产品研发管理概念及基本流程PPT课件( 37页)

供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
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研发管理业界最佳模式
• 资源线与产品线相分离 • 产品开发与技术开发相分离 • 商业决策与技术评审相分离
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研发管理业界最佳模式
找合适的人，正确地做正确的事
研发人力资 源管理体系
产品管理
资深技术专家
高级系统工程师
高级技术专家 技术专家 领域发展
中级系统工程师
高高级级 QQAA
初级系统工程师 系统发展
QA ……
基层通用 技术职位
高级工程师 工程师
见习工程师
领域如：硬件、软件、结构、 工艺、工装、ＩＥ ……
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矩阵式组织结构
人力资源部总监
公司总裁
财务部总监
项目总监
研发总监
市场总监
经
王工 陈工 刘工
季工 钟工 王工 庞工 王工 施工
C
项 理目
经
小李 吴工
陈工
李工 乔工
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市场管理体系
• 市场需求管理 KANO图模型（竟争者角度） 雷达图（客户角度） 市场信息的收集工作应该是一个全员化、 例性化的工作。收集时应注意：1.客户说的 原话；2.需求的背景信息。
• 产品的目标规划
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2
产品成功的标准是什么？
市场规模 市场份额
销售利润率 服务利润率
X
X
+
=
市场成功
是否符合公司的战略
财务成功
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市场、研发、销售的关系
需求拉动PULL
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行销策划
销售管理
用用用户户户
– 建立和领导整个PDT团队 – 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员 – PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策
• 与管理层进行沟通：
– 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给 公司管理层
– 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 – 及时提供项目的进展情况
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项目经理职责
产品开发的结构化流程
• 为何要把开发流程结构化？ 为了管理好产品开发，产品开发必须成为 结构合理、定义清楚的流程
– 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构 简单一些，越到下层越具体
– 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定 出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们 所参与的是什么工作，用什么方法去完成
• 管理整个项目小组：
– 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、 市场行销和销售计划互相耦合
– 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项 目组成员详细制定各功能领域的WBS
– 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预 算和规格说明书执行各类活动
– 进行风险评估和制定风险管理计划 – 管理和控制整个项目执行过程中的变更
制造总监
技术支持总监
客项 户目 客项 户目 客项 户目
C
B
A
经 理
软 件 部
经 理
硬 件 部
经 理
测 试 部
案解 经决 理方
经 理
产 品 部
经 理
装 配 部
经 理
检 测 部
划生 经产 理计Fra Baidu bibliotek
经 理
工 程 部
经 理
客 服 部
A
项 理目
经
张工 牛工 陈工 周工 郑工 卢工 小王 何工 周工 苗工
B
项 理目
开发流程与 项目管理
市场管理
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研发人力资源管理体系
• 技术职称或认证资格 —— 是否合格
• 胜任力模型
—— 是否优秀
• KPI （绩效指标）
注意度量与考核指标
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研发人员晋升通道与技术职业资格管理
管理系列
技术系列
技术总监
产产品品线线总总监监
研研发发部部经经理理
研发主管
……
职能管理
产品经理 项目经理
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职能部门经理的角色及义务
▪ 提供技术指导
➢ 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 ➢ 协调跨项目的技术合作、经验共享 ➢ 发展并管理职能部门
▪ 建立优异的职能部门团队
➢ 执行职能部门预算 ➢ 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 ➢ 领导职能部门项目
▪ 支持PDT工作
➢ 确定项目开发的人员及资源 ➢ 参与设计及评审
企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产 生的机制和土壤！
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产品开发的理念
• 产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成 功
• 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出 来，而是要对产品包进行全方位的开发
• 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司 的事情
• 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的 开发机制，为企业新产品的开发提供思路、 途径和组织保证）
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研发管理的业界最佳模式
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结构化到什么程度合适？
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结构化产品开发的层次
▪ 层次结构
➢ 阶段（Pocket Card） ➢ 步骤（如：软件开发） ➢ 任务和活动（如：概要设计、详细设计） ➢ 详细的开发指南（指导书、模板、表单、
CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）
阶段
步骤 任务 活动
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产品开发结构化流程的特点
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
PM
资源
资源
资源
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
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技术开发与产品开发
• 新产品：技术全新的程度不超过28% • 技术开发可以领先N步 • 产品开发只要能领先半步到一步 • 新产品合适的卖点数为3~5个
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项目与流程
• 项目：为形成某独有的产品或服务所做的 临时工作
• 项目关注过程 • 流程关注角色 • 产品关注结果
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项目经理与部门经理
项目经理的职责 • 领导整个项目小组：
产品研发管理
• 产品研发中的术语解释 • 产品开发的理念 • 研发管理业界最佳模式 • 产品开发的结构化流程
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什么是产品开发
• 产品与样品的区别 • 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，
并把这种需求与公司的技术与技能结合起 来，然后把机遇转化为产品 • 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱 动研发部？
公公司司愿愿景景与与目目标标
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
PAC
KPI
分 竞争信息 解 技术发展
产
市场需求
品
线
KPI
公
司 战分 略解
绩 效 管
资 源 线
理
KPI
体
系
分
解
市场需求管理
流程 工具 方法
客户满意度 兴奋需求 很差的执行