戴尔库存管理
案例八：戴尔存货管理
戴尔公司从1984年创立,到今天不过31年, 在段暂的30多年时间里,已经发展成为世界上 最大的电脑直销商,并成为最受尊敬的企业,但 现在也受到许多冲击和挑战.
四、 问题提出
１、“零库存”是不是意味着没有库存？戴尔 公司的“零库存”运行模式的精髓在哪里？ ２、在企业里推行“零库存”运行模式需要什 么条件？是不是所有的企业都适合“零库存” 的管理模式？ ３、戴尔在全世界都是直销 , 为何在中国不但 直销,而且实行分销?
案例八
戴尔的存货管理
一、戴尔公司发展史
戴尔公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家总部位于美国 德克萨斯州的世界五百强企业。戴尔以生产、 设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过 它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务 器、数据储存设备、网络设备及打印机等电脑 周边产品。 2012年公司营业额达到了574亿美元， 在全球共有约75,100名雇员。
更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。 中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖 场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对 于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏 实。像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购 买了产品，一般的中国消费者还难以接受。这归根结 底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水平： 美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件。
需要注意的是，当我们为戴尔“物料的低库存与 成品的零库存”给予喝彩和掌声的同时，应该看到： 戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。事实上， 戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话 里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以 到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对 既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给 供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易， 之前的库存都是供应商的。
戴尔供应链管理案例分析2024
引言概述：随着全球化和数字化的发展，供应链管理在企业间的重要性日益凸显。
戴尔作为一家全球知名的电脑制造商，其供应链管理一直备受关注。
本文将以戴尔供应链管理为例，通过分析其案例，探讨戴尔在供应链管理方面的成功经验和挑战。
正文内容：一、戴尔供应链管理的成功经验1.1 精益生产模式戴尔采用精益生产模式，即“定制化生产、零库存、按需供应”的模式。
这种模式有效避免了库存积压和过时产品，降低了库存成本和风险。
1.2 创新的供应链合作模式戴尔与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，共享信息、资源和风险。
通过共同研发、共同设计等方式，戴尔实现了供应链的协同发展，提高了供应链的响应速度和灵活性。
1.3 强大的信息技术支持戴尔通过建立强大的信息系统，实现供应链中各环节的信息共享和实时监控。
这样既提高了供应链的可见性，又减少了信息传递的时间和成本。
1.4 高效的物流管理戴尔注重物流管理，通过建立全球物流网络、合理配置仓储和运输资源等方式，实现了物流的准时和高效。
这使得戴尔能够迅速响应市场需求，缩短交货周期。
1.5 客户导向的服务理念戴尔以客户为中心，根据客户需求提供个性化的产品和服务。
通过客户需求的准确捕捉和及时反馈，戴尔不断改进产品和供应链，提高了客户满意度。
二、戴尔供应链管理的挑战2.1 物流风险管理由于全球化的供应链网络，戴尔面临着供应商延迟交货、自然灾害和政治经济风险等多种物流风险。
如何有效管理这些风险，保证供应链的稳定性成为一个重要挑战。
2.2 中小供应商管理戴尔的供应链中存在大量的中小供应商，其规模和管理水平参差不齐。
如何有效管理这些供应商，提升整体供应链的效率和品质，是一个需要解决的难题。
2.3 供应链可持续发展戴尔注重供应链的可持续发展，包括环境保护、社会责任等方面的考虑。
如何在实现供应链效益的同时，兼顾可持续发展的要求，是一个值得思考和解决的问题。
2.4 信息安全和防范风险随着信息技术的发展，戴尔的供应链信息系统面临越来越多的安全和风险威胁。
最新戴尔的库存管理模式
戴尔的库存管理模式在企业生产管理中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不断的生产经营活动必须配置的资源。
但是，大量的库存会诱发企业管理中的诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。
因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。
零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。
如此看来库存显然成了一个包袱。
目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。
通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，从而整个供应链的角度来说，产品从供货到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。
成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。
戴尔的底库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20s就整合一次订单，经过充分的传播，戴尔的名声已经与零库存相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。
戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零库存”之上的。
假设戴尔的零部件来源于全球4个市场，美国市场20%，中国市场30%，日本市场30%和欧盟市场20%，然后在香港基地进行组装后销售全球。
那么，从美国市场的供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港基地，空运至少7小时，海运至少10天。
若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元件库存量。
供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。
由此，戴尔制造公司与供应商之间有着这样一种库存管理模式：戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。
戴尔的库存管理模式
戴尔的库存管理模式在企业生产中，库存是由于难于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。
但是，过量的中多库存会诱发企业管理当中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。
因此非常多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够同时实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。
零库存便成了生产企业行政管理中一个不懈追求的目标。
1.谁来承担如此看来库存显然成了一个包袱。
目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。
通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由攻方转移到另一方。
成本和风险也没有消失，而是随库存供给量在企业间的转移而转移。
戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。
假设戴尔的零部件来源于全球八个四个市场，美国市场20％，中国市场30％，日本市场30％和欧盟市场20％，然后在香港基地进行组装后销售全球。
那么，从美国市场的供货商A到达香港基地，空运至少10小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港，空运至少7小时，海运至少10天。
若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港制定基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定需求量的元器件库存量。
供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造还公司与服务供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调机制行为。
由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在母公司着两种钢厂管理模式：模式1 即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存该模式制做要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。
一旦缺货，即通知供货商4小时内送货入库。
供应商要谷仓能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。
戴尔库存管理改进方案
戴尔库存管理改进方案引言库存管理是现代企业管理中的一个重要环节。
优化库存管理能够提高企业的运营效率和服务质量，降低成本，并且能够更好地满足客户需求。
本文将针对戴尔公司的库存管理问题，提出一套改进方案，以实现库存管理的最佳化。
问题概述戴尔公司作为全球知名电子设备制造商，其生产和销售过程中存在一些库存管理方面的问题，主要包括以下几点：1.库存过高：戴尔公司在生产过程中存在过高的库存储备，这导致了资金的过度占用。
2.库存过期、滞销：由于库存管理不当，戴尔公司的一些产品在库存中长期滞留，存在过期和滞销等问题。
3.库存误差：戴尔公司的库存管理中存在一定的误差，导致实际库存与系统记录的库存不一致。
改进方案为了解决以上问题，并实现库存管理的最佳化，我们提出以下改进方案：1. 数据分析与预测戴尔公司可以通过数据分析和预测来更准确地预测客户需求和销售趋势，以便更准确地确定库存储备。
数据分析可以基于历史销售数据、市场趋势和产品生命周期等因素，利用统计和机器学习算法来预测销售量和库存需求。
预测结果可以为采购和生产提供参考，避免库存过高和滞销的问题。
2. 进销存一体化管理系统戴尔公司可以引入先进的进销存一体化管理系统，通过系统的实时监控和管理，提高库存的准确性和可靠性。
系统可以将销售、采购和库存数据集成起来，实现库存的全面可视化和实时监控。
同时，系统可以自动生成库存报告和预警，及时发现和解决库存管理中的问题。
3. 供应链优化戴尔公司可以通过优化供应链管理来改进库存管理。
与供应商建立密切的合作关系，共享销售数据和库存信息，以便更好地协调供需关系。
同时，戴尔公司可以与物流供应商合作，采取物流优化措施，减少库存滞留和过期的情况。
4. JIT生产模式戴尔公司可以采用Just-In-Time (JIT) 生产模式，根据客户需求和订单量实时调整生产计划和产量。
JIT生产模式可以减少库存储备，降低资金占用，同时能够更好地满足客户需求，提高客户满意度。
戴尔的库存管理方法
二、没有零部件仓库
• 为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓库， 来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存 是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔 通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主 要精力放在凝聚订单上。
七库存流通的价值?在一般情况下包括手头正在进行的作业在内戴尔任何一家工厂内的库存量都只相当于大约在一般情况下包括手头正在进行的作业在内戴尔任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个小时或个小时或6个小时出货量
戴尔创始人:迈克尔.戴尔
戴尔的库存管理方法 :VMI
一、精髓是低库存
• 戴尔模式的竞争力在哪里？
• 三是有力度的流程管理方式，使戴尔能够精确的预估未来 的需求变化。
七、库存流通的价值
• 在一般情况下，包括手头正在进行的作业在内， 戴尔任何一家工厂内的பைடு நூலகம்存量都只相当于大约5个 小时或6个小时出货量。
八、如何形成零库存
• 戴尔的零库存优势是如何形成的呢？
• 一是整合供应商工作做得好。 • 二是形成了良好的沟通机制。 • 三是打造强势供应商运作机制。
三、以信息代替存货
• 通过强化信息优势，戴尔整合了供应商存库协作关系，并在 实践中，成功地磨合出了供应商的送货能力。
• 在流通活动中，客户的“信息”价值替代“存货”价值。 • 零配件的产权由供应商转移到戴尔。
四、零库存是一种导向
• 有专家说：“戴尔的‘零库存’是基于供应商‘零距离’之上 ”。
从戴尔看零库存管理
案例库从戴尔看零库存管理◎文/闫 畅摘 要：在企业发展的过程中，“库存”是生产管理环节中非常重要的一个部分。
一个企业在发展中要考虑的首要问题是如何有效降低库存水平，同时提高客户服务水平。
零库存管理是一种合理计划和安排企业库存，促使物料在采购、生产、配送的各个环节中处于不断运动，不停周转的状态的一种新型管理模式。
零库存管理有效地解决了企业发展中的问题。
本文结合零库存管理的代表企业——戴尔公司来研究零库存管理，通过对戴尔公司零库存管理实施的全过程进行分析，探索零库存管理实施的条件和方法，找出可以借鉴的经验。
关键词：零库存管理戴尔；VMI；SRM一、背景简介零库存是通过实施特定的库存控制策略，使得物品（包括原材料、半成品和产成品）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均处于周转的状态。
它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
零库存管理应当包含以下两层意义：（一）库存货物的数量趋于零或等于零。
（二）库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。
后一层意义上的零库存，实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。
谈到零库存管理，就不得不提到零库存管理的经典实例——戴尔。
戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克赛斯州的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。
戴尔公司涉及家用和办公计算机、服务器、网络设备、数据储存设备等一系列电子设备。
戴尔以成功的直销和零库存管理享誉世界，在美国以订货三天内送达和整机定制收到消费者的青睐。
戴尔名列《财富》杂志500强的第48位。
从1995年起，戴尔公司一直位列《财富》杂志评选的最受仰慕的公司，而在2001年排名第10位。
到了2011年更上升至第6位。
二、零库存管理的实施过程戴尔公司的零库存管理的实施，遵循着这样一个思路，大量的库存会带来巨大的存货过量风险，要想降低自身的存货，则要“绑架”供应商，以供应商作为自己的仓库，转移存货过量风险，随后为了与供应商一同降低存货风险，还需要再通过企业与供应商的库存代管系统和与客户信息的紧密沟通网络。
案例八：戴尔存货管理
戴尔如何通过供应商管理优化存货管理
集中采购
戴尔采用集中采购策略，统一管理采购需求，降低采购成本，同时提高采购效率 ，进一步优化存货管理。
库存控制
戴尔通过库存控制策略，设定合理的安全库存水平，采用实时库存更新系统，确 保库存数据的准确性和实时性，避免库存积压和浪费。
04
戴尔的存货控制策略
存货控制策略的重要性
持续技术创新
利用先进的存货管理技术和信息 系统，提高存货管理的智能化水 平，以适应市场需求的快速变化。
加强市场调研与需求预测
通过深入分析市场趋势，提高需 求预测的准确性，以制定合理的 生产和采购计划，减少库存积压。
绿色可持续发展
在存货管理中引入绿色理念，优 化库存布局和物流运输，降低资 源消耗和环境污染，实现可持续 发展。
持续改进
鼓励员工参与改进工作，不断优化业务流程， 提高运营效率。
THANKS
感谢观看
定制化服务
直接销售模式允许戴尔提供定制化的产品和服务，满足不同消费者 的需求。
直接销售模式对存货管理的影响
存货需求减少
由于直接销售模式减少了中间环节，降低了不必要的库存，使得 存货需求减少。
存货周转率提高
直接销售模式使得公司能够更快地了解消费者需求，及时调整生 产和销售策略，提高存货周转率。
降低存货滞销风险
低库存成本和风险。
实时库存管理系统
03
戴尔采用实时库存管理系统，实时监控库存水平，及时补充库
存，确保生产和销售流程的顺畅进行。
02
戴尔的直接销售模式与存货管理
直接销售模式的特点
直接与消费者建立联系
戴尔的直接销售模式允许公司直接接触到消费者，从而更好地理 解需求，预测和满足消费者需求。
DELL库存管理
客户根据产品信息，预定所需 产品，戴尔根据客户需求及时 生产
戴尔“零库 存”实施过 程
需求信息及时处理，分解成 为零配件需求清单并传递配 件供应商
大量的零配件供应商通过互 联网实现零时间的信息沟通
幵列关系
Bread PPT
标准化的生产过程，具体、详 细的生产周期 良好的SRM，完善的信息沟 通平台 完善的物流配套设施，整个供 应链管理能力要求较高 对客户非现货交易方式，通过 延时交付实现零库存
结语:
“零库存”策略是许多企业追求的目标，随着计算机信息 系统的完善和互联网的发展，需求信息收集、整理和传递的及 时性和有效性丌断增强，为“零库存”策略的实施创造了必要 的条件。企业在关注“零库存”策略的同时也应该清醒地看到， 零库存的实现是有其难点和技术、管理成本的，同时也存在许 多丌确定性的风险，应综合考虑收益和风险因素，制定合理的 库存水平，在满足客户需求的前提下，减少库存水平，提高企 业的经济效益。
戴尔是如何创造 出这一系列的业 界奇迹的呢
成功的关键就在于戴尔 公司采取了“零库存” 策略。
零库存管理包含以下两层意义：
1
库存货物的数量 趋于零或等于零
1 2
2
库存设施、设备 的数量及库存劳 动耗费同时趋于 零或等于零
21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出 货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的 库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30 天。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量， 而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意 味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低 价就是2%戒3%的优势。
戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高 90%，当 客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子 仸务，幵通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造 商。各制造商按电子订单迚行配件生产组装，幵按控制中心 的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试， 剩下的就是客户服务中心的事情。 在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可 以容纳五个足球场，而其零部件仓库却丌超过一个普通卧室 那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式 PC。
解析戴尔的“零库存”
解析戴尔的“零库存”戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。
戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。
微利时代的铁血赢家?精髓是低库存戴尔不懈追求的目标是降低库存量。
21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。
戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。
戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。
戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。
在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。
戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。
戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。
一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。
这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。
在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。
看戴尔的库存管理模式
看戴尔的库存管理模式戴尔计算机公司的库存管理采用零库存模式。
什么是零库存?一般理解是原材料、半成品和产成品等在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式出现，而是出于周转的状态。
因此，要做到零库存，必须在购、生产、销售、配送等环节做到准时性（JIT）。
戴尔公司是如何做到的呢?（1）戴尔公司自己不研究和开发电脑，公司要作的是集中精力组装电脑和开发销售电脑市场。
按单生产，没有订单的时候不生产。
在产成品库存为零这一点上，采用了直销的模式。
戴尔公司直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速回应。
（戴尔从取得订单到发货，许诺可以一周到货，一周对于专业人员组装一台电脑时间足够了）通过直销，除了可以消除中间商环节，减少不比要的成本和时间，使得戴尔公司能腾出更多的精力来理解客户需要外，还可以通过平均四天一次的库存更新，及时把最新相关技术带给消费者，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为用户搭建起沟通的桥梁。
（2）与供应商原料进货之间的连结。
戴尔公司有一个严密的供应商网络。
戴尔公司95%的物料来自该供应网络，其中，75%来自30家最大的供应商，另外25%来自规模略小的20家供应商。
戴尔公司几乎每天都要与这50家供应商分别交流一次或多次信息。
戴尔公司与其供应商所建立的良好的合作伙伴关系，就是多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。
首先，利润上，除了补偿全部物流成本外，还让其享受3%-5%的利润。
其次，业务运作上，避免因零库存导致的采购成本上升。
制造商一般都像供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额，以保证其利益。
再次，调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动挨宰为主动参与，充分发挥整个供应链的能量。
戴尔公司的库存模式
戴尔公司的库存模式随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，全球电脑市场的竞争亦日趋激烈。
在这块市场中，戴尔公司不断增加市场份额，并始终保持着较高的收益。
1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16％，名列全美第一；进入2002年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2％，成为该行业世界第二大公司。
与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。
然而它却在营销业绩上超过了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。
论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。
“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。
这就是区别。
” 该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以看到一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。
另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。
其主要特点如下：（一）机动灵活、成本低廉的配送系统戴尔的直销模式，使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同：一是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。
二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降低了一部分运营成本。
这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
因为每一件产品都已经是“名花有主”，所以戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。
戴尔公司供应链管理之解读
戴尔公司供应链管理之解读陈翔燕（无锡高等师范学校）摘要：供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。
本文从戴尔库存、供应商、延迟策略、信息策略四个方面着重分析了戴尔公司供应链管理的优势所在并提出借鉴意见。
关键词：戴尔供应链库存供应商延迟信息0引言1983年美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形。
在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元，1988年，戴尔股票上市。
1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。
到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。
同时，戴尔也是全球惟一并且最成功的直销公司。
近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加着市场份额。
对于企业来讲，能够长时间的维持持续增长是一件不容易的事情。
虽然期间戴尔也经历过与康柏、惠普等的较量，但一次次地，戴尔用实力验证了中国的一句老话：“路遥知马力”。
剖析这匹电脑行业中的黑马，我们不难发现戴尔的成功很大程度上取决于其成功的供应链管理。
1戴尔供应链管理分析供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。
供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。
因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。
本文将从供应链运营中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。
1.1戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。
传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：8B0941学号：8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送.怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。
戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。
在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。
网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持.在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。
外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益.为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。
当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
戴尔零库存管理模式研究
戴尔零库存管理模式研究作者：史丽月来源：《商业会计》2015年第14期摘要：零库存管理作为一种先进的存货管理方式，已成为越来越多企业追逐的目标。
戴尔作为世界上最成功的计算机公司之一，是成功实施零库存管理的典范。
本文以戴尔作为研究对象，从其零库存管理的实施过程、库存绩效几个方面全方位解读戴尔模式，可以得出以信息流调度存货资金流、低成本打造市场竞争力、注重风险管控等对我国企业营运资金管理的启示，对我国企业更好地实施零库存管理，提升存货管理绩效具有重要的参考价值。
关键词：存货管理 ;零库存管理模式 ;戴尔 ;存货管理绩效前，零库存管理作为库存管理理念的创新，其应用足迹遍布日本、美国、欧洲等世界各地，对企业的经营绩效和长远发展发挥着越来越重要的作用。
选择库存管理典范企业为标杆，剖析其库存管理的成功经验与做法，借鉴其科学、合理的因子为我所用，对于提高我国企业库存管理水平、提高企业经营效率和效益具有一定意义。
本文在客观总结戴尔零库存管理模式的基础上，进一步探究其对我国企业营运资金管理的启示，以期对我国企业实施零库存管理提供借鉴和依据。
一、零库存的绩效提升机理（一）“零库存”的内涵解析。
零库存并不意味着没有库存，它是一种特殊的库存概念，指物料在采购、生产、销售及物流等多个经营环节均处于快速周转状态。
具体可以从以下三个方面理解：（1）从数量角度，零库存是指保持合理的库存量。
即企业通过实施特定的库存控制策略，实现库存数量的合理最小化，使得以仓库存储形式的物品数量接近零，而不是真正为零。
在现实中，企业通常为了应对各种紧急情况而储存一定的库存。
（2）从物流运作角度，零库存是指物品在仓库的储存周期最短。
零库存管理一般要求最大化缩短物品入库与出库的时间间隔，争取实现入库和出库的同期化，使物品在运输过程中实现存储，促使库存管理由静态向动态转变。
（3）从成本角度，零库存是指物品的库存成本最少。
在零库存策略下，由于库存数量趋于最小化，为存储物品而进行的仓库建设成本及其折旧费和库存管理费用会随之减少，从而利于实现库存成本的最小化。
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库存过量
库存过量风险直接引发了戴尔公司的 资金周转危机。假如戴尔当时把募集 资金3000万美元的30％投入购买元器 件，由于市场变化，在危机后，戴尔 库存价值损失90％，换句话说，在危 机爆发后，戴尔就可能损失810万美元。
存货风险
引发资金 周转危险
戴尔的库存危机
戴尔遇到巨大的库存风险之后,通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价 暴跌。这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。巨大的库存风险促使戴尔公 司积极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。在IT这样剧烈波动 的产业中，制约决策也是很有价值的。这次教训也坚定了迈克尔对引入双首长管理体 制的决心。 存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础：一是充分利用供 应商库存，降低自身的库存风险；二是通过强化与供应商的合作关系，并利用充分的 信息沟通降低存货风险。在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。在互 联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存 货”的价值内涵。
戴尔的供应链管理
Supply Chain Management of DELL
目录
01
戴尔简介
02
直销模式
03
库存管理
04
库存危机
05
流程管理
PART 1
戴尔简介
基本信息
创立时间
1984
创始人
迈克尔·戴尔
市场份额
全球第三（IDC2015年报告） 次于联想和惠普
总部地址
美国德克萨斯州朗德罗克
公司理念
3
优秀的客户服务， 强大的呼叫中心；
PART 3
库存管理
戴尔的库存管理模式—零库存
通过供应链信息共享和良好的供应链管理，把各个生产和流通 环节中需要存储的库存量在满足终端客户需求的前提下降到最小， 从而减少整个供应链的库存水平，提高供应链的整体效益。 “零库存”并不意味着没有库存，像戴尔这样的企业，没有库 存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于 利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”。
需求
供 应 商
零配件 动态调整
第 三 方 物 流
需求
戴 尔 零配件 按需配送
需求 整机
购 买 用 户 服 务
需求
需求
合作伙伴
戴尔的直销模式
快速反应，按需 生产强大的订单 处理系统和生产 体系；
1
直销模式 成功的原因
5 4
低成本和价格战；
强大的数据处理能力 和先进的信息化管理 技术；
2
强大而高效的供应链；
库存过量引发的反思
︕
PART 5
流程管理
戴尔的流程管理—电子商务化
戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商
分别提供了网上交易的虚拟平台，戴尔有90%以上的采购程序 通过互联网完成。除此之外，戴尔还推出一个供货商的入门网站名
为的企业内联网。“电子化”还贯穿了从供应商管
理、产品开发、物料采购，一直到生产、销售乃至客户关系管理 的全过程。
戴尔电子商务的流程
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电子商务化物流的效果
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1998年成品库存为零； 零部件仅有2.5亿美元的库存量，其盈利为168亿美元； 年库存周转次数为50次； 库存期平均为7天； 增长速度4倍于市场成长速度 ； 增长速度2倍于竞争对手；
良好的SRM，完理能力较高
对客户非现货交易方式，通过延时交付实现零库存
PART 4
库存危机
戴尔的库存危机
戴尔在成立四年多时，首期募集资金3000 万美元，大量投资存储器，导致形势逆转， 产生了重大存货风险。 戴尔每年的采购金额高达200多亿 美元，假如出现库存金额过量10%， 就会出现20亿美元的过量库存，一 则会占用大量的资金；二则库存若 跌价10%，就会造成2亿美元的损失。
零库存 策略的实质
戴尔的库存管理模式—零库存
零库存实施过程
客户根据产品信息 预订所需产品，戴 尔根据客户及时生 产
需求信息及时处理， 分解成为零配件需 求清单并传递配件 供应商
大量的零配件供应 商通过互联网实现 零时间的信息沟通
戴尔的库存管理模式—零库存
标准化的生产过程，具体、详细的生产周期
戴尔零库存 策略的实现 条件
戴尔如火箭般的增长速 度使它跻身全球五大计 算机制造商之列，并将 1992 2000 目光锁定于尚未有企业 ~1995 ~2004 涉足的网络服务器市场。
PART 2
直销模式
戴尔的直销模式
戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为"直接商业模式"（Direct Business Model）。 所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订 单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、 消灭中间商。
直销原则；
以信息代替存货； 价值整体创造；
电子商务；
THANKS！
营业额
569亿美元 (2013年2月1日)
激发无限潜能 The power to do more
主要发展历程
1984 ~1987
19岁的迈克尔·戴尔 以1000美元资金创立 了PC有限公司。
1996 戴尔迅速扩展了全球运 2013.2.5 创始人、董事长兼CEO迈 ~1999 营，公司开始进军在线 克尔戴尔先生，联合全 销售。并为全球电子商 球性科技投资公司银湖 务制定了基准。 资本收购公司，正式完 成对戴尔公司的收购。 扩展到PC以外的其他 领域。戴尔是全球第 一大计算机系统制造 商，并不断发展，推 出外围设备产品和适 用于数据中心的产品。 戴尔与数据存储公 司 EMC 的 并 购 宣 布 完成，最终戴尔以 670 亿 美 元 收 购 了 2015.10.12 EMC。
DELL成功的原因
1.DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。
现代化的高效供应链，无缝集成；
把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连结成一 个整体； 戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商
变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密；
2. DELL公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。