提升销售额的重要手段。

大众汽车通过多种促销活动来吸引消费者购车，例如提供优惠政策、推出限量版车型、举办试驾活动等。

这些促销策略不仅能够提升销售额，还能够增强品牌知名度和消费者忠诚度。

七、结论大众汽车的营销策略可总结为品牌定位准确、市场细分精细、产品策略多样化、定价策略灵活、促销策略多样化。

大众汽车公司管理之案例分析

Modders解释，原因在于“是评估指标促使我们采取合适的行动。如果我们发现没有采取合适的行动，随后就得分析我们执行的行动是否有误，或者分析我们评估的指标是否有误。这就要对整个流程运用系统的思“经营是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果”。通过以上对大众公司成功经营模式的分析，希望能为我国的公司发展提供一些宝贵经验，同时，由于水平所限，文章错漏之处在所难免，还望老师能不吝赐教！
的。”Hes termeyer强调。流程经理与业务用户密切合作，弄清楚他们究竟需要什么，然后逐步分析有关任务，并且建议使用哪种支持性技术。业务关系经理在用户和IT部门之间充当联系人。技术设计师确保该项目符合大众公司在技术和流程方面的整体标准。而作为全面协调员，项目经理确保项目按时完成。
Hestermeyer强调: “只有整个队伍互相配合，这种组织才会起作用。譬如说，业务关系经理单独完成不了任何项目，因为如果某个流程没有与其他流程衔接的接口，他是无法工作的，而这些接口需要符合我们的技术标准。”
引言：公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。得当的公司治理方法，可以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力
的目的。现将大众汽车公司治理理念详述如下：
McLean说，尽管严格、有条理的项目规划及重要性确定可能让人觉得浪费时间，却使这家公司在新机会出现时可以迅速变换方法。他说: “如果我们必须迅速采取行动，那么对项目进行规划及确定其重要性可以帮助我们尽快明确: 采取行动对我们其余的项目计划会带来
怎样的影响。”
一旦确定了项目，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师，“每个项目队伍都有这四类成员，他们单独是完成不了任何项目

上海大众汽车案例分析

2.生产线的管理
3.产品销售管理
（1）采用两级分销的模式。大众品牌采用分销中心管理几个省的授权经销商，4S店根据需要可以再发展下级经销商（称二级经销商）；斯柯达采用RBO(类似大众的分销中心)，RBO负责协调所辖区域的销售。（2）实行经销商买断经营。授权经销商根据市场行情，向分销中心或RBO提交进货计划，包括车型种类和数量，后者汇总后报上海大众销售公司，上海大众销售公司会结合分销公司和RBO的申请计划与现有的库存和产能对销售计划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适当搭配。（3）销售价格管制。规定经销商不得低于厂家规定的最低售价销售，避免经销商之间打价
4.产品研发管理
5.技术管理
坚持自主技术创新。上海大众的车型会更多融入中国元素。2007年7月，上海大众与德国大众联合开发一款基于德国大众新一代B级平台、面向全球市场的全新轿车NMS。德方对上海大众研发能力的评价是积极的，称在产品研发能力方面“上海大众领先一汽大众十年”。
（2）符合低碳要求。（1）坚持技术领先。
保持现有的供货链，维持大众的一般生产，同时加大对MRP系统和WEB系统的管理，以求能达到有效沟通，但如果现有供应商不合作，那就另辟蹊径，寻求同类产品的供应商，发展短期合作关系，保证近期的线束供应量。大众应该考虑自制线束，如果大众能够使用自助生产的线束将会对产量提供绝对的保
上海大众拖欠供应商的资金时间短（只有20天，比超市占用供货商的资金还短）。
上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应，同时，上海大众给供应商提供服务支持。若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在所在零部件中的使用量，按照一定比例与供应商共同负担。供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确定后进入信息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改

上海大众汽车的公司的运营管理

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上海大众汽车的运营管理
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CONTENTS
单击添加目录项标题上海大众汽车的历史与背景上海大众汽车的运营模式与战略上海大众汽车的生产与质量管理上海大众汽车的组织与人力资源管理上海大众汽车的财务管理与风险管理
单击此处添加章节标题
章节副标题
上海大众汽车的历史与背景
章节副标题
上海大众汽车的成立和发展历程
上海大众汽车成立于1985年，是中国最早的轿车合资企业之一。
公司由上汽集团和德国大众汽车集团共同合资经营，双方各占50%股份。
上海大众汽车是国内领先的轿车生产企业之一，其产品线覆盖了从A0级到B级轿车的全系列车型。
财务管理：公司实行规范的财务管理制度，确保财务数据的准确性和及时性。
风险管理：上海大众汽车重视风险管理，通过建立健全的风险管理体系来降低经
风险管理：识别、评估、控制和监控风险应对策略：制定、实施和监控风险管理计划财务风险管理：控制财务风险，确保财务稳健风险应对措施：采取有效措施应对各种可能出现的风险
章节副标题
上海大众汽车的财务管理和资本运作
财务管理：上海大众汽车在财务管理方面非常严格，注重成本控制和预算管理，以确保公司的财务状况稳健。
资本运作：上海大众汽车在资本运作方面也非常成功，通过合理的投资和并购，不断扩大公司的规模和市场份额。
风险管理：上海大众汽车非常注重风险管理，通过建立完善的风险管理体系，有效降低公司的风险。
上海大众汽车的绩效管理和激励机制
绩效评估体系：采用平衡计分卡等工具，确保绩效评估的客观性和公正性奖励制度：设立年终奖、项目奖等多种奖励，激励员工提高工作效率和创新能力晋升机制：提供明确的晋升通道和职业发展规划，激发员工的积极性和工作热情培训与发展：定期开展培训和技能提升课程，提高员工的综合素质和专业技能

上海大众营运能力分析

上海大众营运能力分析上海大众是中国汽车市场上的一家知名企业，其营运能力一直受到广泛。

本文将从多个角度分析上海大众的营运能力，并提出相应的建议。

在过去的几年中，上海大众一直保持着较快的增长速度，其市场规模和销售额均不断扩大。

这种增长得益于其强大的产品线和品牌影响力，以及高效的运营管理。

然而，随着市场竞争的加剧，上海大众也面临着诸多挑战，如品牌升级、产品创新、成本控制等。

因此，本文将重点分析上海大众的营运能力，以期为其可持续发展提供参考。

首先，在产品线方面，上海大众拥有丰富的车型系列，包括桑塔纳、帕萨特、途观等众多知名品牌。

这些品牌在市场上具有较高的知名度和美誉度，吸引了大量消费者。

同时，上海大众还不断推陈出新，开发出多款热销车型，进一步丰富了其产品线。

这些举措不仅有助于提高市场份额，还有利于提升品牌影响力。

其次，在生产效率方面，上海大众通过不断优化生产流程、提高生产管理水平，实现了生产效率的显著提升。

这使得上海大众能够更好地控制成本，提高盈利能力。

例如，通过采用先进的生产技术，降低废品率和提高生产效率，从而降低了生产成本。

然而，在供应链管理方面，上海大众仍存在一定的问题。

由于全球供应链的不稳定性，上海大众在某些零部件的采购方面存在一定的风险。

此外，随着环保要求的提高，一些环保零部件的价格也在不断上涨，这进一步增加了上海大众的采购成本。

为了解决这些问题，上海大众应该加强供应链的稳定性，积极寻找多元化的供应商，减少对单一供应商的依赖。

同时，还应环保零部件的研发和采购，以降低企业的环境成本。

基于以上分析，本文提出以下建议：1、继续推进品牌升级和产品创新。

上海大众应消费者需求和市场趋势，不断推出符合市场需求的新车型和新技术。

通过增强研发能力和创新能力，提升品牌价值和市场竞争力。

2、进一步优化生产流程和管理水平。

上海大众应继续引进先进的生产技术和设备，提高生产效率和质量水平。

同时，加强生产人员的培训和管理，提高员工的综合素质和专业技能。

上海大众案例分析

经销商管理
• 经销商关系管理
– 对经销商进行监督与业绩评价
汽车厂商评价特许经销商两方面的业绩：完成的销售状况和实现的顾客满意度。两方面业绩与汽车厂商给经销商的汽车价格折扣相联系，而折扣的比例直接与经销商的利润相关。汽车厂商可以亲自或通过第三方的调查机构调查顾客对经销商提供服务的评价，如汽车展厅是否清洁整齐，对销售人员的服务是否满意，对经销商帮助顾客解决问题的能力和效率的评价。合同还允许汽车制造企业对经销商直接监督检查。汽车厂商可以随机检查经销商是否完成了提供规定水平服务的责任。汽车厂商也可以监督经销商的财务状况，当其盈利下降时，合同的激励措施就会下降，负债累累的经销商很可能会有短期目标，降低服务水平，并损害厂商的品牌形象。一些汽车厂商甚至向经销商派出自己的审计人员。
经销商管理
• 汽车制造企业对经销商的激励模式
– 重视对经销商的销售人员的培养 – 邀请经销商参与新车型的开发
以日本丰田汽车公司为例，其经销渠道（按不同产品系列划分）通常为丰田销售公司和汽车经销商共同拥有。虽说不同渠道所针对的目标客户群体各有不同，然则旨在建立和发展被丰田称之为“主人”之用户关系（而不只是单纯地创立厂牌）却是整个“利益共同体”的共同使命。为了完成这一使命，凡是与产品开发过程有直接的联系经销渠道（如已经确定将经销“花冠”系列商用车的经销渠道），就务必派员参与新车型开发的全过程。
• 客户关系管理体系应该包括客户获取、客户维持与客户提升三大部分。这三大部分对于上海大众的中间经销商也应该有实施，但上海大众恰恰忽略了这一群体。它们与这些客户并未形成利益共同体的关系。
2、上海大众的客户关系管理系统主要由哪些部分组成，你如何看待这一系统？
• 客户关系管理系统的组成部分有：

上海大众汽车的公司的运营管理

上海大众汽车公司的运营管理0 引言2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾，但出乎很多业内人士预料，国内汽车生产销售井喷式爆发却提前来到了。

秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。

张工是上海大众汽车有限公司计划控制与物流部的工程师，负责协调汽车线束供应商的供应事宜。

后天又到了周五例会的时间了，摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装配线的生产安排。

张工虽负责公司线束供应协调工作多年，却明显感觉到目前他所主管业务的压力，照这样下去，一些车型的生产产量将受到限产。

目前公司两个长期合作的供应商已经开足马力生产，但上海大众仅仅是他们在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他们的产品……是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里保障供给？张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。

他知道明天的周例会上必须对线束的采购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据，供公司主管领导裁定。

1 上海大众公司概况上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985 年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。

公司总部位于上海安亭国际汽车城。

上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。

上海大众目前具备了年生产60 万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。

上海大众目前拥有Santana 桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat 帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan 途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia 晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。

截至2009年3 月，上海大众累计产销各类轿车460 万辆，是国内保有量最大的轿车企业。

中德合资双方已于2002 年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030 年。

2009 年10 月15 日上海大众第500 万辆轿车昊锐驶下上海大众汽车三厂的总装生产线，当日为上海大众25 周年生日。

上海大众营销案例分析

上海大众营销案例分析事件背景：视频营销越来越被大企业所重视，成为网络营销中采用的利器。

而上海大众作为国内著名汽车生产商，网络营销对其自然也十分重要。

如何让自己的宣传在网络传播过程中不被众多信息淹没，达到预期营销效果，成为值得思考的问题。

营销目标：网络消费群体。

实施过程：如何用最小的成本在网络中获得最多的曝光次数也让企业不得不认真思考网络营销过程中应选用哪种形式。

而在这一方面，上海大众除将传统的电视广告转嫁到视频博客网站外，还将部分产品线曝光，利用博客让更多网民亲眼目睹上海大众的高科技生产流程，提高网民对企业的关注率。

此外，上海大众与中国建设银行合作推出的国内首张汽车联名信用卡“上海大众龙卡”，除具备普通信用卡的功能外，还可凭卡参与超值积分回馈、汽车消费抵扣、车主俱乐部服务等丰富活动，十分实用。

而针对该卡用途，上海大众采用了网络视频营销，推出视频故事《大话西游》1-4集。

视频故事中，西游小分队申请了“上海大众龙卡后”，便踏上西行路，但西行路上趣事层出不穷，情节扣人心弦，悬念横生，故事人物每次过关都会用到“上海大众龙卡”。

通过这样悬疑又幽默的视频内容，传播在6room、Youtube、土豆网、MOP播客等视频网站上，让网友欲罢不能，潜移默化中加深了众多网友对“上海大众龙卡”的认知度。

而上海大众也凭借视频营销，为其带来了来数百万的观众，但是成本却比在电视节目中投放广告低得多。

活动效果：通过视频博客网站、视频故事等低成本的网络信息传播方式引起了广大网友对上海大众的关注。

而对于市场营销来说，传统电视广告只是“单向”传递信息，而这些基于网络的视频分享和对创意性参与的鼓励更多的是“双向”的沟通。

所以，从这点看，《大话西游》这一营销视频不但节省了成本，更多的是消费者和粉丝对品牌创建的认可。

不再光强调消费者是否看到了这个广告，而更多的是强调消费者的参与性，让消费对品牌的关注由被动转变为主动。

(编选：中国B2B研究中心）在国外，汽车网络销售不仅是广告投放，更多的是通过网络进行推广活动及网络直接销售。

(完整版)上海大众汽车生产与运作管理案例分析报告

上海大众公司生产与运作管理简析摘要本文通过引入三个有关上海大众生产与运作管理相关联的问题，引发思考，在对问题的分析的过程中，对上海大众的运营过程的分析也由浅及深，逐层展开，其优势劣势也浮出水面，最后在解答每个问题时，都根据前文的分析给出了相应的建议。

对于问题一：“采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众应考虑自制线束吗?”通过对上海大众与供应商之间的关系分析，以及上海大众自制—外包分析，从根本上指出不足并提出意见和建立新型供应关系相应建议。

详见正文。

对于问题二：“上海大众的新产品开发和技术管理还有哪些提高空间？"将此问题分解为两部分,一部分是新产品开发，另一部分是技术管理.新产品开发就上海大众生产工艺、老牌汽车以及柴油技术等的分析，分析此中的优势及其不足;技术管理则是从收益、JIT生产模式、现场管理以及质量管理方面来分析。

对于问题三：“对比上海大众公司与丰田公司运营管理的差异。

”此问题通过作比较的方法，将上海大众与劲敌丰田对比起来，由此可见上海大众与丰田的各自优势及不足。

关键词：上海大众，运营管理目录1.问题一 (3)1.1问题重述 (3)1.2分析 (3)1.2。

1供应链分析 (3)1。

2。

2自制与外购决策分析 (5)1.3题目解答 (5)2.问题二 (5)2。

1问题重述 (5)2.2分析 (5)2。

2.1新产品开发分析 (5)2。

2。

2技术管理分析 (7)2。

3问题解答 (8)3．问题三 (9)3.1问题重述 (9)3。

2分析 (9)3。

2.1供应链管理方面 (9)3.2。

2JIT与现场管理 (10)3.2.3主流车系设计理念不同。

(10)3.2。

4发展方向有差异. (11)1。

问题一1.1问题重述采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众应考虑自制线束吗？1。

2分析张工面对的问题是汽车线束的供应不足，原因是长期合作两家的供应商生产的线束不是全部提供给上海大众，上海大众与供应商并不是一一对应的关系，导致供应商根据利润最大化择优生产,直接导致与上海大众的订单不能按时完成.而根本问题是上海大众与供应商的供应模式是传统的竞争模式.1。