产品研发管理概念及基本流程PPT课件( 37页)
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全面展示,深入剖析_ 产品研发过程PPT
• 产品优化策略： • 根据数据分析结果，对产品设计进行优化，提高用户体验 • 对产品功能进行迭代，不断满足用户需求和市场变化
产品持续优化的策略与方法
• 产品持续优化是确保产品竞争力的重要手段，通过不断优化产品，提高用户满意度和市场份额 • 持续优化策略：
• 用户反馈：收集用户反馈，了解用户需求和期望，为产品优化提供依据 • 市场变化：关注市场动态和竞品动态，及时调整产品策略和优化方向 • 技术进步：利用新技术和方法，提高产品性能和稳定性 • 持续优化方法： • 定期评估：定期对产品进行评估，发现问题，进行优化 • 快速迭代：采用快速迭代的方法，不断推出新功能和优化，满足用户需求和市场变化 • 数据驱动：通过数据分析，了解产品运行状况，为产品优化提供依据
03
产品设计与原型制作
产品设计的基本原则与流程
• 产品设计是产品研发过程中的关键环节，通过对产品功能、性能和用户体验的设计，为产品开发提供依据 • 产品设计的基本原则：
• 以用户为中心：关注用户需求，设计出符合用户期望的产品 • 注重细节：关注产品的细节设计，提高产品的质量和用户体验 • 简洁明了：产品设计应简洁明了，易于理解和使用 • 可扩展性：设计产品时考虑其可扩展性，为后续功能升级和迭代提供可能 • 产品设计的流程： • 需求分析：根据市场调研结果，明确产品的功能和性能要求 • 概念设计：根据需求分析结果，设计产品概念和原型 • 设计评审：组织团队成员对设计方案进行评审，确保设计符合需求和目标 • 设计细化：根据评审结果，对设计方案进行细化和完善 • 设计文档：编写产品设计文档，为产品开发提供依据
• 管理风险：项目管理不善、团队协作不佳等可能导致产品开发 过程中的问题
风险预防与应对策略
• 针对潜在风险，采取预防措施和应对策略，降低风险对产品研发的影响 • 预防策略：
产品持续优化的策略与方法
• 产品持续优化是确保产品竞争力的重要手段，通过不断优化产品，提高用户满意度和市场份额 • 持续优化策略：
• 用户反馈：收集用户反馈，了解用户需求和期望，为产品优化提供依据 • 市场变化：关注市场动态和竞品动态，及时调整产品策略和优化方向 • 技术进步：利用新技术和方法，提高产品性能和稳定性 • 持续优化方法： • 定期评估：定期对产品进行评估，发现问题，进行优化 • 快速迭代：采用快速迭代的方法，不断推出新功能和优化，满足用户需求和市场变化 • 数据驱动：通过数据分析，了解产品运行状况，为产品优化提供依据
03
产品设计与原型制作
产品设计的基本原则与流程
• 产品设计是产品研发过程中的关键环节，通过对产品功能、性能和用户体验的设计，为产品开发提供依据 • 产品设计的基本原则：
• 以用户为中心：关注用户需求，设计出符合用户期望的产品 • 注重细节：关注产品的细节设计，提高产品的质量和用户体验 • 简洁明了：产品设计应简洁明了，易于理解和使用 • 可扩展性：设计产品时考虑其可扩展性，为后续功能升级和迭代提供可能 • 产品设计的流程： • 需求分析：根据市场调研结果，明确产品的功能和性能要求 • 概念设计：根据需求分析结果，设计产品概念和原型 • 设计评审：组织团队成员对设计方案进行评审，确保设计符合需求和目标 • 设计细化：根据评审结果，对设计方案进行细化和完善 • 设计文档：编写产品设计文档，为产品开发提供依据
• 管理风险：项目管理不善、团队协作不佳等可能导致产品开发 过程中的问题
风险预防与应对策略
• 针对潜在风险，采取预防措施和应对策略，降低风险对产品研发的影响 • 预防策略：
产品研发管理概念及基本流程PPT课件( 37页)
经
王工 陈工 刘工
季工 钟工 王工 庞工 王工 施工
C
项 理目
经
小李 吴工
陈工
李工 乔工
16
市场管理体系
• 市场需求管理 KANO图模型（竟争者角度） 雷达图（客户角度） 市场信息的收集工作应该是一个全员化、 例性化的工作。收集时应注意：1.客户说的 原话；2.需求的背景信息。
• 产品的目标规划
17
产品研发管理
• 产品研发中的术语解释 • 产品开发的理念 • 研发管理业界最佳模式 • 产品开发的结构化流程
1
什么是产品开发
• 产品与样品的区别 • 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，
并把这种需求与公司的技术与技能结合起 来，然后把机遇转化为产品 • 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱 动研发部？
9
产品开发的理念
• 产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成 功
• 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出 来，而是要对产品包进行全方位的开发
• 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司 的事情
• 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的 开发机制，为企业新产品的开发提供思路、 途径和组织保证）
10
研发管理的业界最佳模式
28
决策会议如何开？
29
计划在什么时机制定？
• 由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不 断清晰、不断细化的过程，一般会在2～3个时间
点制定不同阶段和层次的计划。
项启 目动
概念
方案
开发 验证
发布
制定概 念阶段 详细计 划
制定项目 优化项目 1/2级计划 1/2级计划
制定计划 制定项目 阶段3/4级 3/4级计划 计划
王工 陈工 刘工
季工 钟工 王工 庞工 王工 施工
C
项 理目
经
小李 吴工
陈工
李工 乔工
16
市场管理体系
• 市场需求管理 KANO图模型（竟争者角度） 雷达图（客户角度） 市场信息的收集工作应该是一个全员化、 例性化的工作。收集时应注意：1.客户说的 原话；2.需求的背景信息。
• 产品的目标规划
17
产品研发管理
• 产品研发中的术语解释 • 产品开发的理念 • 研发管理业界最佳模式 • 产品开发的结构化流程
1
什么是产品开发
• 产品与样品的区别 • 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，
并把这种需求与公司的技术与技能结合起 来，然后把机遇转化为产品 • 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱 动研发部？
9
产品开发的理念
• 产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成 功
• 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出 来，而是要对产品包进行全方位的开发
• 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司 的事情
• 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的 开发机制，为企业新产品的开发提供思路、 途径和组织保证）
10
研发管理的业界最佳模式
28
决策会议如何开？
29
计划在什么时机制定？
• 由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不 断清晰、不断细化的过程，一般会在2～3个时间
点制定不同阶段和层次的计划。
项启 目动
概念
方案
开发 验证
发布
制定概 念阶段 详细计 划
制定项目 优化项目 1/2级计划 1/2级计划
制定计划 制定项目 阶段3/4级 3/4级计划 计划
产品研发项目管理ppt课件
产品研产发品项研目产发品项管研目理发管p项理p目ptp管课t课理件件pp观观t课者者件如如观云者云雅如尔雅云塔尔雅会尔议塔塔会会议议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目管理计划包括13个子计划与3个基准
：
范围管理计划
沟通管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划
完成到开始（FS）
活动A
活动B
活动A
活动A
开始到开始（SS）
完成到完成（FF）
活动B 开始到完成（SF） 活动B
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成”关系则很少使用。产品研发项目管理 ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt 课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件 某某公司 某某部门
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版观者如云 雅尔塔会议为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
02 项目范围管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目时间 管理
规划进 度管理
定义活动
排列活动 估算活动 估算活动持 制定进度
顺序
资源
续时间
计划
控制进 度
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程产品研发项 目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件观者 如云 雅尔塔会议
产品研发管理概念及基本流程38页PPT
产品研发管理概念及基本流程
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而
产品研发管理概念及基本流程
开发
测试
一项成功 的产品
商业化
0
路漫漫其悠远
10 20 30 40 50 60
70
80
90 100
项目时间的百分比
来源：《Winning at New Product》
• 与管理层进行沟通：
– 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给 公司管理层
– 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 – 及时提供项目的进展情况
路漫漫其悠远
项目经理职责
• 管理整个项目小组：
– 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、 市场行销和销售计划互相耦合
– 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项 目组成员详细制定各功能领域的WBS
– 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预 算和规格说明书执行各类活动
– 进行风险评估和制定风险管理计划 – 管理和控制整个项目执行过程中的变更
路漫漫其悠远
职能部门经理的角色及义务
▪ 提供技术指导
➢ 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 ➢ 协调跨项目的技术合作、经验共享 ➢ 发展并管理职能部门
• 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司 的事情
• 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的 开发机制，为企业新产品的开发提供思路、 途径和组织保证）
路漫漫其悠远
研发管理的业界最佳模式
路漫漫其悠远
研发管理业界最佳模式
• 资源线与产品线相分离 • 产品开发与技术开发相分离 • 商业决策与技术评审相分离
管理系列
技术系列
技术总监
产产品品线线总总监监
研研发发部部经经理理
研发主管
……
职能管理
产品经理 项目经理
研发管理(经典)PPT课件精选全文完整版
14
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
• 由内部做起再纳入配合厂商与客户 • 由RD做起：
---零件 开模 试作 ECN • 推动要有霸气与整体观
---先有全貌 再依序拼图上去
32
技术策略
•技术发展预测：次世代 •技术盘点： （专利地图） •技术生命周期： （跨越鸿沟） •技术组合分析：
—不可能跳跃前进 技术移转
33
科技的发展
• 过去只做了一半： ---破坏式 组装式产品开发 ---耗掉太多能源
• 未来发展模式：
---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品
EX:分子机器人
34
RD策略框架
1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才
—项目选择方法： 吸引力 优先投入 竞争力
54
绩效系统（三）
•RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本
55
资金系统
•合适的RD预算比率：是费用or投资 •资金分配：重要项目
—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 —搭配投资抵减
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
• 由内部做起再纳入配合厂商与客户 • 由RD做起：
---零件 开模 试作 ECN • 推动要有霸气与整体观
---先有全貌 再依序拼图上去
32
技术策略
•技术发展预测：次世代 •技术盘点： （专利地图） •技术生命周期： （跨越鸿沟） •技术组合分析：
—不可能跳跃前进 技术移转
33
科技的发展
• 过去只做了一半： ---破坏式 组装式产品开发 ---耗掉太多能源
• 未来发展模式：
---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品
EX:分子机器人
34
RD策略框架
1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才
—项目选择方法： 吸引力 优先投入 竞争力
54
绩效系统（三）
•RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本
55
资金系统
•合适的RD预算比率：是费用or投资 •资金分配：重要项目
—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 —搭配投资抵减
新产品研发流程ppt课件
评审怎么样?有哪些方面的问题( 成本、资金、时间、人力……)需
要我来沟通?
最新版整理ppt
21
图面
OK
最新版整理ppt
✓—ห้องสมุดไป่ตู้✓— ✓— ✓—
22
形成书面文档
零部件清单 产品/过程特殊特性清单 2D 工程样图
最新版整理ppt
23
形成书面文档
采购文件 生产设备开发采购计划表
检测设备开发采购计划表
工装、模具开发采购计划表
形成书面文件
间隙 高低差
最新版整理ppt
42
形成书面文档
操作程序图 作业指导书 产品包装规范 控制计划 P FMEA
最新版整理ppt
43
国家认证机关
44
最新版整理ppt
公司检测中心
45
最新版整理ppt
装车确认
标准车体
三座标 / 检具检测
图面及CAD
最新版整理ppt
线上车体
46
形成书面文档
一、新产品设计开发分成五个阶段
项目确立阶段
客户技术要求 转化阶段
过程开发 阶段
试生产 阶段
生产阶段
1
最新版整理ppt
1、项目确立阶段
最新版整理ppt
2
整车开发日程
灯具、车体 图面及CAD
法规及厂规
产品规范
* 外观 * 性能 * 配光
* 配合尺寸
品质要求
* PPM
试验要求
* 环境 * 耐候性
材料
认证报告 试验报告 装车记录
测量系统分析报告
PPK
生产控制计划
最新版整理ppt
47
最新版整理ppt
研发管理流程课件
项目结项时要将项目经验及过程文档充实到 组织过程财富库中。
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28 © 2007 VCOM Corporation
结项管理 组织过程财富的积累
建立组织的过程财富库（以下简称过 程财富库）的目的主要是存储对组织内 的项目可能有用的过程文档，特别是与 组织标准软件过程相关的文档；并且实 现在全组织范围内共享所存储的文档信 息。
会后要形成《项目周例会会议纪要》。
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23 © 2007 VCOM Corporation
2、汇报项目进展
项目进展报告
项目经理应当定期（每周一次）撰写 《项目进展报告》，通报给上级领导和所 有项目成员。
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24 © 2007 VCOM Corporation
3、识别并监督项目风险
项目监督与控制：流程图
举行项目组周例会
项目周例会会议纪要
汇报项目进展
项目进展报告
识别并监督项目风险
识别并解决项目问题
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22 © 2007 VCOM Corporation
1、举行项目组周例会
项目组周例会
项目经理定期（每周一次）召开项目组 内例会，讨论项目进展情况，总结问题，分 配项目工作任务。
建议每周进行一次 参见： 《项目进展报告》的‘风险跟踪’子表
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25 © 2007 VCOM Corporation
4、识别并解决项目问题
建议每周进行一次 参见： 《项目进展报告》的‘问题跟踪’子表
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26 © 2007 VCOM Corporation
项目监督与控制的主要工作产品
设计阶段的主要活动（1）
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结项管理 组织过程财富的积累
建立组织的过程财富库（以下简称过 程财富库）的目的主要是存储对组织内 的项目可能有用的过程文档，特别是与 组织标准软件过程相关的文档；并且实 现在全组织范围内共享所存储的文档信 息。
会后要形成《项目周例会会议纪要》。
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2、汇报项目进展
项目进展报告
项目经理应当定期（每周一次）撰写 《项目进展报告》，通报给上级领导和所 有项目成员。
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3、识别并监督项目风险
项目监督与控制：流程图
举行项目组周例会
项目周例会会议纪要
汇报项目进展
项目进展报告
识别并监督项目风险
识别并解决项目问题
PPT学习交流
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1、举行项目组周例会
项目组周例会
项目经理定期（每周一次）召开项目组 内例会，讨论项目进展情况，总结问题，分 配项目工作任务。
建议每周进行一次 参见： 《项目进展报告》的‘风险跟踪’子表
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4、识别并解决项目问题
建议每周进行一次 参见： 《项目进展报告》的‘问题跟踪’子表
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项目监督与控制的主要工作产品
设计阶段的主要活动（1）
PPT学习交流
产品研发流程PPT课件
入手。
03
CATALOGUE
概念设计与原型制作
概念设计思路及原则
设计思路
从用户需求出发，结合市场趋势和技术可行性，形成创新的产品概念。
设计原则
确保产品概念的实用性、美观性、经济性和可持续性。
原型制作方法与工具介绍
制作方法
包括手工制作、3D打印、数控机床加工等，根据产品特点和需求选择合适的制作 方法。
产品研发流程
汇报人：xxx 2024-02-16
目录
• 产品研发概述 • 市场需求分析与产品定位 • 概念设计与原型制作 • 技术研究与开发实现 • 样品制作与试验验证 • 产品发布与市场推广
01
CATALOGUE
产品研发概述
产品研发定义与目的
定义
产品研发是指从产品构思到实际投放 市场的整个过程，包括市场调研、产 品规划、设计开发、测试验证以及发 布上市等阶段。
根据产品设计需求，选择合适的原 材料，并完成采购工作。
样品制作
按照加工工艺和产品设计图纸，制 作出符合要求的样品。
03
02
加工工艺确定
根据产品特性和生产要求，确定合 适的加工工艺。
样品检测与评估
对样品进行全面的检测和评估，确 保其符合设计要求。
04
试验方案设计及执行过程
试验目的明确
明确试验的目的和需要验证的 性能指标。
准备宣传材料
包括产品介绍、功能演示、使用教程等，以便向用户 全面展示产品特点和优势。
选择媒体渠道
根据目标受众的特点和媒体使用习惯，选择合适的媒 体渠道进行宣传推广。
与媒体合作
与媒体建立良好的合作关系，确保宣传材料得到广泛 传播。
市场推广活动组织执行
03
CATALOGUE
概念设计与原型制作
概念设计思路及原则
设计思路
从用户需求出发，结合市场趋势和技术可行性，形成创新的产品概念。
设计原则
确保产品概念的实用性、美观性、经济性和可持续性。
原型制作方法与工具介绍
制作方法
包括手工制作、3D打印、数控机床加工等，根据产品特点和需求选择合适的制作 方法。
产品研发流程
汇报人：xxx 2024-02-16
目录
• 产品研发概述 • 市场需求分析与产品定位 • 概念设计与原型制作 • 技术研究与开发实现 • 样品制作与试验验证 • 产品发布与市场推广
01
CATALOGUE
产品研发概述
产品研发定义与目的
定义
产品研发是指从产品构思到实际投放 市场的整个过程，包括市场调研、产 品规划、设计开发、测试验证以及发 布上市等阶段。
根据产品设计需求，选择合适的原 材料，并完成采购工作。
样品制作
按照加工工艺和产品设计图纸，制 作出符合要求的样品。
03
02
加工工艺确定
根据产品特性和生产要求，确定合 适的加工工艺。
样品检测与评估
对样品进行全面的检测和评估，确 保其符合设计要求。
04
试验方案设计及执行过程
试验目的明确
明确试验的目的和需要验证的 性能指标。
准备宣传材料
包括产品介绍、功能演示、使用教程等，以便向用户 全面展示产品特点和优势。
选择媒体渠道
根据目标受众的特点和媒体使用习惯，选择合适的媒 体渠道进行宣传推广。
与媒体合作
与媒体建立良好的合作关系，确保宣传材料得到广泛 传播。
市场推广活动组织执行
新产品开发流程与管理(研发工程部门设计管理与程序)PPT课件
❖ 包装可分为三类：
1) 个装 2) 内装 3) 外装
❖ 无论是属于何种类别之包装，通常包装在设计上 均有如下之功能：
a) 保护产品 b) 便于使用 c) 维护安全 d) 利于识别 e) 使用方法说明 f) 降低成本
15
包装设计一般需注意的事项如下： 1) 包括破损之避免：包装最常发生之问题就是
受到搬运设备之损伤。如堆高机的铁叉、搬 运工之手钩对包装品都具有威胁性。保护之 方法可在包装品上注明“注意破裂”、“勿 用手钩”、“小心搬运”、“易碎品危险” 等等之标示，最近因常常使用垫板装载，可 使产品之破坏减至最低程度，或于包装内用 木条、金属加强周围的抵抗力，都是包装的 良好措施。
10
2. 原料标准化：将所需原料之规格，包括原料 的成份、尺码、式样、品质等制定合理的标 准。原料不合，不但制程中将发生困扰，并 且不易制出合格之产品，但所谓原料标准化， 并非全用特优品质之原料，而是选用合于特 定目的之原料即可。
3. 设备标准化：是将生产所需之设备，依照工 厂规定之制造计划及生产方法，选用最适合 生产目标的设备，其中之机器，大部份为特 殊用途之专用机及自动化之机器。
促销的竞争（如广告、佣金、赠品、连锁、 占有率)。
3) 上述除新产品开发与品质等之竞争外，其余方式
的竞争均是易学易做， 厂家间差距不大，想要
绝对领先不容易。
5
二、产品设计
产品设计一般分为六个阶段： 1. 基础研究： 所谓基本研究即指以理论的研究所获得之新知识， 但并不考虑这种知识是否有实用价值，因此又称 为“纯粹研究”，所以基础研究常常只是一种构 想，并不太具有商业上的价值。
16
2) 与运输作业配合：在仓库或运输过程中，常有 多层设置之情形，底层包装须能承受上层之重 量及堆放时之撞压，同时包装设计选须配合运 输方式，如货柜运输时，其包装箱之长、宽、 高等尺度之配合。
1) 个装 2) 内装 3) 外装
❖ 无论是属于何种类别之包装，通常包装在设计上 均有如下之功能：
a) 保护产品 b) 便于使用 c) 维护安全 d) 利于识别 e) 使用方法说明 f) 降低成本
15
包装设计一般需注意的事项如下： 1) 包括破损之避免：包装最常发生之问题就是
受到搬运设备之损伤。如堆高机的铁叉、搬 运工之手钩对包装品都具有威胁性。保护之 方法可在包装品上注明“注意破裂”、“勿 用手钩”、“小心搬运”、“易碎品危险” 等等之标示，最近因常常使用垫板装载，可 使产品之破坏减至最低程度，或于包装内用 木条、金属加强周围的抵抗力，都是包装的 良好措施。
10
2. 原料标准化：将所需原料之规格，包括原料 的成份、尺码、式样、品质等制定合理的标 准。原料不合，不但制程中将发生困扰，并 且不易制出合格之产品，但所谓原料标准化， 并非全用特优品质之原料，而是选用合于特 定目的之原料即可。
3. 设备标准化：是将生产所需之设备，依照工 厂规定之制造计划及生产方法，选用最适合 生产目标的设备，其中之机器，大部份为特 殊用途之专用机及自动化之机器。
促销的竞争（如广告、佣金、赠品、连锁、 占有率)。
3) 上述除新产品开发与品质等之竞争外，其余方式
的竞争均是易学易做， 厂家间差距不大，想要
绝对领先不容易。
5
二、产品设计
产品设计一般分为六个阶段： 1. 基础研究： 所谓基本研究即指以理论的研究所获得之新知识， 但并不考虑这种知识是否有实用价值，因此又称 为“纯粹研究”，所以基础研究常常只是一种构 想，并不太具有商业上的价值。
16
2) 与运输作业配合：在仓库或运输过程中，常有 多层设置之情形，底层包装须能承受上层之重 量及堆放时之撞压，同时包装设计选须配合运 输方式，如货柜运输时，其包装箱之长、宽、 高等尺度之配合。
产品研发管理概念及基本流程共38页PPT
产品研发管理概念及基本流程
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
产品研发流程概念ppt课件
03 进行市场需求验证 05 多方案论证和选择
04 形成需求规格说明书 06 形成产品包需求说明书
07 评审
08 其他（预算，风险，计划书）
9
研发分为哪四类？
1.技术开发流程 面向技术预研和应用技术的开发 2.平台开发流程 面向每一个产品的共享模块的开发 3.产品开发流程 面向每一细分市场的版本开发
1
产品开发的流程
• 概念阶段，计划阶段，开发阶段，验证阶段，发布阶段， • 生命周期管理阶段
2
三级流程体系
• • • • • 产品开发流程的活动分为 阶段 步骤 任务 活动
阶段 步骤 任务 活动
3
概念阶段流程
在概念阶段，一般首先要通过市场 验证和需求调研， 先设计产品的卖点。寻找一个最接 近的对手产品或自己的产品作为标 杆，根据卖点来改造标杆产品，通 过业务计划书来证明此卖点的产品 能带来市场成功。
4
概念阶段的 目标，关注点，交付物
01 主要目标
1.验证客户需求，形成客户需求规格说明书 2.进行多方案选择确认可实现技术路径 3.除了分析客户需求外，综合分析可生产，可测 试，可验证，可服务的需求，形成产品包需求规 格说明书。 4.对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总 体策略做出快速评估形成业务计划书。
5
概念阶段的 目标，关注点，交付物
02 关注点
1.主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结 果，成功理由及风险，主要策略是基于有效的假 设，而不是详细的数据。 2.若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行 证实。 3.若概念没有得到批准则不浪费资源。
6
概念阶段的 目标，关注点，交付物
03 主要交付物
1.客户需求规格说明书 2.多概念选择说明书 3.产品包需求说明书 4.初步的业务计划 5.产品开发的一级计划（草稿）
产品开发流程PPT课件
5、反馈、评定和纠正措施
投产
本过程的任务和要点： ❖ 质量策划不因过程确认和就绪而停止，在制造阶段，
所有的变差的特殊原因和普通原因都会表现出来，以 输出进行评价，也是对质量策划工作有效性评价。 ❖ 生产控制计划是用来评价产品和服务的基础。应 对计量和计数型数据进行评价。 本过程的输入和输出： 输入为产品和过程确认的输出，输出有3项目内容。 如下图：
产品开发流程
五个过程
❖ 5个过程包括49项输入和输出： ❖ 所有的输入和输出都是建议性的； ❖ 输入和输出应根据产品、过程和顾客满意
及期望的适用性确定； ❖ 输入用于早期活动； ❖ 输出是活动的结果； ❖ 超出要求的输出，由顾客和/或供方确定。
产品开发先期策划进度图表
概念 提出／批准
项目批准
样件
• 以工艺开发的工程师为主及项目小组相关人员参加， 根据产品及工艺特点，分析出可能的潜在缺陷，并根 据其严重度和风险顺序采取措施；
• 考虑PFMEA时，应着重考虑特殊特性的过程，但有可能 在考虑本过程时，反馈到其他过程应追加的控制措施， 或者反馈到DFMEA的修改；
• 工艺开发工程师完成《过程FMEA》，并用《FMEA 检查 单》进行检查；
控制方法论
目的：协助按顾客要求制造出优质产品，它是通过总体设计、选 择和实施增值性控制方法以提供结构性的途径来达到上 述目标的。 控制计划对用来最大限度地减少过程和产品变差的体系作 简要的书面描述。 控制计划不能代替包含在详细的操作者指导书中的信息。 控制计划是一个动态文件，反映当前使用的控制方法和测量 系统。
2、产品设计和开发过程
项目批准
产品设计和开发过程的输入和输出
项目小组
产品设计和开发
输入内容：
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
产品研发管理
• 产品研发中的术语解释 • 产品开发的理念 • 研发管理业界最佳模式 • 产品开发的结构化流程
1
什么是产品开发
• 产品与样品的区别 • 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，
并把这种需求与公司的技术与技能结合起 来，然后把机遇转化为产品 • 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱 动研发部？
企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产 生的机制和土壤！
公公司司愿愿景景与与目目标标
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
PAC
KPI
分 竞争信息 解 技术发展
产
市场需求
品
线
KPI
公
司 战分 略解
绩 效 管
资 源 线
理
KPI
体
系
分
解
市场需求管理
流程 工具 方法
客户满意度 兴奋需求 很差的执行
9
产品开发的理念
• 产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成 功
• 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出 来，而是要对产品包进行全方位的开发
• 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司 的事情
• 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的 开发机制，为企业新产品的开发提供思路、 途径和组织保证）
10
研发管理的业界最佳模式
4
技术开发与产品开发
• 新产品：技术全新的程度不超过28% • 技术开发可以领先N步 • 产品开发只要能领先半步到一步 • 新产品合适的卖点数为3~5个
5
项目与流程
• 项目：为形成某独有的产品或服务所做的 临时工作
• 项目关注过程 • 流程关注角色 • 产品关注结果
6
项目经理与部门经理
项目经理的职责 • 领导整个项目小组：
2
产品成功的标准是什么？
市场规模 市场份额
销售利润率 服务利润率
X
X
+
=
市场成功
是否符合公司的战略
财务成功
3
市场、研发、销售的关系
需求拉动PULL
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行销策划
销售管理
用用用户户户
经
王工 陈工 刘工
季工 钟工 王工 庞工 王工 施工
C
项 理目
经
小李ห้องสมุดไป่ตู้吴工
陈工
李工 乔工
16
市场管理体系
• 市场需求管理 KANO图模型（竟争者角度） 雷达图（客户角度） 市场信息的收集工作应该是一个全员化、 例性化的工作。收集时应注意：1.客户说的 原话；2.需求的背景信息。
• 产品的目标规划
17
产品管理
资深技术专家
高级系统工程师
高级技术专家 技术专家 领域发展
中级系统工程师
高高级级 QQAA
初级系统工程师 系统发展
QA ……
基层通用 技术职位
高级工程师 工程师
见习工程师
领域如：硬件、软件、结构、 工艺、工装、ＩＥ ……
15
矩阵式组织结构
人力资源部总监
公司总裁
财务部总监
项目总监
研发总监
市场总监
制造总监
技术支持总监
客项 户目 客项 户目 客项 户目
C
B
A
经 理
软 件 部
经 理
硬 件 部
经 理
测 试 部
案解 经决 理方
经 理
产 品 部
经 理
装 配 部
经 理
检 测 部
划生 经产 理计
经 理
工 程 部
经 理
客 服 部
A
项 理目
经
张工 牛工 陈工 周工 郑工 卢工 小王 何工 周工 苗工
B
项 理目
产品开发的结构化流程
• 为何要把开发流程结构化？ 为了管理好产品开发，产品开发必须成为 结构合理、定义清楚的流程
– 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构 简单一些，越到下层越具体
– 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定 出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们 所参与的是什么工作，用什么方法去完成
开发流程与 项目管理
市场管理
13
研发人力资源管理体系
• 技术职称或认证资格 —— 是否合格
• 胜任力模型
—— 是否优秀
• KPI （绩效指标）
注意度量与考核指标
14
研发人员晋升通道与技术职业资格管理
管理系列
技术系列
技术总监
产产品品线线总总监监
研研发发部部经经理理
研发主管
……
职能管理
产品经理 项目经理
8
职能部门经理的角色及义务
▪ 提供技术指导
➢ 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 ➢ 协调跨项目的技术合作、经验共享 ➢ 发展并管理职能部门
▪ 建立优异的职能部门团队
➢ 执行职能部门预算 ➢ 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 ➢ 领导职能部门项目
▪ 支持PDT工作
➢ 确定项目开发的人员及资源 ➢ 参与设计及评审
18
结构化到什么程度合适？
19
结构化产品开发的层次
▪ 层次结构
➢ 阶段（Pocket Card） ➢ 步骤（如：软件开发） ➢ 任务和活动（如：概要设计、详细设计） ➢ 详细的开发指南（指导书、模板、表单、
CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）
阶段
步骤 任务 活动
20
产品开发结构化流程的特点
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
PM
资源
资源
资源
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
11
研发管理业界最佳模式
• 资源线与产品线相分离 • 产品开发与技术开发相分离 • 商业决策与技术评审相分离
12
研发管理业界最佳模式
找合适的人，正确地做正确的事
研发人力资 源管理体系
– 建立和领导整个PDT团队 – 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员 – PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策
• 与管理层进行沟通：
– 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给 公司管理层
– 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 – 及时提供项目的进展情况
7
项目经理职责
• 管理整个项目小组：
– 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、 市场行销和销售计划互相耦合
– 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项 目组成员详细制定各功能领域的WBS
– 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预 算和规格说明书执行各类活动
– 进行风险评估和制定风险管理计划 – 管理和控制整个项目执行过程中的变更
• 产品研发中的术语解释 • 产品开发的理念 • 研发管理业界最佳模式 • 产品开发的结构化流程
1
什么是产品开发
• 产品与样品的区别 • 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，
并把这种需求与公司的技术与技能结合起 来，然后把机遇转化为产品 • 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱 动研发部？
企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产 生的机制和土壤！
公公司司愿愿景景与与目目标标
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
PAC
KPI
分 竞争信息 解 技术发展
产
市场需求
品
线
KPI
公
司 战分 略解
绩 效 管
资 源 线
理
KPI
体
系
分
解
市场需求管理
流程 工具 方法
客户满意度 兴奋需求 很差的执行
9
产品开发的理念
• 产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成 功
• 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出 来，而是要对产品包进行全方位的开发
• 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司 的事情
• 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的 开发机制，为企业新产品的开发提供思路、 途径和组织保证）
10
研发管理的业界最佳模式
4
技术开发与产品开发
• 新产品：技术全新的程度不超过28% • 技术开发可以领先N步 • 产品开发只要能领先半步到一步 • 新产品合适的卖点数为3~5个
5
项目与流程
• 项目：为形成某独有的产品或服务所做的 临时工作
• 项目关注过程 • 流程关注角色 • 产品关注结果
6
项目经理与部门经理
项目经理的职责 • 领导整个项目小组：
2
产品成功的标准是什么？
市场规模 市场份额
销售利润率 服务利润率
X
X
+
=
市场成功
是否符合公司的战略
财务成功
3
市场、研发、销售的关系
需求拉动PULL
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行销策划
销售管理
用用用户户户
经
王工 陈工 刘工
季工 钟工 王工 庞工 王工 施工
C
项 理目
经
小李ห้องสมุดไป่ตู้吴工
陈工
李工 乔工
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市场管理体系
• 市场需求管理 KANO图模型（竟争者角度） 雷达图（客户角度） 市场信息的收集工作应该是一个全员化、 例性化的工作。收集时应注意：1.客户说的 原话；2.需求的背景信息。
• 产品的目标规划
17
产品管理
资深技术专家
高级系统工程师
高级技术专家 技术专家 领域发展
中级系统工程师
高高级级 QQAA
初级系统工程师 系统发展
QA ……
基层通用 技术职位
高级工程师 工程师
见习工程师
领域如：硬件、软件、结构、 工艺、工装、ＩＥ ……
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矩阵式组织结构
人力资源部总监
公司总裁
财务部总监
项目总监
研发总监
市场总监
制造总监
技术支持总监
客项 户目 客项 户目 客项 户目
C
B
A
经 理
软 件 部
经 理
硬 件 部
经 理
测 试 部
案解 经决 理方
经 理
产 品 部
经 理
装 配 部
经 理
检 测 部
划生 经产 理计
经 理
工 程 部
经 理
客 服 部
A
项 理目
经
张工 牛工 陈工 周工 郑工 卢工 小王 何工 周工 苗工
B
项 理目
产品开发的结构化流程
• 为何要把开发流程结构化？ 为了管理好产品开发，产品开发必须成为 结构合理、定义清楚的流程
– 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构 简单一些，越到下层越具体
– 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定 出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们 所参与的是什么工作，用什么方法去完成
开发流程与 项目管理
市场管理
13
研发人力资源管理体系
• 技术职称或认证资格 —— 是否合格
• 胜任力模型
—— 是否优秀
• KPI （绩效指标）
注意度量与考核指标
14
研发人员晋升通道与技术职业资格管理
管理系列
技术系列
技术总监
产产品品线线总总监监
研研发发部部经经理理
研发主管
……
职能管理
产品经理 项目经理
8
职能部门经理的角色及义务
▪ 提供技术指导
➢ 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 ➢ 协调跨项目的技术合作、经验共享 ➢ 发展并管理职能部门
▪ 建立优异的职能部门团队
➢ 执行职能部门预算 ➢ 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 ➢ 领导职能部门项目
▪ 支持PDT工作
➢ 确定项目开发的人员及资源 ➢ 参与设计及评审
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结构化到什么程度合适？
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结构化产品开发的层次
▪ 层次结构
➢ 阶段（Pocket Card） ➢ 步骤（如：软件开发） ➢ 任务和活动（如：概要设计、详细设计） ➢ 详细的开发指南（指导书、模板、表单、
CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）
阶段
步骤 任务 活动
20
产品开发结构化流程的特点
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
PM
资源
资源
资源
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
11
研发管理业界最佳模式
• 资源线与产品线相分离 • 产品开发与技术开发相分离 • 商业决策与技术评审相分离
12
研发管理业界最佳模式
找合适的人，正确地做正确的事
研发人力资 源管理体系
– 建立和领导整个PDT团队 – 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员 – PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策
• 与管理层进行沟通：
– 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给 公司管理层
– 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 – 及时提供项目的进展情况
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项目经理职责
• 管理整个项目小组：
– 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、 市场行销和销售计划互相耦合
– 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项 目组成员详细制定各功能领域的WBS
– 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预 算和规格说明书执行各类活动
– 进行风险评估和制定风险管理计划 – 管理和控制整个项目执行过程中的变更