人力资源管理管理-哈佛模式.
哈佛模式的人力资源管理概述
哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式，也称为现代人力资源管理（HRM）模式，是一种以员工为中心、强调员工管理和员工参与的管理模式。
它诞生于20世纪60年代，最初被哈佛大学教授Elton Mayo等人提出。
随着时间的推移，哈佛模式逐渐成为全球范围内企业和组织的主流人力资源管理理念。
哈佛模式的核心理念是将员工视为组织中最重要的资源，并将其视为能够创造组织价值的有力决策者。
在哈佛模式的指导下，人力资源管理变成了与员工密切合作，共同解决问题，并在组织整体成功中获益的过程。
这不仅可以提高员工的满意度，还可以提高业绩、创造更高的收益和更加忠实的客户。
哈佛模式的主要特征包括：1.员工管理。
哈佛模式将员工视为组织的核心，通过有效的员工管理来推动组织的发展。
人力资源管理的目标是提高员工的技能和素质，增强员工的动力和激励，并为员工提供合适的工作环境和支持。
2.员工参与。
哈佛模式追求员工参与的目标是将员工视为组织决策过程中的重要参与者，通过员工参与来提高组织的效率和生产力。
这可以通过团队工作、拥有自己的工作目标等方式来实现。
3.系统性的方法。
哈佛模式是一种系统性的方法，它要求看到整体的效益，而不仅仅考虑人力资源活动本身的效益。
这需要人力资源管理者了解组织内部和外部环境的各个方面，以了解其所面临的机会和威胁以及如何利用和抵御它们。
4.后果分析。
哈佛模式将后果分析视为组织成功的关键因素之一，并强调它在所有人力资源决策中的重要性。
这包括讨论人力资源管理决策的影响、可能的影响和制定有效的管理计划来控制风险和增加成功的机率。
哈佛模式的优势和缺点哈佛模式作为一种现代人力资源管理理念，具有一些不可忽视的优势。
首先，它有效地提高了员工的参与度和激励，并加强了员工与组织之间的联系。
它也促进了组织的学习和创新，增加了组织的生产力和效率，提高了组织的竞争力度。
然而，哈佛模式也存在一些缺点。
其中一个主要的缺陷是其过度注重对员工情感和参与度的关注，而忽视了员工的技能和素质的培养和发展。
人力资源管理六大模块结构图
汇报人： 2023-12-16
目录
• 人力资源规划 • 招聘与配置 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
CATALOGUE
人力资源规划
德万纳模式
总结词
全局性、战略性规划
详细描述
德万纳模式强调从全局角度进行人力资源规划，注重战略性思考和长期规划。该模式认为人力资源规 划应该与组织的战略目标、文化价值观和外部环境等相协调，以实现组织的整体发展和员工的个人成 长。
哈佛模式
总结词
基于战略的人力资源规划
详细描述
哈佛模式是一种基于战略的人力资源规划模式，该模式强调人力资源规划应该与组织的战略目标紧密结合，以满 足组织的需求和实现战略目标。该模式认为人力资源规划应该考虑组织的内外部环境、人力资源的供求状况、员 工的能力和潜力等因素。
盖斯特模式
总结词
系统性、全面性规划
双向选择
企业和员工之间相互选择 ，实现对称匹配。
灵活用工
企业可以根据业务需求， 灵活调整员工数量和结构 。
内部流动
员工可以在企业内部不同 部门或岗位之间流动，实 现资源共享。
人力资源共享服务
集中管理
将人力资源管理工作集中 到一个部门或团队，实现 标准化和规范化。
共享服务
通过共享服务模式，提高 人力资源管理的效率和质 量。
详细描述
哈佛模式从员工参与、劳资关系、组织文化和绩效管理四个方面来描述员工关系管理。 该模式强调员工参与决策和组织文化建设的重要性，同时关注劳资双方的利益平衡以及
员工关系管理的绩效评估。
盖斯特模式
总结词
员工满意度、劳动纠纷、企业文化、组织承 诺
哈佛模式人力资源管理家与人力资源经理
哈佛模式人力资源管理企业家与人力资源经理第四章企业家激励机制一、借鉴日本企业家的激励机制日本是市场经济国家，股份制企业在日本经济中占据着主要地位。
然而，在经营者行为受所有者约束即经营者激励机制方面，日本企业至今被认为与以美国为代表的市场经济国家的企业有很大区别。
一个有代表性的观点认为，美国企业是股东指向型企业，股东运用股票市场和经营者市场约束经营者行为比较成功；而日本企业是债权者（银行）、关系企业和职工等利益相关者指向型企业，在多数情况下日本企业追求债权者、关系企业和职工的利益而非股东的利益，这意味着在日本没有形成有效的经营者激励机制。
日本的经营者受不受股东的约束在日本对经营者的激励究竟建立在什么机制上(一)法律制度约束问题通过法律制度约束经营者行为和直接监督经营者行为非常相似。
法律能否发挥约束作用，取决于监督经营者的监督成本和评价经营者行为的信息成本。
在日本，由于制度原因，监督成本和信息成本比较大，而使法律在很大程度上变得有名无实。
在日本，董事会受股东大会的委托负责经营与管理企业，因此董事会的成员就是经营者。
根据日本商法，股东大会不仅要选举董事会成员，同时还要选举监督董事会的监事会成员。
在此基础上，董事会选举董事长和代表董事。
代表董事负责代表企业对外进行谈判和签订合同，是企业的最高经营者集团。
对于董事会成员日常的工作，监事会成员和董事会全体成员都有监督权力。
代表董事的任免也由监事会和董事会其他成员决定。
监督机构的独立性是保证监督有效进行的关键。
然而，日本监督机构的非独立性使得监督经营者的监督成本增加，从而使约束经营者的部分法律在执行过程中变得无效。
从法律上看，股东大会有任免董事会成员和监事会成员的权力。
但是实际上掌握这个权力的不是股东大会而是代表董事经理，股东大会的权力有名无实。
另外，从法律上讲，代表董事经理的任免应该由董事会决定。
但是，如果董事会成员由代表董事经理决定，那么就会出现代表董事经理的选举，实际上等于代表董事经理自己选自己的情况。
人力资源管理-哈佛模式
第一编人力资源管理概论（4——167）第1章人力资源概述第2章全球人力资源管理新趋势第3章人力资源管理的职能与原则第二编组织设计与人力资源规划（168——388）第1章组织结构第2章组织机构第3章组织设计第4章组织变革第5章人力资源具体规划第6章企业人员编制第三编工作分析与职务设计(389——491)第1章工作分析第2章企业职务设计第四编甄选聘用（492——728）第1章员工招聘第2章管理人员的选聘第3章面试与选拨第4章录用第五编培训开发（729——879）第1章培训开发概论第2章全员培训第3章新进员工培训第４章在职培训第５章跨国企业人才开发第６章开发新概念——网络培训第六编员工激励（880——1037）第1章激励理论第2章激励的程序与方法第3章激励的艺术第七编绩效测评（1038——1226）第1章考核测评概论第2章绩效分析与评价第3章绩效考核与测评体系第4章人事考核手册及其操作第八编薪资奖金（1227——1320）第1章岗位评估第2章薪金制度第3章劳资谈判第九编员工保险（1321——1368）第1章保险制度概述第2章公司保险制度管理第3章保险经验技巧第十编员工福利（1369——1424）第1章福利制度概论第2章报酬性福利第3章非报酬性福利第4章劳动保护第十一编劳动关系（1435——1498）第1章劳动关系系统论第2章劳动关系的基本要素第3章劳动争议及处理第4章劳资运作实践第5章企业劳动合同分析第十二编人力资源诊断（1499——1560）第1章管理诊断前的准备第2章人员管理诊断的基本内容第3章人事诊断方法4章人力资源管理诊断分析第十三编企业文化（1561——1630）第1章企业文化概述第2章企业文化战略的运用第3章企业文化的构建第4章企业文化的操作方法第5章企业文化比较第十四编企业家与人力资源经理（1631——1759）第1章企业家基本能力分析第2章企业家心理素质训练第3章企业家观念意识培养第4章企业家激励机制第5章知识经济时代的人事经理第一编人力资源管理概论第一章人力资源概述一、人力资本是知识经济的资源支撑和智力依托20世纪60年代，美国经济学家沃尔什发表《人力资本论》，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。
人力资源管理知识哈佛模式
人力资源管理知识哈佛模式人力资源管理知识哈佛模式，也称哈佛八要素模式，是指哈佛大学教授Michael Beer，John Paul Kotter和James Walton在1984年提出的一个综合性的人力资源管理模式。
它将人力资源管理定义为“管理组织中人的工作、能力、动机和行为的一整套关系的系统” ，并将人力资源管理分解为八个后续领域。
1.情境环境哈佛模式中的第一个要素是情境环境，这意味着管理者必须了解组织的内部结构和外部环境。
其中包括了组织的战略目标、文化和价值观、组织的类型、产业和市场环境等。
管理者必须不断关注组织的外部环境和趋势，以及评估如何在这个环境下使组织更加成功。
2.组织结构哈佛模式的第二要素是组织结构，涵盖了组织架构、授权和责任、工作流程、决策层次、工作职责、团队的关系等方面。
管理者需要对组织内部的结构和流程进行优化，促进沟通和决策流程，以实现组织目标的最大化。
3.人力资源流程哈佛模式中的第三要素是人力资源管理流程，即招聘、聘用、培训、评估和激励员工等方面。
管理者需要确保组织的人力资源流程符合组织目标的需求，同时提高员工的工作满意度和绩效。
4.任务设计哈佛模式的第四要素是任务设计，即组织如何将工作分配给员工。
管理者应该确保工作分配合理，工作内容和员工技能匹配，以最大化工作效益和员工满意度。
5.绩效管理哈佛模式中的第五要素是绩效管理，涵盖了绩效评估、反馈和奖励等方面。
管理者需要建立绩效评估标准和过程，向员工提供精准、有效的反馈，并给予奖励以促进员工的绩效和表现。
6.人力资源信息系统哈佛模式的第六要素是人力资源信息系统，它涵盖了人力资源管理的自动化和数字化。
管理者应该通过使用适当的人力资源管理信息系统，提高人员管理的效率和准确性。
7.员工参与哈佛模式中的第七要素是员工参与，即组织如何将员工从普通员工转化为能够为组织做出贡献的成员。
管理者应该鼓励员工参与组织的发展和决策，以提高工作和组织的價值。
电子书-哈佛管理全集-人力资源管理-人力资源管理的任务和意义(PDF 249页)(1)
哈佛管理全集人力资源管理目录第一章人力资源管理!!一个转变中的领域一"人力资源管理的演变#$%&&&&&&&&&&&&&案例’联合公司中的人事管理(人力资源管理产生的历史基础(人力资源管理的发展阶段(直线经理与人事经理从事的人事管理活动二"人力资源管理的任务和意义#)*%&&&&&&&&&&人力资源管理的职能责任及其目标(人际管理技能日益增长的重要性(有效的人力资源管理对各方面的影响(人事部门对盈利做出的非凡贡献(案例追踪第二章公司职员的挑选和培训一"公司人力规划#+,%&&&&&&&&&&&&&&&&公司人力规划的概念(公司人力规划的内容(公司职工的分类(公司职工的需求预测(公司职工的供给预测(公司职工的供求平衡二"公司职工的挑选#$$%&&&&&&&&&&&&&&&公司职工挑选过程的主要阶段(确定公司的用人要求(吸引人们前来应聘(从应招者中挑选职工三"公司职工的培训#-.%&&&&&&&&&&&&&&&职工培训的内容"发展及其原则(培训工作的机构"政策和战略(确定培训项目(总体培训计划(培训方法和培训技术(开展培训的条件第三章考评系统!一"工作绩效评价方法一#公司各类人员评价要素的基本特征!$%"&&&&&&不同工作的特点’不同层次的特点’不同年龄的特点二#公司各类人员的评价标准和标准编制的一般程序!()"&&&&&&&&&&&&&&&&&评价标准的含义’评价标准的分类’几种评价标准的主要特征’标准编制的一般程序和原则三#标准的计量!%*"&&&&&&&&&&&&&&&&&&计分和加权的方法’误差的调整与反馈四#人员评价与能力发掘!%$"&&&&&&&&&&&&&能力#成绩与考核标准的关系’运用标准发掘能力的方法’运用修订标准发掘能力应注意的几个问题第四章考评系统!二"人员考评制度一#人员考评的原则!%+"&&&&&&&&&&&&&&&人员考评的作用’人员考评中常见的弊病’人员考评的原则二#人员考评的种类及其内容!,*"&&&&&&&&&&&人员考评的种类与内容’人事档案管理三#主要考评因素及其评价标准!,$"&&&&&&&&&&四#主要考评方法!+*"&&&&&&&&&&&&&&&&面谈考评’人事考评表’工作报告!论文"审查五#成绩评价方法!+("&&&&&&&&&&&&&&&&第五章能力开发系统一#能力开发系统的内容!*-)"&&&&&&&&&&&&二#企业内教育培训!*-."&&&&&&&&&&&&&&&九十年代企业内教育的特点’企业内教育的形式与内11111111111111111111111111111111111111111111哈佛管理全集容!教育培训的主要方法三"#自我申告$制度%&&’()))))))))))))))四"职务轮换制度%&&*())))))))))))))))五"#小集团活动$和提案制度%&&+())))))))))第六章工作报偿%一(工资与福利一"改变对待报酬和福利的宗旨%&,’()))))))))抑制成本的措施!公司实例-美国标准件公司的紧缩措施!根据公司的实际能力支付报酬!公司实例-美国航空公司的双轨工资结构!刺激和奖励工作绩效优秀者的计划!工作报偿计划与经营计划相结合二"工资结构与工资水平的决策因素%&,+()))))))劳动力市场条件!公司实例-工作&.分钟获得&,小时工资的#跳蚤$!立法!劳资谈判!高层管理班子的态度和组织的支付能力三"为雇员提供的福利和服务待遇%&/*())))))))安全与健康福利!养老金!社会保险!非工作时间报酬!公司实例-施乐公司的有偿社会服务年!为雇员提供的服务!高级经理人员的特别福利四"福利管理%&’+())))))))))))))))))福利与公平就业机会!估算福利成本!灵活的或自助餐式的福利!传递福利信息!案例-报酬是否应由工作绩效来决定第七章工作报偿%二(改善绩效的激励一"促使雇员提高士气和生产效率的多种策略%&0*())案例-&..分俱乐部!可以激发某种行为的奖励!激励理论的统一和实际应用!案例-北美工具与冲模公司二"有的放矢的激励%&12()))))))))))))))55555555555555555555555555555555555555555555人力资源管理高级经理人员的奖励!低层雇员的奖励!班组奖励计划!利润分成计划!斯坎伦计划第八章著名企业人力资源管理案例精选一"人才选拔案例精选#$%&’((((((((((((((理查德)萨耶*到一般的小商人中寻找人才!王永庆*从内部寻找人才!林绍良*不惜重金聘用人才!范旭东*注重招揽人才!马克)麦科马克*观察人"了解人的七个步骤!士川元夫*以旁观者的身份观察人!绝妙的暗察!冰岛冷冻食品公司*满足特殊人才所需要的条件!素野福次郎*租借人才!以诚求贤!威廉)伍德希德*高价+收买,人才!土光敏夫*最根本的观人之道!韦恩)卡洛韦*优胜劣汰的用人原则!陶子厚*不采用+考试甄选,的办法!王永庆*标榜能力主义!乔治)奥迪约姆*识别人才七法二"领导激励案例精选#$-.’((((((((((((((./公司和+花王,公司*锐意创新0领先他人!12/公司*非同一般的激励!伊安)麦克唐纳*以提出问题激励积极性!三泽千代*引进大电气公司+鲶鱼,!富士全录公司*以+征求新事业企划案,唤醒人才!蔡长汀*激励出企业内部的活力!阿尔米公司*笑脸无处不在!野口音光*让员工在工作岗位上发挥能力!秋父水泥公司*依靠自己员工的力量挽救自己!沃特森*广开言路0激发热情!库特)瓦赫特法伊特尔*大家的事大家办!柯文昌*握手话别跳槽的员工!日本电机公司*将功抵过0功过抵消!比达)吉威特*巧妙的人事政策!丰田英二*+动脑筋创新,建议制!美国通用电器公司*开动大家的脑筋!松下电器公司*提案制度!日本富士电机制造公司*鼓励员工多提建议!韩国五大财团*设立+建议箱,!让部下尽心供职34则!酒井正敬*漫谈稳定人才的三大法宝!马狮公司*对人的照顾和关心!藤田66666666666666666666666666666666666666666666哈佛管理全集田!为员工多花费点钱值得"德尔塔公司!琐碎小事#涓涓细流"沃尔$马特公司!我们关心我们的员工"土光敏夫!热爱自己的员工"玛丽%凯%阿什!公正待人#论功行赏"李忠辉!体贴爱护员工"阿瑟%利维!为人才分忧排难"日本大和精工株式会社!工作乐趣委员会"松下公司!&精神价值观’的魅力"日本电通公司!&电通十则’"日本企业&社训’!重视员工的&精神教育’"非正式讨论会"()*!平等合作的内部环境"大荣公司!造出向高目标挑战的环境"默克公司!创造工作气氛#增强员工的自豪感"无锡电缆厂!运用&四台’形式#激励员工向上"三原修!满足部下的自尊心"美国达纳公司!面对面地交流#不强人所难"松下幸之助!直言不讳#以理服人"玛丽%凯%阿什!先表扬#后批评#再表扬"美国玛丽%凯化妆品公司!人才管理学中的绝招"吉诺%鲍洛奇!以斥责激励员工"美国麦考密克公司!减时提薪"艾柯卡!掌握奖赏的时机"+,*公司!别出心裁的奖励"-.公司和福建日立!赏罚分明#科学奖惩"*/+公司!高薪酬#多奖励"01213456!以军校精神造就人才88888888888888888888888888888888888888888888人力资源管理第一章人力资源管理!!一个转变中的领域!人力资源管理"哈佛商学院#$%教程系列企业或事业唯一真正的资源是人!管理就是充分开发人力资源以做好工作"##托马斯$彼得斯从强调对物的管理转向重视对人的管理!是管理领域中一个划时代的进步"而把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存%发展%始终充满生机和活力的特殊资源来刻意地发掘!科学地管理已成为当代先进管理思想的重要组成部分"在企业管理领域!一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在职员当中的极大干劲和能力!产生以一当十%以百当千的乘数效应"完善的秩序还要求位置适合于人!人也适合于他的位置"正如一句英国格言所说&’合适的人在合适的位置上"(一!人力资源管理的演变"案例#联合公司中的人事管理$%&$年’具有拉特洛斯学院心理学学士学位和塞顿!霍尔学院人际关系学硕士学位的查尔斯(比肖夫在社会上四处寻找工作)不久’他找到了一家叫做包兰亭(索恩斯的公司*酿造业+’做起了人事面试工作)后来’又相继到一家糖加工公司和美国美孚有限公司干了一段)最后’于$%,-年才来到联合公司)如今’他已成为这家从事纤维!塑料生产及能源开发的联合公司的人事经理)当有人问起他这些年当人事经理都干了些什么时’他微笑着并带嘲弄的口吻答道#.保证每人在生日得到一张生日卡’在感恩节得到一只火鸡/)他还说’人事部.对那些不能容忍这种工作方式的人说来’简直就是一个堆破烂的地方)/确实’退回去许多年看看’人事工作除了雇用工人就再没有别的内容了*根据美国人事管理协会所言+)这大概还是从过去的工头那里传下来的呢)以前的工头总是习惯于走出工厂’从长长的求职队伍中去挑选工人)他们根本就不用什么简历表’而是凭他们的手随便点道’.你’你’还有你/)后来’这些工头也实在腾不出时间来干这类事情了’于是也就有人专门从事起人事工作来)然而不幸的是’这种人往往是别的部门都不要的人)除了干些招收新工人和发薪水之类的工作’人事部经理还负责诸多这样的事情#如教人鞠躬时如何抬臂啦’教人如何打扫公司停车场啦等等)这确实产生了如0&年前著名管理理论家彼得(达克所指的情形’.所有做人事工作的人无不忧虑’何以证明他们也在对企业做出贡献/)不过如今’比肖夫再也不谈什么生日卡’火鸡之类的事了).电话随时都会嘟嘟地响/’比肖夫在办公桌旁挥了一下手说道’.嘿’那准是董22222222222222222222222222222222222222222222人力资源管理事会主席又叫我去他办公室了!"是的#人事经理一蹶不振的时代已成为过去了"那种由人事部门的头目给公司诊所分配西瓜的日子不过是令人一笑的回顾罢了"而事实上#$人事!这一称呼在公司惯用语中也已消声匿迹了#取而代之的是另一种很有影响力的称呼%%$人力资源管理经理!"&人力资源管理产生的历史基础为了分析今后人力资源管理的发展趋势#必须首先分析它产生的历史原因#考察它目前的作用和影响范围#明确它由哪些部分所组成#并且评价它对生产率’职业生活质量以及利润%%最终经济上的结果所产生的潜在影响"根据费伦奇的说法#现代人力资源的产生可以归结为九个相互关联的因素"()*促使与工业革命相适应的劳动专业化水平提高的快速技术更新"(+*对劳资双方都有约束力的自由劳资谈判的出现"(,*科学管理运动"(-*早期工业心理学"(.*自文官委员会建立以来日益增加的政府人事活动"(/*人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现"(0*人际关系运动"(1*行为科学"(2*/3年代和03年代的社会立法及法庭裁决")4工业革命工业革命有三大特征5即机械设备的发展6人与机器的联系6需要雇用大量人员的工厂的建立"这场革命导致了劳动专业化的提高和工人生产的产品的巨增"$劳动分工!已成为这次革命的强有力的共同呼声"亚当7斯密在8国富论9一书中对生产大头针的某工厂所进行的劳动分工做如下描述5一个工人抽出铁丝#另一个工人把它弄直#第三人负责截断#第四人只管磨尖#第五人则磨其顶部(以备连接*"然而#针头的加工还需要两三种独特的操作大头针的装配又是另一种特殊工种#此外还要镀锡;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;等等!甚至可以说"将针头和针连接起来本身就要算一种手艺!用这种方法制造一根大头针"大约有#$个步骤!在一些工厂%这些步骤是由不同的人分别完成的&"当然在另一些工厂也有由同一个人承担二三个步骤操作的!查尔士’巴比特%()*+,-./*00*1-&在他的2论机器和制造业的经济3一书中指出了这种劳动分工的主要优点"即4%#&新工人接受培训的时间大为减少"因为只需学一种技术!%5&减少了原材料的耗费%6&通过合理地安排工人的工作节约了开支"也因此而产生了以技能为基础来划分的工资等级!%7&由于不必要求工人从一种工作转到另一种工作"从而节约了时间"也使工人对特殊的工具更加熟悉!而这种熟悉又反过来激发了工人在使用工具中的创造性!尽管如此"亚当’斯密%89*:;:<=)&却也注意到了劳动分工的不少弊端!他写道">一个一生都花费在几种简单操作上的人??会变得再愚昧无知不过了@!这也正如卡尔’马克思所指出的"资本主义和劳动分工所带来的心理后果是4他们%指资本家&把一个人肢解成各种碎片"使其降格为机器的附属物"工人在工作中的活力完全消失了"而工作则变成了令人嫌恶的苦差事!资本家使人与劳动中的智慧完全分离开了!从某种意义上讲"以上这些问题至今仍旧存在!最早试图解决由劳动分工产生的问题的改革家名叫罗伯特’欧文%A B 0-+=C D -E &FF 一位成功的企业家和经理!大约在#G H H年"他在苏格兰的新拉纳克以合伙形式创建了一家棉纺厂!这位当时的合伙者笃信"人是自然的造物"而人们的行为则是所受待遇的反应!他还坚信"雇主与团体理应为发掘人们的天资而更加努力工作"理应取消那些有碍于天资充分发挥的作法!随着对人的管理的日益改善"欧文先生还创建了可以说是最早的工作绩效评价系统!他这样做"在当时是为了检查>坏表现@!欧文使用了一块四边分别涂成白I 黄I 蓝I 黑四种颜色的木块"并把它安装在机器上!每天将对应于工作表现的颜色转向通道"以此反映工人前一天的生产!这四种颜色中黑色表示差"蓝色意味着一般%平均&"黄色表示良好"K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K而白色则代表优秀!这种作法看来非常成功!不过"并非事事如此"欧文先生在其他方面的努力却收效甚微!例如"以给予雇员夏季特别假期为诱因来吸引所有雇员在新年那天回来工作并放弃那天的祭酒"这一尝试并未收到什么效果!无论如何"欧文在新拉纳克所实施的这些改革"的确对他的工厂盈利贡献不小"他本人也因此而名利双收!在#$#%年&告制造主管人员’一文中他叙述道(甚至这种改革还在刚刚开始进行时"就已经获得了一半的效益!而花在这些改革上的时间和金钱"现在正产生着还要大得多的收益))!确实"由于欧文先生在改善对工作中的人进行管理方面所做的努力"使得他已经被认为是*人事管理之先驱+了!至此"我们不难看出工业革命大大加速了企业及商业的发展!为此"业主和企业家都不免要沾沾自喜"但如果就购买力和工作条件而论"与当今的工人相比"那时的公民恐怕只能算贫民罢了!在那个时候"劳动者被当作商品"而且由于流行放任主义哲学的缘故"政府也没有采取什么保护工人的行动!,-科学管理运动从管理的角度出发"科学管理运动也导致了对人力资源管理的研究!弗雷德里克.温斯洛.泰勒/0123214564789:;<=>9:1?就是科学管理之父"而跑表便是他的*圣经+!#@@A年"泰勒首先在米德维尔钢铁公司和贝瑟恩钢铁公司进行试验!其中最著名的是对一个名叫施米特的铲装工人进行的试验!泰勒使用一只跑表对施米特的劳动进行了细致B 准确地研究"通过对其工作的无效部分的去除和对技术的改进"使其劳动生产率由每天#,长吨/#长吨C,,D E 吨?增至D F -A长吨!泰勒对施米特的每一个工作细节都作了具体规定"如铲的大小B 铲斗重量B 堆码B 铲装重量B 走动距离B 手臂摆弧及其他工作内容!这就是科学管理的实质内容所在(它是将工作分为最基本的机械元素并进行分析"尔后再将它们最有效地加以组合!除了科学地研究工作本身/时间GG 动作研究?"泰勒还认为"所选的工人在体力和脑力上应与其工作要求尽可能地匹配"而对于那些高于*合格水平+的人则应拒绝接纳!雇员应该由主管人员/主管人员的工作也是按专业详细分工的?进I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I行很好的训练!以保证其操作动作恰如科学分析所规定的那样精确"然而必须注意!在任何情况下都不能要求雇员在有损于他们健康的节奏下工作"为了鼓励雇员遵循规定的工作程序#这种规定是在车间主管人员严密监督下进行的$!泰勒认为只要工人正确地按规定时间完成了工作!就应增发相当于工资的%&’(&&)的奖金这便是最初的劳动计件奖励制度"虽然!泰勒对于工作群体中人的互相作用尚未观察出什么苗头来!但他仍然对工作的社会方面感兴趣"他认为!工作群众滋生了这样一个问题即个人效率降低为群众中水平最低的工人的效率"换句话说!也就是!工作群众的效率一点也不会比其中生产力最低的成员效率高"总的来讲!通过运用科学管理原则!在提高生产率方面的效果比用别的可能的方法要好"大家对这一点是毫无疑问的"不过!在另一方面!泰勒的办法又受到组织起来的工人的反对!这也正是存在的一个有争议的问题"%*早期工业心理学(+(%年!雨果,芒斯特伯格#-./01.2/3456457$在他的8心理学与工作效率9一书中描述了录用汽车司机:舰艇人员和电话接线生的经历"芒斯特伯格对人事管理作出的值得重视的贡献就在于他注重;<用工人的智力及情感要求来分析工作=>用研制的实验装置来分析工作"以电话行业为例!很多接线生都产生了对疲劳和精神崩溃的敏感性"他通过各种测试#如空间感!智商以及身体敏捷性等测试$发现!测试结果好的人在实际工作中也被公司认为是好工人"所以!实践证明这些测试对接线生的录用工作是一种有价值的辅助手段"芒斯特伯格在(+(?年所著的8经营心理学9一书中!著有用选择性问答的方式作调查的内容"这种调查是通过向很多工人发放问题调查表!并要求不署名地回答诸如对工作的态度!参加劳工运动的态度和业余活动的兴趣等问题来进行的"这种调查得到了第一任美国劳工联合会主席塞谬尔,冈珀斯和基他劳工领袖的支持"当然!无论是泰勒还是芒斯特伯格都很关注如何选择工人以适应工作需要的问题!也很关注工人的个人情感和志向"虽然在很多问题上两人也存在不同的见解!主要的分歧是围绕社会结构如何影响生产率A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A这一问题!但芒斯特伯格的著作清楚地表明了!人事挑选和社会心理学这两个领域是互为补充的"#$人际关系运动%&’(年在芝加哥西方电气公司进行的霍桑)*+,-.+/012试验提供了有史以来最著名的行为研究成果之一"该试验的一个目的就是研究照明对工人生产率的影响"在一次试验中发现生产率随照明增加而提高"而另一次试验却表明生产率随照明增加而降低"这些结果反反复复地持续了三年!研究人员终于从中得出了这样的结论!即在人们参与的工作中随着某一种条件)如照明2的改变!不可能不给其他变量带来影响3但对雇员的激励和群体意识看来才是影响生产率的主要因素"后来!哈佛商学院的埃尔顿4梅奥)56-+0789+2:弗里茨4罗特利斯伯格);/<-=>+1-.6<?@1/A 1/2与诺思4怀德黑格)B 4C +/-.D.<-12等几位教授一起又继续研究霍桑试验!一直到(E年代初"其研究结果表明!生产率直接与集体合作及协调程度有关!而集体合作与协调程度看来又与主管人员及研究人员对工作群体的重视程度有关!与缺乏带有强制性的提高生产率的办法相联系!还与为变化过程中的工人提供参与制相联系"这些关系如图%$%所示"概括起来讲!研究者已开始将工人构成的组织视为一个社会系统!而不是相反!即按泰勒的观点视为一个技术经济系统"工人参与改革非强制性地改善生产率主管对工作群众的重视劳动生产率集体工作和协作的程度图F $F 霍桑试验有关劳动生产率提高的结论在霍桑试验中广泛采用的自由交谈方法!正是现代人力资源管理H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H H最实用的技术方法之一!确实"对交谈者来说"没有什么比自由的交谈能更有效地听取了!通过交谈者对被交谈者所表现的感情做出的反应"通过避免争吵"不袒护"不带任何评价的交谈"来达到有效地听取这一目的!从自由的交谈中"研究者总结出两种教训#$%&由于交谈给了雇员一个’出气筒(的机会"表面上看起来提高了士气"其实不然)$*&表面的牢骚+抱怨很少能表明真正的问题所在!当然研究者也都相信"群体行为和工人情感与士气和生产率是有联系的!这一论点也正是以后*,年来大部分人际关系研究和理论的特点!然而"不幸的是"这些新概念曾广泛地被误解和错用过!曾经流行的所谓’爱畜理论(就是一例!在爱畜牛奶公司的广告中"大肆宣扬什么爱畜牛奶来自愉快的母牛"因而奶质优良!同样"若把这种观点借用一下"就成了愉快的工人就是生产力高的工人了!这样一来"用公司搞郊游+设地位标志"办雇员咖啡厅及其他改善工人所处社会环境的行为"就都有了理论根据!在-,年代后期这种方法在很大程度上受到怀疑"并且%.-/年的经济大萧条又导致了对人际关系培训计划的大削减!因为当时找不到证据来表明这些计划对工人的满意程度有什么影响"或者说不能证明愉快的工人就是生产率高的工人这一假说"所以就助长了对人力资源管理的扼杀!如果说很多经理还在应用人际关系理论的话"那也不过是着限于短期目标"考虑的是如何使操作工人增加生产而已"而不是出于既满足组织需要也满足工人的需要这一长远目标的考虑!直到%.01年’愉快的工人(这一时尚的假说才宣告结束!-2行为科学探讨人的管理的行为科学是人际关系研究的成果之一"不过行为科学却以更广泛的理论学科和应用学科为基础"并涉及到更多的问题!行为科学即研究与人们的行为有关的社会学和生理学"如图%2*所示!有关人力资源管理的很多知识和应用都来自以下行为科学的分支#$%&工业或组织心理学#研究人在工作中的行为!$*&社会心理学#研究人们如何相互影响和被影响!$3&组织理论#有关组织为什么存在"职能是什么"如何设计"以及怎样更有效的理论!$1&组织行为学#研究个人及群体行为的原因"以及如何利用这一66666666666666666666666666666666666666666666。
哈佛模式人力资源管理实务
哈佛模式人力资源管理实务哈佛模式人力资源管理实务是指以哈佛大学研究员Warwick和Teece的人力资源管理理念为基础而形成的一种现代企业管理方式。
哈佛模式人力资源管理实务的基本概念是："员工是公司最重要的资源"，这种管理方式强调企业管理者必须要改变对员工的管理方式，从而能够提高员工的积极性和创造性，实现企业长远发展。
这种管理方式还强调通过各种培训、激励、奖励机制来建立一个健康、高效和有责任感的员工群体，以此促进企业的创新和发展。
在哈佛模式人力资源管理实务中，企业要通过不断地培训和教育提高员工的能力和素质，从而增加员工的价值并提升企业的竞争力。
此外，企业要建立激励机制，鼓励员工的积极性，使其能够在工作中尽情发挥自身的特长和才能。
同时，推行灵活的工作制度，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，进一步提升员工的工作满意度和忠诚度，使员工始终保持高度的精神状态，为企业发展创造无限的可能。
另外，哈佛模式人力资源管理实务中，企业还需建立一套完善的评估机制，对员工的绩效进行全方位的评价，同时也对企业的各个部门和业务进行全面评估，以此建立更加科学的管理体系，指导企业的科学有效运营和持续发展。
总之，在哈佛模式人力资源管理实务中，企业通过不断的培训、激励和完善的评估机制，建立健康的员工队伍，提高企业的绩效和创新能力，从而实现企业的长期发展。
那么，如何实施哈佛模式人力资源管理实务呢？首先，企业要深刻理解人力资源管理的意义和作用，统一思想，确立自己的发展目标，制定出符合实际情况的具体的实施方案。
接着，企业要根据自己的实际情况，发挥自身的优势，针对性地开展各种培训和激励活动，对员工进行更有效的激发和激励。
同时，企业要充分利用先进的评估工具，对员工的各方面能力和绩效进行全方位的评价，以此为基础进一步改善和完善管理机制，动态调整政策，推动企业的科学发展。
综上所述，哈佛模式人力资源管理实务是企业经营过程中必不可少的一个重要环节。
哈佛模式人力资源管理
哈佛模式人力资源管理哈佛模式人力资源管理是指一种有关人力资源管理的理念和方法，由哈佛商学院于20世纪80年代提出。
该模式所指的管理方法相对于传统的“控制模式”来说更加注重员工的参与和配合，注重员工的个性和需求，致力于创建一个和谐、公正、互相信任的工作环境，旨在为组织的成功和员工的个人发展寻求最佳平衡点。
哈佛模式人力资源管理意在通过积极管理和发展员工来实现企业的长期成功。
它包括几个核心标准：1）关注员工对组织的贡献，通过激励、培训和奖励员工的表现来增强员工的动力。
2）培养员工的个性和特长，探索为员工创造满足感的职业生涯路径，使员工能够实现自己的职业发展目标。
3）通过公正的绩效评估、薪资体系等手段来促进员工的提高和成长。
4）注重建立员工和企业之间的双向沟通，倾听员工的声音，共同探讨和解决企业和员工面临的问题。
5）以团队为基本单位，强调协作和沟通，鼓励员工一起成长。
哈佛模式人力资源管理所倡导的理念获得了众多企业的认可和应用，特别是在高科技、创意、知识型产业的企业中得到了广泛应用，被认为是这些企业成功的关键之一。
这些企业中普遍存在的一些特征就是员工具有高超的技能和创意，并且他们在工作过程中可以有相当大的自主性和归属感。
哈佛模式人力资源管理实际应用中需要注意如下几个方面：1）建立合理的绩效评估和激励机制，促进员工的动力和积极性；2）注重连结员工的需求和组织的业务，探索员工的职业发展路径；3）加强组织和员工之间的沟通，充分了解员工的需求和期望，及时调整组织的方向和策略；4）打造良好的企业文化和价值观，引导员工形成统一的价值观念，使组织和员工之间形成深度的共鸣和协作。
在关注人力资源管理的企业中，哈佛模式人力资源管理应用广泛，但是对于一些其他类型的企业如生产性企业，由于其业务的性质等原因可能难以直接运用哈佛模式人力资源管理。
哈佛模式人力资源管理的应用需要根据不同的行业和企业类型进行适当调整和完善。
总体来说，哈佛模式人力资源管理通过充分发挥员工的智慧和能力，从而提升企业的效益和增强企业的竞争力。
人力资源管理知识哈佛模式
人力资源管理知识哈佛模式人力资源管理知识哈佛模式（Harvard Model of Human Resource Management），是指一种人力资源管理理论。
该理论主要关注企业或组织内部人才的管理，其核心理念是将员工视为企业的最重要资源，并授权员工参与决策。
哈佛模式的背景哈佛模式的核心思想是在20世纪80年代由哈佛大学管理学院提出的，旨在研究企业中人力资源管理的最佳实践。
它不仅关注了企业资源的发掘和开发，还注意到员工与企业之间的相互关系和互动。
哈佛模式的核心理念哈佛模式强调将员工视为组织最重要的资源，将员工视为“活跃的公司资产”而非被动的劳动力。
这个理念引导企业采用关心员工的政策，以便员工更好地与企业一起共同发展。
同时，它把员工看做是参与决策的一部分，将员工合理地融入企业文化中。
哈佛模式的管理原则1.员工参与哈佛模式认为员工和管理人员都应该参与决策，这将有助于调动员工的工作积极性和创造力，鼓励员工发挥自己的才能。
2.员工发展企业应该为员工提供专业培训和机会，以便员工能够发挥其潜能。
在员工参与的过程中，员工不仅会增长知识和技能，也能够更好地理解组织的运作方式。
3.管理积极参与哈佛模式认为管理人员应该积极参与员工的工作，了解员工的工作需求，以便在员工遇到问题时，管理人员能够向员工提出有建设性的意见和建议。
这有助于优化生产和工作流程，提升企业的效率和核心竞争力。
4.组织的可持续发展哈佛模式认为组织应该实现可持续发展，这意味着组织必须考虑到员工的潜力与需求，为员工创造一个有益和积极的环境，鼓励员工成长和发展，从而实现企业的可持续发展。
哈佛模式的实际应用哈佛模式的实际应用可以帮助企业实现人力资源的最佳利用，提升员工的工作积极性和动力，激发员工的创新能力和创造力。
同时，哈佛模式还可以用来培养优秀的管理人员，帮助他们了解员工的需求，发现业务的短板以及提高企业的核心竞争力。
总之，哈佛模式为企业管理人员提供了一种新的思考和管理方式，它主张人性化管理，充分发扬员工的潜力以及提高企业的核心竞争力。
哈佛人力资源管理模式
哈佛人力资源管理模式哈佛人力资源管理模式是一种基于行为科学的管理模式，主要强调管理者对员工的激励、沟通和参与，从而实现组织的最佳表现。
该管理模式始于哈佛商学院，并在20世纪50年代到60年代逐渐成为一种主流的人力资源管理模式。
哈佛人力资源管理模式的核心理念是，在建立“强大的组织文化”的同时，还应该重视经理人与员工之间的关系和沟通。
其中，主要包括以下几个方面：1.以人为本，重视员工激励在哈佛人力资源管理模式中，员工是组织的重要资源。
管理者需要通过激励手段来提高员工的积极性、工作质量和效率。
适当的激励可以包括提供奖励、晋升机会、员工培训等等，从而调动员工的热情和潜力。
2.强调参与管理和沟通在哈佛人力资源管理模式中，经理人应该与员工开展开放和透明的沟通。
经理人需要与员工建立良好的关系，鼓励员工参与管理决策并在工作过程中提出改进建议。
这样可以帮助员工更好地理解公司的战略和目标，并使员工意识到自己在公司全局中所起的作用。
3.关注员工发展在哈佛人力资源管理模式中，管理者应该关注员工的发展和成长。
为员工提供培训、学习和发展机会，帮助员工不断提高职业技能和才能，并通过这些发展机会激励员工为组织创造更大的价值。
4.塑造强大的组织文化在哈佛人力资源管理模式中，强调建立“强大的组织文化”。
一个强大的组织文化可以使员工更好地适应公司的价值观和信仰，并保持忠诚和投入。
管理者需要通过清晰的目标、价值观念、管理方式等等，为组织创造一种独特的“个性化”环境。
总之，哈佛人力资源管理模式提倡通过激励、参与管理、对员工发展、以及建立强大的组织文化等多方面的方法来实现组织的高效运作。
同时，它强调建立良好的管理和员工关系，以提高员工的积极性、工作质量和绩效等。
这种管理模式已成为现代企业的经典管理思想之一。
哈佛模式人力资源管理培训开发
哈佛模式人力资源管理培训开发哈佛模式人力资源管理培训开发，是一种以“能力”为核心，以建立和培养员工个人职业成长、企业整体发展为目标的管理模式，被广泛运用于现代企业管理。
这种模式的“哈佛”二字，指的是哈佛大学，因为这所学校在人力资源管理方面较早有了系统性的探索和研究，所以这种模式被命名为“哈佛模式人力资源管理培训开发”。
哈佛模式人力资源管理的核心理念是“能力为本、人才至上”，通过培养和发掘员工的潜力，提高员工的综合素质和能力，提升企业综合实力和核心竞争力。
在这种模式下，企业不再是一种简单的、单向的人才供需关系，而是更加复杂和多元化的人才管理模式，把企业内的人才力量转化成企业的核心资源。
哈佛模式人力资源管理包括多个方面：首先，它强调培训和发掘员工的潜力，通过提供针对性培训，充分发掘员工的潜力，使他们在工作中可以更好地发挥所长。
其次，它注重绩效管理和人才激励，通过制定科学的、公正的绩效评估和分配机制，激励员工充分发挥自己的潜力而成就自我，从而推动企业整体发展。
此外，还包括科技创新与知识管理、员工职业发展规划、组织文化建设等多个方面，这些方面都非常重要，有利于提升企业的核心竞争力。
在哈佛模式人力资源管理下，企业要注重发掘和培养人才的潜力，其中最重要的是要激发员工的自我潜能，让员工在不断发展的过程中，跟随企业共同成长，实现持续发展。
为达到这个目标，企业应当配备专业的人力资源管理人才，提供全方位、多渠道的员工培训，及时提供反馈和支持，通过不断提升员工的综合素质，实现员工与企业的共赢。
在今天的竞争激烈的市场上，企业越来越需要做到科学、专业化的人力资源管理，如何在人才管理中寻求新突破，成为企业经营持续发展的关键所在。
因此，我们可以借鉴哈佛模式人力资源管理的优点，加强员工培训和发展，建立科学的绩效评估和分配机制，推动组织文化建设和知识管理等方面的工作，在实践中不断总结防范，加深对内部管理的理解和认识，以推动未来企业的长足发展。
哈佛模式人力资源管理实务
哈佛模式人力资源管理实务哈佛模式是人力资源管理领域中非常流行的理论模式之一。
它始于哈佛商学院，并从1960年代开始发展起来。
哈佛模式将人力资源视为企业战略的重要组成部分，覆盖了一系列重要的人力资源管理实践。
在这篇文章中，我们将深入探讨哈佛模式，以及如何将其应用于企业中。
一、哈佛模式的基础哈佛模式的基础在于将人力资源与企业战略紧密结合起来。
它认为，人力资源是企业成功的关键因素，与企业的战略目标息息相关。
因此，企业需要从战略角度考虑人力资源和组织文化。
哈佛模式还着重强调，人力资源管理需要根据企业的独特情况进行定制化。
二、哈佛模式的四个基本要素哈佛模式包含了四个基本要素：人力资源流程、人力资源实践、人力资源政策和愿景价值观。
1. 人力资源流程：哈佛模式着重强调人力资源的流程和企业的组织结构。
通过流程和结构的优化，企业可以提高效率和生产力。
人力资源部门需要了解企业内部的业务流程和组织结构，并在此基础上，制定适当的人力资源策略和实践。
2. 人力资源实践：哈佛模式认为，人力资源实践是决定企业成功的关键因素之一。
它覆盖了员工招聘和选择、员工培训、绩效管理和员工福利等一系列人力资源管理实践。
在哈佛模式中，这些实践需要根据企业的独特情况进行个性化定制。
3. 人力资源政策：哈佛模式中的人力资源政策包括员工薪酬、福利和绩效评估等。
它认为，这些政策需要根据企业的愿景和目标进行设定，以确保企业的长期利益与员工的利益可以平衡。
4. 愿景价值观：哈佛模式认为，每个企业都有自己的愿景和价值观。
这些愿景和价值观应该反映在人力资源管理中，并通过这种方式影响员工的态度和行为。
哈佛模式认为，企业的愿景和价值观可以提高员工的士气和参与度，从而实现企业的成功。
三、如何应用哈佛模式将哈佛模式应用于企业中，需要遵循以下步骤：1. 制定适当的人力资源策略：企业需要了解自己的独特情况和流程，并根据这些情况确定适当的人力资源策略。
这些策略应该与企业的愿景和目标相一致，可以确保企业长期的成功。
哈佛模式-人力资源管理__人力资源诊断
哈佛模式-人力资源管理__人力资源诊断.txt51自信是永不枯竭的源泉，自信是奔腾不息的波涛，自信是急流奋进的渠道，自信是真正的成功之母。
哈佛模式-人力资源管理人力资源诊断第1章管理诊断前的准备第2章人员管理诊断的基本内容第3章人事诊断方法4章人力资源管理诊断分析第一章管理诊断前的准备一、人力资源管理诊断的意义人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。
企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。
可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。
因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。
二、诊断准备预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。
接受诊断企业要提供以下18项资料：(1)企业从业人员数及构成情况；(2)组织机构及职权范围；(3)劳动纪律和出勤情况；(4)过去一年的生产情况；(5)各类人员的变动情况；(6)工资和奖金的情况；(7)离职、退休制度及其执行情况；(8)作业规则的实施情况；(9)人事考核和能力评价的方法；(10)现场整顿和安全卫生状况；(11)教育训练情况及其效果；人力资源诊断(12)提薪、晋级手续及执行状况；(13)部门之间、人员之间的情报交流情况；(14)福利保健设施及利用状况；(15)领导及从业人员的素质状况；(16)人际关系状况；(17)从业人员的工作热情；(18)近三年的劳动生产率变化情况。
哈佛模式人力资源绩效测评
哈佛模式人力资源绩效测评哈佛模式人力资源绩效测评是一种基于工作分析和个人特征评价的传统管理方法，旨在通过量化和评估员工在职业生涯中所取得的成就，为公司提供参考，以使员工的个人目标与组织目标相一致。
在这篇文章中，我们将从定义，测量和应用三个方面来探讨哈佛模式人力资源绩效测评的特点和优点。
定义哈佛模式人力资源绩效测评起源于哈佛大学Anderson和Ramey于1950年代提出的"哈佛模式"，他们将组织行为看做是一个特定的系统，由人员、任务、技能和技术按照一定规律协同运作。
该观点在20世纪60年代被应用于人力资源管理领域，成为了哈佛模式人力资源绩效测评的理论基础。
根据这个模式，绩效可以由以下四个要素构成：目标设定、反馈和沟通、评估和考核、奖励和补偿。
哈佛模式人力资源绩效测评通过对员工的目标、能力、动机和反馈机制进行评估，来制定目标设定、反馈和沟通、评估和考核、奖励和补偿等相关政策和措施。
测量哈佛模式人力资源绩效测评的核心在于绩效的测量和评估。
绩效的测量通常分为员工自评和主管评价两种方式，并且需要通过目标制定等方法来建立员工的绩效指标。
然而，在这个过程中存在许多问题，例如评价者的主观性、个人偏见、对员工能力和行为的误解等。
所以，为了减小这些误差和偏见，哈佛模式人力资源绩效测评需要采用先进的测量方法，例如360度评估，通过多种渠道获取绩效信息，以更加准确地评估员工的表现和能力。
应用哈佛模式人力资源绩效测评的应用范围非常广泛，可以用于员工的绩效管理、提高员工工作效率、激励员工的工作动力、调控员工的薪酬、员工的培训和发展等方面。
这种方法可以使公司更加清楚地了解员工的表现和能力，从而更加有效地管理和利用员工的能力和潜力，提高员工的工作效率和工作品质，提高公司的竞争力。
总结在人力资源管理领域，哈佛模式人力资源绩效测评是一种非常经典和实用的方法。
通过目标设定、反馈和沟通、评估和考核、奖励和补偿四个环节，可以更好地管理和利用员工的能力和潜力，提高员工的工作效率和工作品质，提高公司的竞争力。
哈佛模式人力资源管理 企业家与人力资源经理
哈佛模式人力资源管理企业家与人力资源经理第四章企业家激励机制一、借鉴日本企业家的激励机制日本是市场经济国家，股份制企业在日本经济中占据着主要地位。
然而，在经营者行为受所有者约束即经营者激励机制方面，日本企业至今被认为与以美国为代表的市场经济国家的企业有很大区别。
一个有代表性的观点认为，美国企业是股东指向型企业，股东运用股票市场和经营者市场约束经营者行为比较成功；而日本企业是债权者（银行）、关系企业和职工等利益相关者指向型企业，在多数情况下日本企业追求债权者、关系企业和职工的利益而非股东的利益，这意味着在日本没有形成有效的经营者激励机制。
日本的经营者受不受股东的约束？在日本对经营者的激励究竟建立在什么机制上？(一)法律制度约束问题通过法律制度约束经营者行为和直接监督经营者行为非常相似。
法律能否发挥约束作用，取决于监督经营者的监督成本和评价经营者行为的信息成本。
在日本，由于制度原因，监督成本和信息成本比较大，而使法律在很大程度上变得有名无实。
在日本，董事会受股东大会的委托负责经营与管理企业，因此董事会的成员就是经营者。
根据日本商法，股东大会不仅要选举董事会成员，同时还要选举监督董事会的监事会成员。
在此基础上，董事会选举董事长和代表董事。
代表董事负责代表企业对外进行谈判和签订合同，是企业的最高经营者集团。
对于董事会成员日常的工作，监事会成员和董事会全体成员都有监督权力。
代表董事的任免也由监事会和董事会其他成员决定。
监督机构的独立性是保证监督有效进行的关键。
然而，日本监督机构的非独立性使得监督经营者的监督成本增加，从而使约束经营者的部分法律在执行过程中变得无效。
从法律上看，股东大会有任免董事会成员和监事会成员的权力。
但是实际上掌握这个权力的不是股东大会而是代表董事经理，股东大会的权力有名无实。
另外，从法律上讲，代表董事经理的任免应该由董事会决定。
但是，如果董事会成员由代表董事经理决定，那么就会出现代表董事经理的选举，实际上等于代表董事经理自己选自己的情况。
哈佛模式人力资源管理
MBA怎么教？
MBA的学习目的
• 学会用专业的话说专业的事 • 用专业的话说非专业的事 • 用非专业的话说专业的事
MBA的学习内容
• 知识的增长 • 经验的补充 • 感觉的锤炼 • 能力的提高
MBA的学习方法
• 向老师学 • 向同学学 • 从案例中学 • 自学 • 向客座教师学 • 通过各种教学活动学
市场营销的核心概念
• 需要、欲望和需求 • 产品 • 效用、费用和满足 • 交换、交易和关系 • 市场、市场营销和市场营销者 • 市场营销管理
马斯洛的五种根本需要理论
• 生理的需要 • 平安的需要 • 归属的需要 • 自尊的需要 • 自我实现的需要
各种需求和营销任务
• 负需求－扭转性营销 • 无需求－刺激性营销 • 潜在需求－开发性营销 • 下降需求－恢复性营销 • 不规那么需求－同步性营销 • 充分需求－维护性营销 • 过量需求－降低性营销 • 有害需求－抵抗性营销
价值让渡系统
• 通过企业外部的价值链寻求优势
维系顾客
• 失去顾客的本钱 • 顾客维系的必要性
维系顾客
• 失去顾客的本钱 • 顾客维系的必要性
关系营销
• 培植和稳固客户忠诚度
顾客关系营销
• 根本型 • 被动型 • 负责型 • 能动型 • 伙伴型
顾客开展过程
• 预期顾客 • 首次顾客 • 重复顾客 • 客户 • 主动性客户 • 合伙人
市场营销的扩展
• 企业部门 • 非盈利部门 • 国际部门
顾客满意
顾客价值
• 顾客让度价值：整体顾客价值与整体顾 客本钱之间的差额局部
• 整体顾客价值：顾客从给定产品和效劳 中期望得到的所有利益：产品价值、效 劳价值、人员价值、形象价值
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第4章 劳动保护
第十一编 劳 动 关 系（1435——1498）
第1章 劳动关系系统论
第2章 劳动关系的基本要素
第3章 劳动争议及处理
第4章 劳资运作实践
第5章 企业劳动合同分析
第十二编 人 力 资 源 诊 断（1499——1560）
第1章 管理诊断前的准备
第2章 人员管理诊断的基本内容
第3章 人事诊断方法
4章 人力资源管理诊断分析
第十三编 企 业 文 化（1561——1630）
第1章 企业文化概述
第2章 企业文化战略的运用
第3章 企业文化的构建
第4章 企业文化的操作方法
第5章 企业文化比较
第十四编 企业家与人力资源经理（1631——1759）
第1章 企业家基本能力分析
第2章 企业家心理素质训练
第4章 人事考核手册及其操作
第八编 薪 资 奖 金（1227——1320）
第1章 岗位评估
第2章 薪金制度
第3章 劳资谈判
第九编 员 工 保 险（1321——1368）
第1章 保险制度概述
第2章 公司保险制度管理
第3章 保险经验技巧
第十编 员 工 福 利（1369——1424）
第1章 福利制度概论
第2章 报酬性福利
第5章 人力资源具体规划
第6章 企业人员编制
第三编 工作分析与职务设计(389——491)
第1章 工作分析
第2章 企业职务设计
第四编 甄 选 聘 用（492——728）
第1章 员工招聘
第2章 管理人员的选聘
第3章 面试与选拨
第4章 录用
第五编 培 训 开 发（729——879）
第1章 培训开发概论
第2章 全员培训
(一)知识经济条件下的商品生产及其特点
1.知识经济中的商品生产
工业经济或工业社会，商品的生产是生产者在农场、矿山或工厂中，利用大规模机器体系消耗大量的自然资源而实现的。生产力水平的高低取决于机器设备的现代化水平和规模的大小，装备现代化的水平越高，规模越大，在单位时间内消耗掉的自然资源量就越多，生产水平就越高。这样，企业的规模有越来越大的倾向，机械设备的规模也逐渐增大，大有顷刻间吞尽地球资源之势。在这样的环境里，无论是资本的投入量，还是劳动力的投入量，都远远超出了一般个人和家庭所能承受的范围，从而出现了劳动力与非人力资本的分离，摆脱了自然经济对生产力发展的束缚，出现了劳动阶层的分化。
现在自然资源的有限性已经成为工业经济社会发展的桎梏，工业经济发展所造成的环境污染也严重影响着人类自身的生活质量，甚至生存和发展，因此经济发展的资源消耗发生了根本性转变，由从自然资源的消耗转向人力资源的消耗。对人力资源消耗包括两个方面的内容：一是对劳动者体力的消耗；二是对劳动者智力的消耗，其中对智力的消耗的比重逐渐增加。
人力资本论强调人的智力、素质、道德修养在经济社会发展中的作用，但它把人力资本与非人力资本（实物资本、货币资本）放在同一位置，即人力资本与非人力资本在地位上是等同的。在知识经济中，经济的发展对资源的消耗由自然界的物质资源大量消耗转向对人力资源的消耗，人力资源在经济中的地位必然发生深刻的变化。要清楚地知道人力资源在知识经济中处于什么样的地位，我们必须分析知识经济条件下商品的生产和商品的特征，从而使人们对知识经济社会有个轮廓性的认识。
第3章 新进员工培训
第４章 在职培训
第５章 跨国企业人才开发
第６章 开发新概念——网络培训
第六编 员 工 激 励（880——1037）
第1章 激励理论
第2章 激励的程序与方法
第3章 激励的艺术
第七编 绩 效 测 评（1038——1226）
第1章 考核测评概论
第2章 绩效分析与评价
第3章 绩效考核与测评体系
历史和现实的经验表明，人力资本是经济发展的根本动力和关键因素。这是因为：第一，一个国家的人力资本存量越大，即人口和劳动者的科学技术知识水平和生产能力越高，劳动力的质量便越高，而劳动力质量的提高，一方面会直接提高劳动边际生产率，另一方面通过要素更有效率的组合和应用，还会导致物质资本生产率的改善，减弱、抵消资本收益递减规律的影响。马克思正是从这个角度批驳了收益递减规律。结果将使既定资源下的社会生产尽可能地向边界外移。而且，由于科技知识对于经济的作用具有一种积累效应，随着人力资本的发展，这种外移的速度将出现递增趋势；第二，人力资本的发展还将有助于重塑人的道德品格、精神本质。并且人的全面发展，将为经济的增长与发展创造基本动力。正是基于这种认识，为迎接知识经济时代的到来，有必要研究发展中国家的人力资源开发和配置，为知识经济的发展提供资源支撑和智力依托。
精
品
文
档
下
载
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人力资源管理-哈佛模式
第一编 人力资源管理概论（4——167）
பைடு நூலகம்第1章 人力资源概述
第2章 全球人力资源管理新趋势
第3章 人力资源管理的职能与原则
第二编 组织设计与人力资源规划（168——388）
第1章 组织结构
第2章 组织机构
第3章 组织设计
第4章 组织变革
人力资本理论的提出深化了人类对自身生产潜力和经济价值的认识。将人力归结为人力资本，明确强调了人力资源的内在质量对于财富生产和经济发展的重要意义。人作为生产者，其有效的生产能力主要不是取决于人口或劳动者的数量，而是取决于人口或劳动者的内在质量。在人口素质低下的情况下，即使有庞大的人口数量也可能导致人力资源有效供给的短缺。这就在理论上极大地发展了古典经济学的劳动理论。
第3章 企业家观念意识培养
第4章 企业家激励机制
第5章 知识经济时代的人事经理
第一编 人力资源管理概论
第一章 人力资源概述
一、人力资本是知识经济的资源支撑和智力依托
20世纪60年代，美国经济学家沃尔什发表《人力资本论》，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。这种理论不再把人力单纯作为经济发展的外在因素，而是注重人的能力形成和发展对于社会经济发展的决定作用，把人力作为经济发展的内在因素加以研究。按照这种观点，人类在经济活动过程中，一方面不间断地把大量的资源投入生产，制造各种适合市场需求的商品；另一方面以各种形式来发展和提高人的智力、体力与道德素质等，以期形成更高的生产能力。这一论点把人的生产能力的形成机制与物质资本等同，提倡将人力视为一种内含于人自身的资本----各种生产知识与技能的存量总和。