最新戴尔的库存管理模式

戴尔的库存管理模式
在企业生产管理中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不断的生产经营活动必须配置的资源。

但是，大量的库存会诱发企业管理中的诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。

因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。

零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。

如此看来库存显然成了一个包袱。

目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。

通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，从而整个供应链的角度来说，产品从供货到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。

成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。

戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。

戴尔的底库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20s就整合一次订单，经过充分的传播，戴尔的名声已经与零库存相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。

戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零库存”之上的。

假设戴尔的零部件来源于全球4个市场，美国市场20%，中国市场30%，日本市场30%和欧盟市场20%，然后在香港基地进行组装后销售全球。

那么，从美国市场的供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港基地，空运至少7小时，海运至少10天。

若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元件库存量。

供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且
还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。

由此，戴尔制造公司与供应商之间有着这样一种库存管理模式：戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。

比如采用准时制物流，精细物流组织形式，按销售订单排产。

该模式中的陪送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。

此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。

尤其在PC行业，原材料价格每星期下降1%。

而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行陪送业务而必须保持的库存。

面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。

在这种情况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。

在供应商——制造商——销售商这根链条中，如果只是制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体。

因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港陪送基地的市场业务覆盖范围。

供货商这种业务扩张策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。

很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。

这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。

因此，戴尔电脑制造商必须与供应商建立起良好的战略合作伙伴关系，它应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展，达到双赢。

实际上戴尔也已经意识到了这些，并且也采取了相应的措施来实现与供应商之间的双赢。

案例分析
“零库存”并不意味着没有库存。

像戴尔这样的组装企业，没
有库存意味着无法生存。

只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”。

戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上的。

1、戴尔的零库存优势的形成
（1）整合供应商与企业之间的关系
戴尔作为IT行业的领头者，依靠其强势的影响力，赢得了供应商的信任。

为了方便给戴尔送货，供应商甚至在戴尔工厂附近租赁仓库来存储配件，以保障及时完成送货，形成了戴尔频繁要求订货，供应商勤慎送货的运作模式。

这样，戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上，充分利用供应商库存，降低自身的库存风险。

（2）打造强势供应链运作机制，使供应商按照自己的意图来安排经营计划
“戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，且每20s就整合一次。

”由此，我们可以看出戴尔订单数量的巨大。

对于这种庞大的订单，每个供应商都会为之心动。

所以供应商才愿意按照随虚随送的要求来参与戴尔的业务运作，虽然，承担了戴尔的库存风险，但实际上总的利益还是很大的。

强大的订单凝聚能力，使供应商认同了戴尔的潜力，他们才会千方百计地满足戴尔的订单变化，并愿意按照戴尔的要求把自己的库存能力贡献出来，为戴尔做配套。

（3）按单生产，体现低库存成本优势
因为戴尔的每一个产品都有订单，所以客户要通过订单提前确定，随后由戴尔的生产线装配。

国内的联想等却不是这样，它的许多产品是要先生产出来，并通过经销渠道销售出去。

这可能面临经销商卖不出去的风险。

按单生产不仅意着经营中减少资金占用的风险，还意味着减少戴尔对PC行业巨大降价风险的回避。

按单生产的精髓在于速度，优势体现在库存成本低，甚至是无库存。

特别是在计算机行业，由于产品更新速度、价格波动频繁，这可以使你手上
拥有的库存价值在几天内就跌落谷底。

存货的生命，如同菜架上的蔬菜一样短暂。

对于原材料价格或信息价值很容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货。

戴尔实行按单生产使之保持很低库存或者零库存，避免带来资金周转缓慢、产品积压及存货跌价带来的风险，较其他企业来看，他的这种按单生产的优势体现的淋漓尽致。

戴尔依赖自己的强势品牌，与供应商的配合实现了自己的基本优势底库存，这个优势是具有行业水准的。

评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商；保持戴尔对供应商产生强势影响力。

这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制，从而打造出自己的低库存优势。

2、由于为了配合戴尔的底库存，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。

因此，戴尔如果要保持与供应商的战略伙伴的关系，就应该在自己实现最大利益的同时也要考虑到供应商的利益。

并应采取一定的措施使自己与供应商达到双赢，多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。

因此，我们认为戴尔可以从以下几方面着手：（1）建立供应商激励机制。

戴尔应该调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥从供应商到戴尔的整个供应链的力量，打造出更强势的戴尔电脑品牌。

比如，可以让各个地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商就可以从中得到另外一部分的利润。

这种由单纯的供应商身份向销售代理商双重身份的转变，真正实现了利润共享的双赢目标。

还可以给予供应商一定的股权，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

（2）避免因零库存导致的采购成本上升，而使供应商受到损失。

因为制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。

如果由市场不稳定或其他原因造成预测失误的话，戴尔制造商就应该把多采购或企业消化不了的采购额转移到别的工厂去，以尽可能减轻供应商的压力，给供应商一种信任感，并保证供应商
的利益。

这样就不仅使戴尔在供应商的心目中的地位再一次有很大提高，而且在今后的合作之中，供应商更会用自己的力量来配合戴尔企业目标的实现，使戴尔在国际上更有竞争优势。

（3）为了满足戴尔随需随送的要求，不少供应商都在戴尔仓库附近建立或租赁了仓库。

这样供应商在成本上就有很大幅度的提高，如果想要保持供应商的这种积极性，让他们相信这种方式也能让他们有利可图。

戴尔可以这样做，每年让供应商享受他们供货总额的一定比例的利润。

这样，供货商就有了发展机会，且对他们的供货积极性的提高也有帮助。

这种使供应商有发展机会的措施，实际上也为戴尔制造商的新产品发展提供了有利条件。

因为供应商最能掌握自己熟悉的供货领域中电脑用电子元件新产品的面市情况，在了解其性价比之后，及时反馈给制造商，让他们选用，有利于完善产品的性能，从而提高制造商产品的市场竞争力。

（4）加强供应商与制造商的信息交流。

第一，可以建立联合的任务小组解决共同关心的问题。

第二，供应商和制造商工厂互访，这样可以及时发现和解决各自在合作活动过程中的困难和出现的问题，便于创造良好的合作气氛。

第三，实施并行工程。

制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能上的要求上提供有关的信息，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

由此可见，一个优秀的企业不仅在库存、成本等要素方面取得突破，而且也应该保证与自己的战略伙伴实现共享利润，获得双赢。

这样才能在不断变化，更新的市场中站稳脚跟，立于不败之地。