管理者和非管理者的区别
罗宾斯管理学习题14章
第一章口选择题1·管理者是( )。
a．不需要补偿的雇员b·为实现组织目标协调工作活动的人 c．组织的首脑 d．一线工人2·地区经理、项目主管和事业部经理都可以被称为( )。
a．基层管理者 b．非管理雇员 c．中层管理者 d．高层管理者3·玛丽向营销副总裁上报工作内容，同时她又是监督者，一些小时工雇员直接向她汇报，那么玛丽是( )。
a．基层管理者 b．中层管理者 c．高层管理者 d．执行者4·那些负责作出组织层面的决策，并为整个组织制定计划和目标的管理者被定义为( )。
a·高层管理者 b．中层管理者 c．基层管理者 d．非管理雇员5·下列能区别管理职位和非管理职位的是( )。
a·工资金额的多少 b．是否协调他人的工作c·是否组织新的项目 d．是否拥有技术技能6·如果比安卡的工作专注在减少浪费上，那么她更应该是( )管理者。
a·有效率的 b．有效果的 c．目标导向的 d．拥有技术技能的7．效果通常被描述为( )。
a．工作活动有助于帮助组织实现其目标 b．委任尽可能多的责任c．通过自己来管理过程 d．通过资金情况来定义一个项目的结果8·( )可被理解为正确地做事，( )可被理解为一种结果，或者达到组织目标。
a．效果；经济 b．效果；效率 c．效率；效果 d．经济；效率9．计划包括( )。
a．指导和激励他人 b．适时监控以确保完成任务c．决定某事需要由谁来做 d．确定目标、制定策略10．当一个管理者决定需要做什么以及怎样完成时，他是在( )。
a．计划 b．组织 c．领导 d．控制11．将实际业绩和预先设定的目标进行对比可视为( )。
a．计划 b．组织 c．领导 d．控制12·珍妮弗的上司要求她解释其所属部门的实际开支与公司预算数额不符之处。
在这里，上司执行的是( )管理职能。
罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
管理学学习指导第一、二章
管理学学习指导第一、二章第一章管理与组织导论要点浏览谁是管理者？●解释管理人员与非管理人员的差别●描述组织中管理人员的等级什么是管理？●定义管理●解释效率与效果对于管理的重要性管理者做什么？●描述管理的四个职能●解释明茨伯格的管理角色理论●描述卡茨的三种管理技能以及不同管理层次下这些技能重要度的变化●论述影响管理者工作的变革●解释顾客服务和创新对于管理者工作的重要性什么是组织？●描述组织的特征●解释组织概念的变迁为什么要学习管理？●解释管理普遍性的概念●论述理解管理的重要性●描述成为一名管理者的挑战与回报□课程提要I引言A.有效的管理在企业员工产出和财务绩效上发挥着巨大的作用B.当今世界快速的变化需要管理者结合传统和创新的方法来管理他们的组织II谁是管理者？A.区别传统组织中管理者和非管理员工B.按管理层次对管理者进行分类C.在非传统型组织结构中，当工作内容改变，员工必须完成经理在项目中的任务时，责任是怎样进行转变的？D.学习回顾●说明管理者与非管理员工的区别●讨论如何在组织中对管理者进行分类E.关键术语1.管理者——与别人一起工作并通过协调他人活动方式来实现组织目标的人2.基层管理者——最底层的管理人员，职责是管理非管理雇员从事直接或间接同产品生产与组织顾客服务相关的工作3.中层管理者——在组织中处于高层管理者和基层管理者之间的管理人员4.高层管理者——在组织结构最高层或接近最高层的管理人员，职责是进行组织层面的决策并制定影响整个组织生存和发展计划和目标III 什么是管理？A.协调他人的工作将管理者和非管理者区开来B.区分效率与效果C.学习回顾●定义管理●说明为什么效率和效果对于管理者来说非常重要D.关键术语1.管理——一个协调工作的活动过程，以便能够有效率和有效果地与别人一起或通过别人的劳动实现组织目标2.效率——以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，也可理解为“正确地做事”3.效果——通过完成任务而使组织达到其目的，也可理解为“做正确的事”IV管理者做什么？A.管理职能——被认为是描述管理者工作的最有用的方法1.计划2.组织3.协调4.控制B.明茨伯格的管理角色理论——所有类型的管理者在不同类型的组织中扮演类似的角色1.人际关系角色a.挂名首脑b.领导者c.联络者2.信息传递角色a.监听者b.传播者c.发言人3.决策制定角色a.企业家b.混乱驾驭者c.资源分配者d.谈判者C.履行与管理者相关的职责和活动所需的管理技能，由罗伯特卡茨提出1.技术技能——对于低层管理是最重要的2.人际技能——对于所有层次的管理者都是非常重要的3.概念技能——对于高层管理者是最重要的D.管理者的工作是怎样变化的？1.顾客对于管理者工作的重要性：员工的态度和行为对顾客满意度有至关重要的影响2.创新对于管理者工作的重要性：“没有什么比不创新更为危险”E.学习回顾●描述管理的四种职能●解释明茨伯格的管理角色理论●描述卡茨的三项基本管理技能以及这些技能的重要性是如何随管理层次的变化而变化的●讨论影响管理者工作的变化因素●解释为什么客户服务和创新对管理者工作很重要F.关键术语1.计划——定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的一项管理职能2.组织——包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告,以及在哪一级做出决策的一种管理职能3.领导——包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通方式，或者以任何方式处理雇员的行为问题的一种管理职能4.控制——监控，评估工作绩效，同时与预先设定的目标相比较，如果有必要，还应该采取措施使工作效绩回到正常的轨道上来5.管理角色——特定的管理行为类型6.人际关系角色——包含人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责的管理角色7.信息传递角色——接受，收集和传播信息的管理角色8.决策制定角色——负责制定决策的管理角色9.技术技能——在完成特定任务时所需要精通的专业知识和技术10.人际技能——在工作中与其他个人或团体良好相处的能力11.概念技能——管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能Ⅴ什么是组织？A.列出组织的特征1.明确的目的2.人员3.精细的结构B.比较传统组织和新型组织C.学习回顾●描述组织的特征●解释组织的概念是如何变化的D．关键术语。
管理员与运营者区别
管理员与运营者区别引言在现代社会中，管理者和运营者是组织和企业中两个重要的角色。
虽然这两个角色有着一些共同之处，但它们之间存在着一些关键的区别。
本文将探讨管理员与运营者之间的区别，并解释为什么这些区别对于组织和企业的成功至关重要。
1. 角色定义管理者管理者是组织中的一种角色，他们负责监督和指导团队成员的工作。
管理者的主要职责包括制定目标、制定策略、分配资源、协调各个部门之间的工作以及解决冲突等。
他们通常负责管理组织的各个方面，如财务、人力资源、运营等领域。
运营者运营者是一个更加专业化的角色，他们负责组织和管理组织的运营。
运营者的主要职责包括制定和执行运营策略、监督生产流程、处理客户问题、维护供应链等。
他们通常负责确保组织的运营高效、可持续以及与市场需求相适应。
2. 职责范围管理者管理者通常拥有广泛的职责范围，他们需要关注和管理组织的各个方面。
他们负责制定和实施战略计划，确保组织达到其目标。
此外，管理者还负责协调各个部门之间的工作，解决冲突以及处理日常的管理任务。
运营者相比之下，运营者的职责范围更加专业化。
他们专注于保持组织的运营高效和顺畅。
运营者负责监督生产流程，确保产品或服务的质量和交付时间。
他们还负责维护供应链，与供应商和合作伙伴建立合作关系，并解决与运营相关的问题。
3. 技能要求管理者管理者需要具备广泛的管理技能。
他们需要具备领导能力，可以激励和指导团队成员，使其为实现组织目标而努力。
此外，管理者还需要具备决策能力、沟通能力、解决问题能力以及组织和规划能力等。
运营者与之相比，运营者需要具备更加专业化的技能。
他们需要精通生产管理、供应链管理、质量管理等领域的知识。
此外，运营者还需要具备数据分析能力，以便监测和改进运营过程。
他们还需要具备解决问题能力和协调能力，以便应对复杂的运营挑战。
4. 关系与合作管理者与运营者的关系管理者和运营者之间存在着密切的关系和合作。
管理者负责制定组织的整体战略和目标，而运营者通过执行和实施这些战略和目标来实现组织的成功。
第7讲 20世纪70年代的管理思想(现代管理论的主要学派) 2
管理理论丛林：现代管理论的主要学派
内容
管理 过程 学派 社会 系统 学派 决策 理论 学派 系统 管理 学派 数量 管理 学派 权变 理论 学派 经验 主义 学派 企业 文化 学派
一、管理过程学派
管理过程学派又称为经营管理学派、管理职能学派， 是历史悠久并有巨大影响力的一种管理理论。管理 学者一般认为法约尔是管理过程学派的创始人，管 理过程理论渊源于法约尔的管理理论。管理过程学 派把管理看作是一个过程，其研究对象就是管理的 过程和职能。法约尔提出管理的五种职能，这五种 职能形成一个完整的管理过程。管理过程学派认为， 管理是通过计划、组织、指挥和控制诸因素来协调 有关资源以达到组织既定的目标。
第五节 其他管理思想及发展
一、管理过程学派的新发展 亚当和埃伯特《生产与经营管理》（1978）， 认为计划、组织和控制是管理的核心内容，三者 相互影响、相互渗透、不可割裂。 1、管理理论和管理方法的变迁：制造管理-生产 管理-经营管理。 2、生产制造系统理论：计划（生产制造系统的 计划及其运用计划），组织（员工、设备、设 施），控制（库存，质量）。
第二节
组织理论新发展
代表人物：杰奎斯，汤赛德。 1、杰奎斯的组织理论：建立必要组织， 关注组织修复，以责任时间作为组织层级 设计的标准。 2、汤赛德的组织理论：倡导授权和参与 式管理，愤世嫉俗、好批评、注重实际。
第三节
行为科学新发展
代表人物：阿尔德佛ERG理论，班杜拉社会学习理 论，豪斯与米切尔的路径-目标理论，弗鲁姆的领导 者-参与模型，扎莱尼兹克的领导理论。 一、激励理论新发展 1、阿尔德佛ERG理论：需要的多样性和层级性， 后天性，挫折-倒退原理，越级现象。 2、班杜拉社会学习理论：论述认知、行为与环境的 交互作用对人的行为的影响。 行为的习得：直接经验学习，间接经验学习（观察， 模仿，其过程：注意，保持，再现，动机） 。 交互决定论：B=f（P×E）。 自我效能理论：自尊自行的感受，其影响因素—— 成败经验，替代性经验，言语劝说，情绪和生理状 态，情景条件。
管理学原理知识点总结
第一章：管理概念管理的含义：在特定的环境下，对所拥有的资源进行有效的计划，组织，领导和控制，以完成既定的组织目标的过程。
管理者的含义：指挥他人工作的人员，有直接下属。
主要工作是促进他人做好工作而不是事必躬亲地工作。
管理者的技能：1.技术技能：从事自己管理的范围内的工作所需要的技术和方法。
2.人际技能：与他人共事，激励或指导组织中的各类人员或群体的能力。
3.概念技能：在洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。
不同层次管理者技能的差异：高层管理者需要具备多点的概念技能，基层具备多点的技术技能。
第二章：管理思想的发展泰勒的科学管理制度的主要内容：1.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，2.到达最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经济管理。
3.实施科学管理的核心问题，是让管理人员和工人在精神上和思想上来一个彻底变革。
管理制度：1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。
2.在工资制度上采用差异计件工资制。
3.对工人进行科学的选择，培训和提高。
4.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以便推广。
5.在企业设置计划部门，把计划职能和执行只能分开。
6.实施职能工长制。
7.进行例外管理。
“社会人”。
2.提高工作效率的关键是满足工人的社会欲望和提高工人的士气。
3.企业中存在"非正事组织“。
4.企业应采用新型的领导方法。
第三章：管理环境管理环境分为外部环境和内部环境，外部环境包括一般环境和任务环境〔O,T)，内部环境包括组织文化和组织经营条件〔S，W)外部一般环境包括：政治环境〔P)，经济环境〔E〕，社会环境〔S〕，技术环境〔T〕，自然环境〔N〕外部任务环境包括：竞争者，顾客〔或卖房，服务对象〕，供给商，政府主管部门，社会特殊利益代表组织。
第四章：决策科学决策的原则：满意原则科学决策的过程：决策树：不确定型决策方法：1.保守型〔悲观原则，极大极小原则〕2.进取型〔乐观原则，极大极大原则〕3.稳妥型〔最小懊悔值法，遗憾原则〕题目有：懊悔值，决策树第五章：计划计划的内容及要素：前提，目标〔what)，目的(why)，战略how，责任who，时间表when，范围where，预算how much，应变措施.5W2H人选，明确责任人制定进度表分配资源制定应变措施目标管理的特点：第六章，组织职能部门化：职能部门是一种传统而基本的组织形式。
领导是什么意思
领导是什么意思“领导“这个词大家都及其熟悉，基于日常的称呼习惯，人们习惯性的认为“领导”是领导者的意思。
但是这个理解是不对的。
领导其实是一个管理职能而非领导者，领导者也需要发挥领导职能，同样，管理者也需要发挥管理职能。
本篇文章将从对领导的理解、领导者与管理者的区别、领导技能、对职业经理人的管理方式、对核心人才的管理方式及如何让授权有效和如何利用环境等几个方面进行阐述。
一、领导的理解领导力是指影响他人以实现群体目标的过程。
领导者是负责指导和协调团队活动的人。
领导作为管理职能，需要通过影响力而不是职位来发挥作用。
任何人都可以扮演主角，只要他有影响力。
影响力主要由两部分组成:第一是权利；第二是个人魅力。
权利在同样的权限范围下，一些人让权利的影响力巨大，一些人却没有让权利产生影响，为什么？其实主要是运用权利的能力不同。
权利产生影响力可以从五个角度来体现：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权利、统治权。
第一，法定权。
在法律和制度层面，权利自身就会发生影响力，因此由此结构和制度安排的的明确权利是非常重要的，明确确定的权利所具有的正式威力会产生有效的影响力。
第二，专家权。
专家权是指专家的权威可以产生影响力，但是这个权利的角色并不是要求领导成为专家，而是领导者可以借助专家的影响力来获得自己的影响力。
专家权不是指领导者要成为专家，而是领导者有权利可以评定谁是专家，然后发挥这个专家的影响力来实现自己的目标。
第三，奖赏权。
人性的基本需求是希望获得肯定和赞赏，来自于高层管理者的肯定和赞赏，对于员工的影响力是巨大的。
职位越高的人，动用奖赏权利的机会越多，产生的影响力的效果就越大。
位置高的人评判和批评的机会也很多，因为批评和评判产生影响力，让下属惧怕，并不意味着产生服从和认同的效果，反而，多一点奖赏，就会产生影响力并获得良好的认同。
第四、五个，惩罚权和统治权。
一旦运用惩罚权和统治权，就必须起到“杀一儆百”的效果，否则会得到相反的结果，不是产生影响力而是使影响力下降。
领导职务和非领导职务对照表
领导职务和非领导职务对照表领导职务和非领导职务对照表一、引言在职场中，不同的职务和职级对于个人的职业发展、工作职责和薪酬待遇都有着重要影响。
其中，领导职务和非领导职务是职场中的两大分类，它们在工作性质、责任和晋升路径上都有着明显的区别。
本文将从深度和广度的角度对领导职务和非领导职务进行全面评估，并从不同角度探讨这两类职务的特点和对比。
二、领导职务和非领导职务的定义1. 领导职务领导职务指的是在组织中担任管理者、决策者或监督者角色的职位，通常包括总经理、部门经理、团队领导等。
这些职位需要负责制定战略目标、指导团队工作、解决问题和管理资源，具有较高的权力和责任。
2. 非领导职务非领导职务是指在组织中从事专业技术、执行性工作的职位，通常包括技术人员、行政助理、销售代表等。
这些职位需要执行上级的指令、完成具体的工作任务，责任较为明确，通常不涉及管理和决策权。
三、工作性质和职责对比1. 领导职务- 工作性质：领导职务更偏向于战略规划、决策管理、协调沟通等工作，需要对整个团队或部门的发展负有更大的责任。
- 工作职责：领导职务需要承担人员管理、资源分配、团队建设、目标制定等职责，同时需要协调各方利益，解决复杂问题，推动组织发展。
2. 非领导职务- 工作性质：非领导职务更偏向于具体操作、执行任务、专业技能应用等工作，需要在具体岗位上完成自己的工作职责。
- 工作职责：非领导职务需要按照上级的安排和要求，完成具体的工作任务，通常不涉及决策和管理层面的工作。
四、晋升和发展路径对比1. 领导职务- 晋升路径：从普通员工到领导职务通常需要通过多年的工作经验积累和能力提升，通常需要有较丰富的管理经验和团队领导能力。
- 发展路径：领导职务的发展路径更向高级管理者、企业领导者等方向发展，需要具备更全面的战略眼光、团队管理能力和危机处理能力。
2. 非领导职务- 晋升路径：非领导职务的晋升路径相对更平稳，通常需要在自己的领域内不断积累专业技能、拓展知识面，也可以通过专业认证来提升自己的职业地位。
《管理学原理》知识点
《管理学原理》知识点归纳第一章管理概述1、管理的概念管理：管理是协调工作活动的过程，以便能有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。
2、管理的特征A、管理的主体是管理者B、目的性：管理是为了实现预期目标C、矛盾性：有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾D、普遍性：只要有两个以上的人，并有一致认可的目标，就有管理的存在E、管理的核心是处理好人际关系F、管理的载体是组织3、管理的基本职能：计划，组织，领导，控制4、管理的二重性：自然属性—与生产力、社会化大生产相联系，是合理组织生产的需要，反映了管理的必要性。
社会属性—与生产关系、社会制度相联系，管理服务于生产资料所有者的利益，反映了管理的目的性。
5、管理的科学性与艺术性科学性：指管理活动中存在着一系列基本客观规律。
反映在管理对象的客观性，管理活动的实践性，管理理论的系统性，管理学科的发展性。
但它是一门不精确的科学。
管理的经验和方法无法重复检验。
艺术性：指管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧。
强调实践性。
6、组织成员的组成：管理者和非管理者。
管理人员与非管理人员的最根本区别：是否对他人的工作负责。
管理者分类：高层管理者，中层管理者，基层管理者。
7、管理者的十种角色：人际角色：名誉领袖，邻导者，联络者。
信息角色：监听者，传播者，发言人。
决策角色：企业家，危机管理者，资源分配者，谈判者。
8、管理者的技能：技术技能：熟悉、精通、运用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力人际技能：处理组织内外各种人际关系的能力，要求管理者了解和尊重别人的感情、思维方式和个性，能够觉察别人的动机和需要，掌握评价和激励员工的技术和方法概念技能：对事物整体及相关关系认识、洞察、分析、判断和概括的能力。
要求管理者能够正确、迅速看到组织的全貌，了解组织内外部环境中各种事物间的关系，找出关键性因素，抓住问题实质，果断决策的技能9、管理学的学科特点：一般性，多样性，历史性，实践性，管理学的研究对象：管理过程的内在规律性。
管理学课件第1章管理的基本问题
一、谁是管理者
• 1.组织及其特征： • 2.管理者和操作者 • 3. 管理者分类
• 1.什么是组织 （1）由一群人组成（≥2）——组织成员 （2）有一个共同的目标——组织目标 （3）有一个系统化的结构——组织结构
• 哪些是组织？ 党政机关 医院 教会 海尔集团 东北财经大学 聚
Resource Usage
Goal Attainment
Low Waste
High Attainment
Management Strives For: Low resource waste (high efficiency)
High goal attainment (high effectiveness)
(spokespers
行动、结果等信息；作为组织所在产 业方面的专家。
on)
决策制定方面
7.企业家
(entreprene ur) 8.混乱驾驭者
寻求组织和环境中的机会，制定改进 方案、发起变革，监督某些方案的策 划。 当组织面临重大的、意外的动乱时， 负责采取补救行动。
(disturbance
handler)
• （1）计划（planning）：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分 计划以协调活动。
• （2）组织（organizing）：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 • （3）领导（leading）：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 • （4）控制（controlling）：对活动进行监控以确保其按计划完成。
• 人际关系技能（Human Skills ） - ability to work well with other people both individually and in a group
管理学概念总结大全(整合罗宾斯+周三多)
管理笔记总结大全（罗+三）第一篇：章节概念第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。
他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
2.非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。
3.管理者的分类：1)基层管理者：指最低层的管理人员。
他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。
这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。
2)中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。
3)高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。
他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。
4.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己能够有效率和有效果地完成工作的过程。
简述：管理的定义及含义？管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。
包括以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。
管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。
明确的设定目标是管理的起点。
②管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。
③管理活动既强调目的又注重过程。
强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。
④管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。
【学考集市】罗宾斯《管理学》（第13版）课后习题详解第1章工作场所的管理者
【学考集市】罗宾斯《管理学》（第13版）课后习题详解第1章工作场所的管理者第1章工作场所的管理者一、思考题1.管理者与非管理者有何不同?答∶管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。
管理者的职责在于帮助公司内的其他人完成工作。
而非管理者是直接生产产品或服务顾客的员工，他们只对自己的工作结果负责。
具体来说，管理者与非管理者的主要区别如下∶（1）管理者是监督者，在组织工作中负责协调、监管他人;非管理者是执行者，负责执行管理者下达的任务命令。
（2）管理者要负责一个团队或部门的运行协调，对所在部门或团队的整体绩效负最终责任，其成功与否在很大程度上取决于下属员工的工作绩效;非管理者从事专项事务，没有影响他人的权力，只对自己的工作结果负责。
（3）管理者既要管人又要管事，不仅要协调团队和部门或者监管某些员工，还可能承担与监管协调他人无关的事务性工作;非管理者只负责管事，主要从事岗位职责要求的事务性工作内容。
（4）管理者看重人际管理，需要良好的人际管理技能;非管理者看重作业状况，需要很强的操作技能。
2.你的课程老师是管理者吗?根据管理者的职能、角色和技能展开讨论。
答∶课程老师并不是管理者，但系主任及其同等和以上级别的人是管理者。
虽然课程老师也承担了部分的管理职能，但不能称其为管理者。
具体分析如下∶（1）从管理者的职能角度来理解，虽然课程老师既要对授课任务进行计划，对授课内容以及所要达到的目标进行确定和安排，又要与学生、教学管理部门及其他课程老师保持良好的沟通协调关系，同时还要检查学生的学习效果并提供指导，但学生与课程老师并不是上下级的关系，学生不是课程老师的员工，而是课程老师的服务对象。
因此，课程老师并不是管理者。
（2）从管理者的管理角色角度来理解，课程老师在某种程度上扮演着以下三种角色∶①人际角色。
作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，课程老师要把学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。
管理与管理学答案
第一章管理与管理学答案【篇一：管理学_第一章__管理与管理者_习题答案】/p> 2. 管理就是对一个组织所拥有的物质资源和人力资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标。
ans: f 3. 管理的基本活动对任何组织都有着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。
ans: f4. 高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。
ans: t5. 中级管理人员往往处理现场、指导操作等技术性工作较多。
ans:6. 组织中向外界发布信息的角色称为组织发言人。
ans: t7. 计划工作之后自然就需要组织工作来发挥作用。
ans: t8. 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗有效地实现组织目标。
ans:t 9. 基层第一线管理人员对操作者的活动进行日常监督管理。
ans: t 10. 部门经理属于高层管理人员。
ans: f11. 管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的职能。
ans: f 12. 技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。
ans: f13. 技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析确定问题的所在，得出解决的办法。
ans: f14. 领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动组织成员的积极性。
ans: f15. 为达到共同目标而一起工作的群体是组织。
ans: t16. 对人力、财力、物力、信息资源进行计划、组织、领导、控制活动的主体为管理人员。
ans: t 17. 18. 19. 20.负责组织成员的挑选、培训、使用、解雇等工作的管理人员是人事管理人员。
ans:t 对基层第一线管理人员最重要的管理技能是技术技能。
ans: t 制定战略目标是基层管理人员的工作。
ans: f管理的四项基本活动是计划、人事、经营、控制。
ans: ff21. 管理概念在不同国家间具有可转移性。
ans: f 22. 管理的首要职能是控制。
ans: f23. 管理者是指挥别人活动的人。
罗宾斯《管理学》课后习题答案
罗宾斯《管理学》课后习题答案第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
管理者和非管理者的区别
管理者和非管理者的区别从前有一个人喜欢打猎，但他向来不养狗，都是租猎狗去打野鸭。
一天，他来到一家狩猎中心，向狩猎中心的老板租了一只猎狗。
他问这只猎狗叫什么名字，老板告诉他，这只猎犬的名字叫Sal es(销售)，因为这只名叫Sa les的狗会叫，会跑而且看到猎物会穷追不舍，绝不放弃。
几天下来，在Sa les的帮助下这个人大有所获，非常高兴。
过了段时间，这个人又想去打野鸭了，于是他再次来到狩猎中心要求租那只叫做Sales的狗。
但老板告诉他，那只狗不叫Sales了，因为业绩好已经改名为Sal es Ma nager(销售经理)了，价格也比以前贵了三四倍。
这个人心里还记着Sa les的业绩，咬咬牙租下了。
他们来到野外，Sale s Man ager不去赶野鸭了，而是专咬别的猎狗，吓得那些猎狗不得不把自己叼到的野鸭统统送过来，这人用了几卡车才将猎物运回来。
回到狩猎中心，他又狠狠地夸了Sal es Ma nager一番。
等到第三次，S alesManag er晋升为Sales Dire ctor(销售总监)了，再带这只猎狗出去，它只会在角落叫叫，其它什么都不会了。
这个故事初看是笑话，事实上它的意思是一个人所处的位置不同，扮演的角色不同，职能也是不一样的。
S ales是一线的战斗员，Sal es Ma nager是战术家，而Sale s Dir ector已升级为战略家了。
有一个案例很能说明两者的区别：某销售代表负责的区域内有一家经销商反映某品牌的破损很高，并且开始拒售该包装的产品。
该销售代表积极收集和分析材料，用自己的销售技巧说服客户，并向主管做了汇报。
管理学原理(14)2016
一、判断题（60分，错误的地方要改正）1、亨利•法约尔和亚当•斯密都认为工作分工是管理的一个重要原则。
（）2、确保一座金字塔根据计划按时完工体现了管理的组织职能。
（）3、即使对于那些不打算成为管理者的人，学习管理也非常有用。
（）4、统一指挥意味着每个员工应该听命于其唯一的上级。
（）5、在管理学界，吉尔布里斯夫妇以提出科学管理而闻名。
（）6、效率的目标是最大化投入成本时，实现输出成本最小。
（）7、当代四个管理过程是计划、组织、领导和指挥。
（）8、制定目标是管理组织职能的重要组成部分。
（）9、明茨伯格的观点认为，首脑、领导者和联络人角色都是人际关系角色。
（）10、技术技能包含管理者对抽象情况能够有效地、合乎逻辑的思考的能力。
（）11、小企业的管理者在许多方面结合了大企业的高层管理者和基层管理者的双重角色。
（）12、管理的载体是组织。
（）13、处在动态商业环境中的一个行业，通常也是高度复杂、面临最多环境不确定性的行业。
（）14、可以选择的话，管理者们更愿意在不确定性最小的环境下经营。
（）15、决策过程的第二步是识别问题。
（）16、直觉决策是系统的、有逻辑的、有序的。
（）17、程序化决策趋于常规化。
（）18、管理决策可能会随着管理者在组织层级中地位的上升而更加程序化。
（）19、大多数管理决策都包括风险因素。
（）20、电子会议的两个主要优势是匿名和可靠。
（）21、20世纪60年代以来，人们认为企业的社会责任是通过经营活动获取最大利润。
（）22、外部环境分析将识别公司的威胁，而不是成功的机会。
（）23、SWOT分析包括识别组织的优势、劣势、机会、威胁。
（）24、传统的目标设定要求高层管理人员为其下属设置其需要完成的目标。
（）25、一般来说，较高层的管理者关注战术性计划或操作性计划。
（）26、要成为一名管理者，个人必须指导或监督他人的工作。
（）27、在目标管理中，目标是由高级管理者制定的。
（）28、计划给予组织一种应对变化的方式，这种方式可以减少不确定性。
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第1章
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
为什么对管理者工作来说创新很重要？
• “再也没有比不创新更 具风险了”
• 创新不只是对高技术 公司重要，而是所有 类型的组织所必须的。
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
历史单元
管理实践的历史溯源
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
的角度，来考察组织
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
霍桑研究
• 这项研究是在西方电气公司 的工厂中实施的。这些研究：
– 为个人和群体行为的研究提 供了新的见解
– 结论是群体压力对个体生产 率有显著的影响
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
定量分析学派
• 定量分析学派
– 利用定量技术改进决策 – 从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计
图表1-4 管理的四项职能
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
管理者的角色是什么?
明茨伯格指出，可以通过管理者在三类工作中所担 当的10种角色来描述他们的工作。
• 人际关系
– 代表人物、领导者和联络人
• 信息转换角色
– 信息监督人、信息传达人和发言人。
• 决策角色
– 企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者
• 效果
– 是指做正确的事，通过做这些工作任务从而帮 助组织达到既定目标
• 效率
– 关注的是方法，即有效地使用人员、资金和设 备
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
图表1-3
效率与效果
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
管理者做什么？
研究PPP区别三类管理者
研究PPP区别三类管理者
PPP（Public-Private Partnership）是指公共-私营合作伙伴关系，
通常是指政府与私营部门合作进行基础设施建设和服务提供的一种合作模式。
在PPP项目中，不同管理者扮演着不同的角色，负责不同的职责和任务。
本文将探讨PPP中的三类管理者的区别。
第一类管理者是政府管理者。
政府管理者在PPP项目中担任监管和决
策的角色。
他们负责项目的规划、组织和协调，确保项目的顺利进行和目
标的达成。
政府管理者要确保PPP项目符合法律法规，维护公众利益，保
障民众的福祉。
他们负责制定PPP项目的政策和法律框架，并监督项目的
实施情况。
政府管理者还负责与私营部门进行合作，协商和签订合同，并
监督合同的履行过程。
他们需要具备政策制定和法律执行的能力，具备良
好的沟通协调能力和决策能力。
第二类管理者是私营部门管理者。
私营部门管理者在PPP项目中扮演
实施者和运营商的角色。
他们负责PPP项目的建设、运营和维护。
私营部
门管理者需要具备专业的技术和管理知识，能够按照政府的要求实施项目，并提供高质量的服务。
他们需要具备项目管理、合同管理和风险管理的能力，以确保项目按时完成，并满足政府和公众的要求。
私营部门管理者还
需要与政府管理者密切合作，共同解决项目中的问题和风险。
他们需要具
备与政府有效合作的能力，能够处理复杂的利益关系和矛盾。
管理者与非管理者的区别
管理者与非管理者的区别管理者与非管理者的区别管理已经变得日益复杂。
由于技术快速变迁，至少在美国，日常竞争已经变得愈来愈重要，也愈来愈紧迫，因此今天的管理者必须有能力处理许多新“关系”――与政府的关系、与供应商及客户的关系、与员工或工会的关系-凡此种种，都需要更优秀的管理者。
今天的企业也需要更多的管理者。
工业社会的本质就是理论知识、组织能力以及领导能力（简单的说，就是管理能力）逐渐取代了手工技艺。
事实上，美国是首先面临这种困扰的社会，基本已经问题不再是我们的社会能够容许多少受过教育的人不必再为养家糊口而操劳，而是：我们的社会发展能够容忍得起多少没有受过教育的人？培养管理者也是企业必须对社会承担的责任――如果企业不自发尽义务，社会将迫使他们采取行动。
因为企业的延续性，尤其是大企业的延续性，是非常重要的事情。
社会不能容忍企业主管由于找不到足以胜任的接-班人，而使这种创造财富的资源蒙受损害。
我们的公民愈来愈期待企业能够实现社会的基本信念和承诺，尤其是对“机会均等”的承诺。
从这个角度而言，培养管理者不过是技术名词而已，代表了我们实现基本社会信念和政治传统的手段。
现代工业社会中的公民逐渐寄望在工作中满足创造的欲望，并发挥本性，希望工作能超越经济需求，满足个人的自尊和自豪。
因此，培养管理者只是企业管理层善尽社会义务的另一种方式，如此一来，工作和工业发展的意义不只是谋生工具而已。
企业通过提供挑战和机会，让每位管理者将潜能发挥得淋漓尽致，企业借此履行了对社会的义务，把工作变成一种“生活方式”。
过去几年中，培养管理者之所以突然成为美国企业关注的焦点，正是因为看到了这些需求所致。
15年前，我刚对这个议题发生兴趣时，我发现只有一家公司注意到这个问题――那就是西尔斯公司。
今天进行中的培养管理者计划可以说数以百计，几乎每家大公司都有类似的计划，甚至愈来愈多小公司也在发展自己的培养管理者计划。
这些方式不是培养管理者培养管理者不能只是“升迁计划”，只针对“可以获得升迁的员工”来规划，希望为高层管理职位找到接替的“后备人选”。
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这个故事初看是笑话，事实上它的意思是一个人所处的位置不同，扮演的角色不同，职能也是不一样的。Sales是一线的战斗员，Sales Manager是战术家，而Sales Director已升级为战略家了。
有一个案例很能说明两者的区别：某销售代表负责的区域内有一家经销商反映某品牌的破损很高，并且开始拒售该包装的产品。该销售代表积极收集和分析材料，用自己的销售技巧说服客户，并向主管做了汇报。以上是非管理者，即员工的职能。与非管理者的工作不一样，管理者所要做的是接到反馈后，召集集团开会，结合其他同类型事件，统计出此类事件的发生频率及对销售的影响，并作出决定。组织人员开发一个可帮助经销商降低破损率的系统。
管理者和非管理者的区别
从前有一个人喜欢打猎，但他向来不养狗，都是租猎狗去打野鸭。一天，他来到一家狩猎中心，向狩猎中心的老板租了一只猎狗。他问这只猎狗叫什么名字，老板告诉他，这只猎犬的名字叫Sales(销售)，因为这只名叫Sales的狗会叫，会跑而且看到猎物会穷追不舍，绝不放弃。几天下来，在Sales的帮助下这个人大有所获，非常高兴。过了段时间，这个人又想去打野鸭了，于是他再次来到狩猎中心要求租那只叫做Sales的狗。但老板告诉他，那只狗不叫Sales了，因为业绩好已经改名为Sales Manager(销售经理)了，价格也比以前贵了三四倍。这个人心里还记着Sales的业绩，咬咬牙租下了。他们来到野外，Sales Manager不去赶野鸭了，而是专咬别的猎狗，吓得那些猎狗不得不把自己叼到的野鸭统统送过来，这人用了几卡车才将猎物运回来。回到狩猎中心，他又狠狠地夸了Sales Manager一番。等到第三次，Sales Manager晋升为Sales Director(销售总监)了，再带这只猎狗出去，它只会在角落叫叫，其它什么都不会了。
记者手记
老板很“怕”新上任的主管要么还在当勤劳的员工，要么一上任就放“三把火”，把公司搞得一团糟。分工是一种，到位不越位。
由此，非管理者和管理者的区别很明显。非管理者是执行者，管理者是监督管理者；非管理者做专项事务，管理者负责整个团队的运行；非管理者管事，管理者管人又管事；非管理者着重作业状况，管理者着重人际管理；非管理者更多考虑个人业绩，管理者要从团队、全局考虑、决策；非管理者是技术专家，管理者是管理专家。