生产作业策略培训经典课件(PPT35页)

作业排序
生产调度安排
分
运输计划安排
客户 运输系统
工厂仓库 制造部门
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一个简单的供应链管理系统
目标：争取系统成本整体最优
－生产成本 －库存成本 －材料成本 －税收，关税 －设备投资费用 －固定生产成本 －运输成本 －专用设备的固定成本
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系统中的约束条件
• 约束条件：
－ 满足不同时间周期不同地区的顾客对所有 产品的要求 － 维持系统中物流的相对稳定性 － 不同的产品结构 － 生产设备和工艺方法的限制 － 生产能力、储存空间和运输能力的限制 － 各地贸易法规的限制 － 不同的产品需要不同的加工设备/工艺方法 － 原材料、半成品供应的限制
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产业竞争的动力
潜在进入者
供应商
新进入者的威胁
供应商的
购买者的
议价力量 产业的竞争者 议价力量
现有厂商的对抗
购买者
替代性产品与劳务的威胁
替代
者
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作业管理不断改进的四个阶段
Wheelwright & Hayes
第一阶段 －尽量减少犯错 第二阶段 －和竞争者并驾齐驱 第三阶段 －和企业策略一致 第四阶段 －创造竞争优势
件、订单
生产
小产量 品、/服特务制 产品/服务
大量、标准 产品/服务
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产品工艺矩阵
产品结构、生命周期阶段
低产量 低标准化
多品种 较低产量
少数主要 大批量高 产品较高标准化大宗 的产量 商品产品
订货生产
商业 印刷
不可 行区
工
艺 批量生产 流
程
结
流动
构 装配线
机器 设备
汽车 组装
连续流动
不可 行区
制糖 工业
3
生产作业的使命
GET IT IN GET IT THROUGH GET IT OUT
资金
投入 通过
送出
制成品
原材料
4
三个策略层次
内容
应该做什么 业务和怎样 管理这些业务
化学工业有限公司
公司总体策略
在给定的产 品/市场上怎样 实现可持续的
竞争优势
色素
化肥
染料 企业竞争策略
按职能分解 的竞争策略
营销 研究 财务 生产
• 新生产科技的投资不应该用传统的 会计 方法来评估
• 美国与日本制造业的经验
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劳动力与工作设计
• 劳动力素质是生产系统的关键因素 • 制造策略要靠适当的工作设计、工作
条规、劳资关系来配合 • 美国与日本的比较
• 美国僵硬死板的工作条件 • 日本的QCC 及多功能员工
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作业决策的策略性
• 作业决策可以产生策略性的效果 • 存货控制、品质保证、(缩短)交货期
职能或者 营运策略
5
通用竞争策略
竞争优势
成本
差异化
成本领先 别具一格
成本领先 别具一格 （集中） （集中）
全市场 竞 争
部分 范 市场 围
6
企业策略与作业策略的关系
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企业 策略
生产/作业策略 使命
外
专长
内
部
部
分
目标
分
析
方针
析
战术
7
成本领先策略
• 通过低生产成本低,供应充裕的产品达到 成本 领先的目的
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创造竞争优势的生产作业策略
－价廉：降低生产成本 －优质：提高产品质量 －准时：快速生产/交货 －灵活：产品/作业弹性
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传统的观念
成本
弹性
速度
质量
14
今天－世界级的竞争者
成本 弹性
质量
速度
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作业管理的有效性
竞争能力
弹性 服务 成本 质量
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作业策略的基本组元
• 生产作业系统的选择 • 产能与厂址的决策 • 产品（服务）与制程科技的选择 • 劳动力与工作设计 • 作业决策的策略性
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生产作业系统的选择
产品工艺矩阵(Product/process matrix)
对角线带－生产系统之正常定位 对角线上：强调降低成本与供应力 对角线下：强调柔性(弹性)与高品质
大量、单
一产品。
备货式、
生 连续性生产
产
作 业 系 统
中/小批量 多样产品 备流货水线/订/间单、 歇性生产
特制、多
种类、单
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设备布置基本分类
• 程序（功能）布置 • 产品布置 • 固定位置布置
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产能与厂址的决策
• 长期、战略性的决策 • 牵涉到大量资金 • 竞争者的反应 • 产能过剩的恶性反应 • 厂址选择必须考虑数量化及
非数量化因素，做决策时可 用定性及定量分析法
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产品(服务)与流程工艺的选择
• 产品/服务与生产策略需要适当的 生产 工艺的配合
生产作业策略
1
讲座大纲
• 引言-美国的教训 • 生产作业系统的使命 • 企业策略的经典理论 • 生产作业与企业策略的关系 • 作业策略与竞争优势 • 作业策略的基本组元 • 作业管理的重要启示 • 世界级的企业
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美国的教训
• 60年代前,美国制造业一枝独秀 • 60年代,管理重心转移到行销 • 70年代,全神贯注于财务管理 • 80年代,失去制造业的领导地位 • 90年代,认识竞争优势来自生产/作业管理
财务指标
• 净利额 • 投资回报率 • 现金流量
作业指标
• 产销率 • 库存 • 运行费
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作业指标与财务指标的关系
企业目标
现在和将来都能赚钱
财务指标 净利额 作业指标 产销率
投资回报率 库存
现金流量 运行费
生产周期
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OPT的一些重要原 则
• 平衡物流，而不是平衡生产能力 • 非瓶颈资源的利用程度是由系统的约束
决定的 • 资源的“利用”和“活力”不是同义词 • 瓶颈上的一个小时的损失是整个系统的
的一个小时的损失 • 非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的 • 瓶颈控制了库存和产销率
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供应链管理的概念
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供应商 采购部门 订货部门
客户
供应链管理系统的功能
年
网络规划
生产能力规划
销售与作业计划
需求计划
分配计划
制造计划
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库存观念的改变
• 为什么要有库存？ • 不良库存的祸害 • 从企业的财产到企业的坟墓 • 科学化管理到零库存管理
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产品/服务质量的新认识
• 质量成本的组成 • 质量与生产成本的关系 • 质量始于产品/服务设计 • 质量须以客户为中心 • 质量是全员的任务 • 质量改进以零缺点为目标
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作业指标与财务指标
等作业决策可以影响整个生产系统：
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常见的生产作业问题
• 过剩的库存 • 缺货 • 不良品 • 重做
• 员工缺勤 • 产能不足或过剩 • 机器故障 • 等候
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生产作业管理的重要启示
• 库存观念的改变 • 从经济批量模式到
企业资源规划 • 产品/服务质量的新认识 • 作业指标与财务指标的关系 • OPT的逻辑思辨 • 供应链管理的新概念
• 作业策略
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产品差异策略
• 通过高质量、别具一格的产品设计或富 有柔性 /弹性的生产达到目的
• 作业策略：
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市场区隔策略
• 通过满足某一特定市场如某顾客群、某地 域或某产品线的特殊需求以达到目的
• 若着眼点是在目标市场中取得成本优势， 称为成本集中策略
• 若着眼于在其目标市场取得别具一格的优 势时，则为别具一格集中策略