一汽大众九 大 要 素
一汽大众九要素试题
九要素理论考试题一选择（每题2分，共40分）1. 下面哪些属于九种浪费（B）。
A.生产物流工B.不符合人机工程.C.现场5SD.一触一动原则2. 现场5S包括，整理、整顿，清扫，清洁和（ A ）。
A整洁B保持C素养D拉动3. 当你拿取零件，需要拆包属于（ A ）浪费。
A不必要的过程 B.减少行走距离 C.在制品过多D库存过多4. 制作随行小车能消除（B）浪费。
A.不符合人机工程B.不必要的行走C.在制品过多D库存过多5. NCS车型的装备等级有（ABC ）。
A Trend时尚型B Comf舒适型C High豪华型D 运动型。
6、TPM追求的目标（BCD ）。
A 零故障B 零停台C 零缺陷D 零事故7. 领用工具时，《领料单》金额超过一定额度的由领用者亲自找相关领导签字，以便确认领料用途，各班组指定专人领用（清楚工具名称、规格、型号），以下正确的有（ABDE ）。
A工具领用金额超过500元由班长签字。
B工具领用金额超过1000元由工段长签字。
C工具领用金额超过2000元由工艺工程师签字。
D工具领用金额超过5000元由主管工程师签字。
E工具领用金额超过10000元由车间经理签字。
8.在装配线上应作好的标识应包括是（ABCD ）。
A、零件标识B、废品标识C、工具标识D、定置定位标识 E 危险品标识9. 正确的操作方法是用( B )来衡量的。
A．操作顺序卡B．标准化操作C．节拍平衡板10. 熟知( C )可以提高工作质量，减少意外的发生。
A．顺序卡B．方法卡C．标卡 D 提示卡11. 以下哪些属于首件检验的记录要求？（AC ）。
A 超过两个小时以上的停台，对首车零件状态作一次记录。
B 装车前对零件进行检查。
C 交接班时对首车零件状态做一次记录。
D 饭后工作对零件状态进行检查并记录。
12.展物料管理的优点不包括（ D ）。
A.节省生产区域面积B. 现场整洁有序C. 通过目视使供应链的每个环节透明化D. 劳动纪律13. 开展物料管理的目标：（ABCD ）。
一汽大众企业文化
一汽大众企业文化一汽大众是中国汽车行业的领导者之一，是一家以汽车制造为核心业务的大型企业集团。
作为一家具有深厚历史和丰富经验的企业，一汽大众注重企业文化的建设和传承。
企业文化是一汽大众成功发展的重要支撑和推动力量，它体现了企业的价值观、使命和精神风貌。
一、企业文化的核心价值观一汽大众的核心价值观是“创新、卓越、共赢”。
创新是一汽大众持续发展的动力源泉，它鼓励员工不断探索和创造，推动企业不断进步。
卓越是一汽大众追求卓越品质和服务的宗旨，它要求员工在工作中精益求精，追求卓越的业绩和成果。
共赢是一汽大众注重团队合作和共同发展的理念，它强调员工之间的互助和协作，以实现共同的目标和利益。
二、企业文化的使命和愿景一汽大众的使命是“为客户创造价值，为员工创造机会，为社会创造财富”。
这意味着一汽大众致力于为客户提供优质的汽车产品和服务，满足客户的需求和期望；为员工提供良好的发展机会和创造条件，使员工能够实现自身的价值和梦想；为社会创造财富，推动社会经济的发展和进步。
一汽大众的愿景是“成为中国汽车行业的领导者，成为全球汽车制造业的标杆企业”。
这意味着一汽大众要在中国汽车市场中占据领导地位，成为消费者信赖的汽车品牌；同时，一汽大众也要在全球范围内展示中国汽车制造业的实力和影响力，成为全球汽车制造业的标杆企业。
三、企业文化的核心精神一汽大众的核心精神是“诚信、责任、奉献”。
诚信是一汽大众的基本原则，它要求员工在工作中始终保持诚实、守信的态度，与客户、合作伙伴建立良好的信任关系。
责任是一汽大众的核心价值观之一，它要求员工对自己的工作负责，为企业的发展和社会的进步承担责任。
奉献是一汽大众员工的精神追求，它要求员工以积极的态度和高度的责任感，为企业的发展和社会的进步做出贡献。
四、企业文化的传承和发展一汽大众注重企业文化的传承和发展，通过各种形式的活动和培训，培养和引导员工树立正确的价值观和文化观念。
一汽大众还建立了一系列的文化活动和奖励机制，激励员工积极参与企业文化建设，提高员工的文化素质和综合能力。
一汽大众企业文化
一汽大众企业文化一汽大众是中国汽车行业的领军企业之一，其企业文化是其成功的重要因素之一。
一汽大众的企业文化以“创新、卓越、共赢”为核心价值观，以“以人为本、科技创新、绿色发展、社会责任”为基本原则，旨在实现企业的可持续发展和社会的共同繁荣。
1. 企业使命和愿景一汽大众的使命是成为中国汽车行业的领导者，为消费者提供高品质、绿色环保的汽车产品和服务。
其愿景是成为全球知名的汽车制造商，通过技术创新和卓越质量，持续满足消费者需求，推动中国汽车产业的发展。
2. 核心价值观一汽大众的核心价值观包括创新、卓越和共赢。
创新是企业发展的动力和竞争优势，鼓励员工勇于尝试新思路和方法，推动产品、技术和管理的创新。
卓越是企业追求卓越品质和服务的承诺，要求员工始终保持高标准和高效率的工作态度。
共赢是企业与员工、合作伙伴和社会各界共同发展的理念，注重合作、互信和共同成长。
3. 人才培养和发展一汽大众重视人才培养和发展，致力于打造一个有竞争力的人才队伍。
公司提供广阔的发展空间和机会，鼓励员工不断学习和成长。
通过内部培训、外部合作、职业规划和绩效评估等方式，激励员工发挥潜力，实现个人和企业的共同发展。
4. 环境保护和可持续发展一汽大众积极践行绿色发展理念，致力于减少对环境的影响。
公司采用先进的环保技术和管理方法，降低能源消耗和废物排放，推动可持续发展。
同时，一汽大众还积极参与社会公益活动，履行企业社会责任，为社会做出贡献。
5. 员工关怀和福利一汽大众关注员工的身心健康和福利待遇，提供良好的工作环境和福利保障。
公司注重员工的工作生活平衡，提供灵活的工作时间和福利政策，关心员工的个人发展和家庭幸福。
6. 社会责任一汽大众积极履行企业社会责任，关注社会问题，推动社会进步。
公司积极参与公益活动，关注教育、环境保护和社区发展等领域，为社会做出积极贡献。
总结：一汽大众的企业文化以创新、卓越和共赢为核心价值观，秉持以人为本、科技创新、绿色发展和社会责任的原则，致力于成为中国汽车行业的领导者。
一汽大众企业文化
一汽大众企业文化一汽大众是中国汽车行业的领军企业之一，拥有丰富的企业文化。
企业文化是指企业内部员工共同遵循的一套价值观、行为规范和精神风貌。
它是企业发展的灵魂和动力，对于塑造企业形象、提升员工凝聚力和推动企业持续发展具有重要作用。
一汽大众的企业文化以“创新、协作、责任、共赢”为核心价值观，秉承着“以人为本、诚信为本、质量为本、创新为本”的经营理念。
下面将详细介绍一汽大众企业文化的各个方面。
1. 创新：一汽大众始终注重技术创新和业务模式创新。
公司设立了专门的研发中心，聚集了一批国内外顶尖的汽车工程师和设计师，不断推出具有创新性的产品和解决方案。
同时，一汽大众鼓励员工提出创新意见和建议，激发员工的创造力和创新潜能。
2. 协作：一汽大众强调团队合作和协同工作。
公司内部建立了多个跨部门的工作小组，通过定期的会议和交流，促进不同部门之间的协作和沟通。
此外，一汽大众还鼓励员工之间的合作和分享，通过团队建设活动和培训课程，提升员工的团队合作能力。
3. 责任：一汽大众秉持着对社会和环境的责任感。
公司注重环境保护和可持续发展，积极推动绿色生产和循环经济。
此外，一汽大众还积极参与社会公益活动，关注弱势群体的福利和教育事业的发展，履行企业社会责任。
4. 共赢：一汽大众坚信合作共赢的理念。
公司与供应商、经销商、合作伙伴等建立了长期稳定的合作关系，共同实现互利共赢。
一汽大众还注重员工的福利和发展，提供良好的工作环境和培训机会，激励员工实现个人价值和企业目标的双赢局面。
除了以上核心价值观之外，一汽大众还注重员工的职业道德和行为规范。
公司制定了一系列的行为准则和道德规范，要求员工遵守法律法规，诚实守信，遵守职业道德，维护企业形象。
此外，一汽大众还鼓励员工积极参与业余文化活动和社团组织，提升员工的综合素质和生活品质。
在企业文化建设方面，一汽大众采取了一系列的措施。
公司定期举办文化活动和座谈会，鼓励员工分享经验和感悟，增强员工的归属感和凝聚力。
一汽大众企业文化
一汽大众企业文化一汽大众（FAW-Volkswagen）是中国一家知名的汽车制造公司，成立于1991年，是中国第一家合资汽车企业。
作为中国汽车行业的领导者之一，一汽大众一直致力于打造一种独特而强大的企业文化，以推动公司的发展和员工的成长。
一汽大众的企业文化以以下几个方面为核心：1. 使命和愿景：一汽大众的使命是为中国消费者提供高品质、高性能、环保的汽车产品，成为中国汽车行业的领导者。
公司的愿景是成为中国最受尊敬和最具影响力的汽车制造企业。
2. 价值观：一汽大众坚持以客户为中心，注重产品质量和服务质量，始终保持诚信和透明的原则。
公司鼓励创新和团队合作，倡导员工的职业道德和社会责任感。
3. 人才发展：一汽大众重视员工的发展和培训，提供广阔的发展空间和机会。
公司鼓励员工不断学习和进步，通过内部培训、外部培训和国际交流等方式，提升员工的专业素质和国际化视野。
4. 创新和可持续发展：一汽大众致力于技术创新和可持续发展，推动汽车行业的绿色发展。
公司积极开展研发工作，不断推出环保型汽车产品，并倡导员工节约能源、保护环境的意识。
5. 社会责任：一汽大众积极履行社会责任，关注社会公益事业和环境保护。
公司积极参与慈善活动，支持教育、环境保护等社会公益事业，为社会做出贡献。
6. 员工关怀：一汽大众重视员工的健康和福利，提供良好的工作环境和福利待遇。
公司注重员工的工作与生活平衡，为员工提供健康管理、员工活动和娱乐设施等福利。
一汽大众的企业文化不仅仅是一套口号和价值观，而是贯穿于公司各个层面和方面的行为准则和思维方式。
通过塑造积极向上、创新进取的企业文化，一汽大众不断提升自身的竞争力和品牌形象，取得了令人瞩目的成绩。
同时，企业文化也成为吸引人才、凝聚团队、推动公司可持续发展的重要力量。
总结起来，一汽大众的企业文化以使命和愿景为引领，以客户为中心，注重创新和可持续发展，关注员工福利和社会责任。
这种企业文化的塑造和传承，为一汽大众赢得了良好的声誉和市场地位，也为员工的个人成长和发展提供了广阔的舞台。
一汽大众生产管理系统九大要素
一汽大众生产管理系统九大要素生产管理是一汽大众公司生产运营的重要环节，它直接影响到生产效率和产品质量。
为了确保生产过程的顺利进行，一汽大众制定了九大生产管理要素，以下分别进行详细介绍。
1.生产计划与调度：一汽大众公司通过制定生产计划，合理安排生产任务和生产资源，确保生产计划的达成率。
同时，通过科学的调度方法，合理分配人力、设备和原材料，提高生产效率。
2.质量管理：质量管理是一汽大众公司生产管理的核心。
通过建立严格的质量控制体系，监督生产过程中的产品质量。
这包括质量标准的制定与监督、质量检测与测试、不良品的处理等。
3.供应链管理：供应链管理是一汽大众公司生产管理的重要环节。
公司通过建立稳定的供应商关系，保证供应链的稳定和高效。
同时，通过优化物流运输和库存管理，降低物料采购和供应的成本。
4.设备维护与保养：一汽大众公司重视设备的维护与保养工作，确保设备的正常运行和高效利用。
通过建立维护保养计划，定期检查设备的使用状况，及时进行维修和更换，提高设备的可靠性和使用寿命。
5.人力资源管理：人力资源是一汽大众公司生产管理的重要因素。
公司通过招聘、培训和激励措施，确保生产线上的员工具备必要的技能和知识，并保持高度的积极性和创造力。
6.节能与环保管理：一汽大众公司注重生产过程中的节能与环保工作。
通过采用节能设备和工艺，减少能源的消耗和排放物的排放，保护环境，提高资源利用率。
7.物料管理：一汽大众公司通过精细化的物料管理，确保生产过程的顺利进行。
公司建立物料管理系统，及时掌握物料的使用情况，预测物料需求，减少库存和物料浪费。
8.生产现场管理：生产现场管理是一汽大众公司生产管理的重要方面。
公司通过实施5S管理，维护生产现场的整洁和安全。
同时，通过优化生产流程，减少不必要的等待和运输时间，提高生产效率。
9.运营数据分析与改进：一汽大众公司通过收集和分析生产过程中的运营数据，找出问题和瓶颈，并采取相应的改进措施。
通过持续改进的方法，优化生产过程，提高生产效率和产品质量。
一汽大众文化价值观
一汽大众文化价值观
一汽大众文化价值观是一汽大众企业文化的核心价值观，是公司所有员工在工作生活中应当遵循的基本准则。
一汽大众的文化价值观包括尊重、诚信、追求卓越和持续创新。
尊重是一汽大众文化价值观的核心，包括尊重个人、尊重团队和尊重客户。
一汽大众的员工应该尊重每一个人的价值和尊严，包括同事、客户和合作伙伴。
在团队合作中，员工应该尊重其他人的意见和决策，通过合作来达成共同目标。
在服务客户时，员工应该尊重客户的需求和意愿，为客户提供优质的产品和服务。
诚信是一汽大众文化价值观的基石，包括诚实、守信和承诺。
一汽大众的员工应该在工作中保持诚实守信，不欺骗、不误导客户和合作伙伴。
员工应该遵守公司的规章制度和承诺，不做违法违规的事情。
追求卓越是一汽大众文化价值观的重要体现，包括追求卓越、创新和不断进取。
一汽大众的员工应该始终追求卓越，提高自己的能力和素质，为公司的发展做出贡献。
员工应该积极创新，为公司带来更多的想法和方案。
员工应该不断进取，不断挑战自己，不断突破自己的能力极限。
持续创新是一汽大众文化价值观的核心特征，包括持续创新、开拓创新和引领创新。
一汽大众的员工应该在工作中持续创新，不断寻找和探索新的机会和可能性。
员工应该开拓创新，不断开创新的业务领域和市场机会。
员工应该引领创新，带领公司和行业朝着更加创新和高效的方向发展。
总之，一汽大众的文化价值观是一汽大众的长期发展战略和企业文化的重要组成部分。
在未来的发展中，一汽大众将继续推行这些文化价值观，不断发展壮大自己的企业文化，为客户和社会做出更大的贡献。
一汽大众VDA审核要点
VDA审核要点1、人员素质2、生产设备/工装3、运输/搬运/储存/包装4、缺陷分析/纠正措施/持续改进考核内容1.1是否对员工委以监控产品质量／过程质量的职责和权限？审核要求检查要点（现场证据）参与改进项目自检过程认可／点检（设备点检／首件检验／末件检验）过程控制（理解控制图）终止生产的权利 合理化建议活动的开展情况（统计表）。
活动的开展情况（员工参与情况及统计表）。
TPM（设备点检记录）。
QRK检查记录。
员工是否知道自检，自检内容。
首末件检查记录。
是否清楚质量数据控制标准（功能尺寸、间隙平度、扭矩等）。
员工是否知道废／返修品的处理流程规定。
员工是否知道质量不合格问题的处理方法。
1.2是否对员工委以负责生产设备／生产环境的职责和权限？审核要求检查要点（现场证据）整齐和清洁进行／报请维修与保养零件准备／储存进行／报请对检测、试验设备的检定和校准。
观察：设备清擦卡观察：设备／环境是否整齐、清洁。
提问员工：员工是否知道自己的清洁范围。
查看：TPM相关文件，如：检修计划等。
观察：最高／最低储备观察：零件的标识，工位器具的布置等。
查看：检具、测量工具、扭矩扳手等的检验情况。
（检定标签、记录）。
1.3 员工是否适合于完成所交付的任务并保持其素质？审核要求检查要点（现场证据）过程上岗指导／培训／资格的证明产品以及发生缺陷的知识 对安全生产／环境意识的指导关于如何处理“具有特别备证要求的零件”的指导 资格证明（例如：焊接证书，视力测定，厂内机动车驾驶证）。
询问：员工是否熟知本岗的岗位描述、标准操作卡、工艺过程要求和设备操作规程等。
查看：员工素质表、培训记录、岗位轮换、多岗位、多技能记录表。
查看：员工岗位资格证明。
（操作证）询问、观察：本岗位的产品及缺陷种类（包括D零件）的掌握情况。
查看、观察：安全活动记录表。
安全操作规程的了解。
消防设备的位置及正确使用。
劳保用品的穿戴情况。
询问：员工是否知道废弃物处理相关规定，是否具备环境保护意识。
一汽大众企业文化
一汽大众企业文化引言概述：一汽大众作为中国汽车行业的领军企业之一，其企业文化向来以来备受关注。
企业文化是一个企业的灵魂，它影响着企业的发展方向、员工的行为和价值观念。
一汽大众的企业文化不仅是其成功的重要因素，也是其持续发展的核心竞争力。
一、坚持“以人为本”的理念1.1 员工是企业最珍贵的财富一汽大众始终把员工视为企业最珍贵的财富，注重员工的培训和发展。
企业为员工提供广阔的发展空间和良好的工作环境，让员工感受到企业的关心和支持。
1.2 倡导团队合作一汽大众倡导团队合作，鼓励员工之间相互协作、共同进步。
企业建立了一套完善的团队合作机制，促进员工之间的沟通和合作，提高工作效率和绩效。
1.3 实行人性化管理一汽大众实行人性化管理，关注员工的生活和工作平衡。
企业提供各种福利和关心措施，让员工感受到企业的温暖和关爱。
二、强调“质量至上”的原则2.1 注重产品质量一汽大众始终坚持“质量至上”的原则，致力于提供优质的产品和服务。
企业严格把控产品质量，严格执行质量管理标准，确保产品符合国际标准和客户需求。
2.2 强化质量管理一汽大众强化质量管理，建立了完善的质量管理体系。
企业采用先进的生产技术和设备，不断优化生产流程，提高产品质量和生产效率。
2.3 倡导全员参预一汽大众倡导全员参预质量管理，鼓励员工发现和解决质量问题。
企业建立了质量管理团队，定期组织质量培训和交流会议，提升员工的质量意识和责任感。
三、推崇“创新引领”的精神3.1 鼓励技术创新一汽大众鼓励技术创新，投入大量资源和人力推动科技进步。
企业建立了研发中心和创新实验室，不断推出新产品和技术，提高企业的竞争力和市场占有率。
3.2 哺育创新文化一汽大众哺育创新文化，鼓励员工提出创新想法和建议。
企业设立创新奖励制度，激励员工积极参预创新活动，推动企业的持续创新和发展。
3.3 打造创新平台一汽大众打造创新平台，促进内外部资源的整合和创新合作。
企业与高校、科研机构等建立合作关系，共同开展科研项目和技术合作，推动企业的创新发展。
一汽大众生产管理系统九大要素
前 言1.一汽-大众生产管理系统是哪九大部分组成？答：2、请说明你对“一汽 - 大众生产现场管理体系”九大要素的相互关系的看法。
做为工段长或班组长你在推行九大要素中应该怎样去做？九大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，并且他们所处的位置相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。
目标是前进的方向；改进活动是各项工作开展的思路；目视是工作标准和内容的展示；标准化操作是使工作行为更加规范统一；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是开展质量工作的依据；TPM 是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修材料管理的方法。
其中班组管理是体系的核心，因为其它各项工作都要落实到班组去开展，即班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。
作为工段长或班组长首先要认真学习各要素的工作要求和标准，并且组织班组成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，并且不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。
一.KVP 21.什么是KVP 2答:K-不断的；V-改进 ；P-过程； 2-代表以平方的速度跳跃式的2.KVP 2所提的七种浪费答:(1)生产过剩 (2)等待 (3)搬运 (4)加工本身 (5)库存提高 (6)动作 (7)制作不良二、标准化操作：1.什么是标准化操作？答：标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。
2.标准化操作的优点是什幺？.由班组成员负责编制“标准操作卡”.保证各班次按相同的工作方法完成工作。
.发现并消除浪费，提高劳动生产率。
.避免缺陷，保证质量标准。
.在完成工作过程中保证工人安全。
.工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化。
.方便新员工熟悉工作.是KVP 2活动的基础。
.是规划工位的基础3.在标准化操作Audit 评审中，如果该工位已完成，由工业工程科授予 绿色 工位称号4.标准化操作达标率怎样体现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率= X 100%工位总数5.标准化操作Audit 复审频次？答：一次/季度6.用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成而进行的紧密合作。
大众汽车成功的因素
大众公司成功的优势与原因大众公司在中国由一汽大众和上海大众构成，是中德合资的企业。
上海大众被《财富》杂志评为1999年度“中国最受赞赏企业”，而一汽大众则被评为2OOO 年度“中国最受赞赏的外资企业”。
德国大众被认为是在中国的最大赢家，作为在中国最成功的汽车公司它成功的优势与原因又有哪些呢？一、大众汽车公司超前的战略眼光使大众公司占尽了先机大众汽车公司是第一个在中国实现整车当地化生产的外国著名汽车生产厂。
在改革开放之间，我国只有两家汽车企业正式生产轿车，一个是每年生产几十辆的“红旗”轿车的中国一汽，另一个就是生产“上海”牌轿车的上海汽车厂。
那时我国民族轿车工业的基础还十分薄弱。
然而，到众人看不到前景的地方寻求希望，这正是大众汽车公司的信条和非凡之处。
1984年1O月，大众汽车公司毅然与上海汽车公司共建合资上海大众汽车公司，生产桑塔纳轿车，总投资3.8亿人民币。
年产3辆，成为当时中国境内最大的合资公司。
十多年后，上海大众桑塔纳轿车年产量已突破1O万辆大关，达到国际汽车生产规模。
8O年代后期，当时大众公司也在同一汽接触，开始了一汽并没有认真考虑同大众公司合作，为了使大众自已打退堂鼓，一汽一口气提出了7个难题，包括把488发动机装到奥迪车上。
没承想大众一口应承，这一承诺的锐现就是今天仍然令一汽骄傲的“小红旗”。
而到了1991年，大众才真正拿到下一汽15万辆轿车的项目，其车型就是今天的捷达。
两家合资公司的成立使大众公司在中国“三大三小”轿车项目中占据了“两大”--一汽国和上汽，从至于在今天的中国轿车市场赢得了5O%以上的份额。
再从大众与其他跨国公司进入中国比较可以看出大众总是先人一步。
二、大打“政府牌”充分与中国政府深入合作。
在整个8O年代，中国汽车工业相当脆弱，1O年间轿车进口量为35万余辆，中国有关部门最焦虑的是如何用国产车代替进口车。
德国大众深刻领悟中国领导意图，始终高举“帮助中国建立民族汽车工业”的旗帜，拼命推进高产化，把桑塔纳打扮成近乎1OO%的中国车，同时埋头扩大桑塔纳的生产规模。
一汽大众企业文化
一汽大众企业文化一汽大众企业文化顾名思义是指一汽大众作为一个企业所拥有的文化特色，是企业内部人与人之间相互交往形成的一种集体意识，同时也是企业对外展示的形象和气质。
企业文化包含了一个企业的价值观、信仰、思想、行为准则、愿景、使命、品牌形象以及人际关系等方面。
企业文化可以帮助企业构建与员工之间的关系，促使企业与市场之间的互动，同时还能提升企业形象和市场竞争力。
一汽大众作为中国汽车行业的领军企业之一，拥有文化传承丰富、文化积淀深厚的特点。
自成立以来，一汽大众始终坚持以“客户第一，员工为本”的文化理念为导向，不断推进企业文化建设，形成了属于自己的企业文化体系。
一、价值观一汽大众的价值观主张是“以客户为中心，共成长，思变革”，这是一种强调服务，强调人文关怀，强调创新的价值观念。
以客户为中心意味着企业的价值取向是以客户的需求和满足为出发点，以增加用户体验和品牌忠诚度为目标。
共成长意味着企业与社会、与员工共同成长。
企业要承担社会责任，关注员工的职业价值和生活质量。
思变革意味着企业必须保持创新力，积极推动产品、服务、管理、品牌等各方面的变革与创新，以应对市场和用户的需求变化。
二、企业精神企业精神是指企业传统、文化、历史、理念、价值观、行为规范的集中体现，是企业长期以来形成的一种精神和品质。
对于一汽大众而言，突出表现为“奋斗、拼搏、创新、务实、和谐、责任”六个方面。
奋斗意味着努力奋发图强、拼搏进取，接受挑战、超越自我；拼搏则强调以行动证明自己，勇往直前，不屈不挠。
创新则意味着开拓进取、不断创新、勇于尝试，在变革中不断挑战自我。
务实则主张脚踏实地、追求实效、注重实践，以实际行动打造企业价值和品牌声誉。
和谐则表明企业追求内部与外部、人与人之间点滴之间的和谐，搭建和谐的沟通桥梁和一同分享的文化平台。
责任则主张企业和员工、企业与社会之间的责任关系，追求合理的分配和共赢的理念。
三、服务概念一汽大众强调服务理念，以“贴心服务、全程服务、多样服务、加值服务”为核心价值观念。
一汽大众 职业技能和职业素养
大众售后服务部
1.3.1个人特质定位
• 企业的代言人、准技术专家 • 用户眼中的向导、技术专家
大众售后服务部
14
1.3.2正确服务意识
• • • • • •
自知知明 善解人意 无微不至 不厌其烦 虚怀若谷 态度端正
– – – – 态度积极 态度虚心 态度认真 态度诚恳
大众售后服务部
15
1.3.3对本职工作的认可程度
大众售后服务部
8
1.2.1个人技能要求
•
• •
积极肯干/自我激励- 以满腔热忱和高度投入的精神完成任务 - 在遇到困难或棘手情况时，能保持冷静，提出建设 性意见 - 能吃苦耐劳 - 将任务视为挑战 - 具有较高的挫折容忍力 - 乐于学习和交流 上进心 - 向所要求的成绩/目标看齐 - 乐于接受新鲜事物 井井有条的工作方式- 能够井井有条地开展工作 - 工作持之以恒 - 有自持力
用户进店时，服务顾问要站立、微笑且问候致意 主动地为每个用户服务，不管他的衣着、年龄、相貌 即使正做其它工作时也要点头、招手或问候 在用户近旁时也要问候致意 正在接待其它用户时，请他先稍等或请由其他服务顾问接待 当有另外一件同等重要的事情要做时，要说明原因，请求原谅并 妥善安排好用户 如果用户粗鲁，你也要忍辱负重，无论如何不能生气 心态平和，做事耐心，热情诚恳 即使在不顺心的时候，仍然对用户显示积极态度 谈话时充满兴致，有精神，自信，彬彬有礼 做事全神贯注，不能三心二意，不要关注其他事情 不要草率处理问题，不推卸责任 空闲时也不闲聊
3.2.1.2具体表现
•
头发 – 无异味 – 无头屑 – 不剽染发（除黑色外） – 发型端庄、梳理整齐 – 长度合适（短不能为零，长不能超过7cm，前发不覆额，后发不及领，
一汽大众企业文化
一汽大众企业文化一汽大众是中国最大的汽车制造企业之一，拥有丰富的企业文化。
企业文化是一汽大众的核心竞争力之一，它是一汽大众员工共同遵循的价值观和行为准则的集合体，体现了企业的理念、精神和价值追求。
一汽大众的企业文化以“卓越、创新、共赢”为核心价值观。
卓越是一汽大众追求卓越品质和卓越绩效的精神，鼓励员工不断超越自我，追求卓越的产品和服务。
创新是一汽大众持续发展的动力，鼓励员工勇于创新、敢于突破传统，不断推动企业进步和创新。
共赢是一汽大众与员工、合作伙伴和社会共同成长的理念，鼓励员工团结合作、相互支持，实现共同的目标和利益。
在一汽大众的企业文化中，领导者起到了重要的示范和引领作用。
一汽大众的领导者要具备卓越的领导力和专业能力，以身作则，引领员工积极向上的态度和行为。
他们要关注员工的成长和发展，激励员工发挥潜力，实现个人和企业的共同发展。
一汽大众注重员工的培训和发展，提供广阔的发展平台和机会。
企业鼓励员工不断学习和提升自己的技能，通过培训和教育，帮助员工实现个人价值和职业发展。
一汽大众还注重员工的工作环境和福利待遇，提供良好的工作条件和福利保障，关心员工的身心健康和生活质量。
一汽大众的企业文化还强调团队合作和共享。
企业鼓励员工之间的合作和沟通，倡导团队精神和协作精神。
员工之间要互相支持、互相尊重，共同努力实现企业的目标。
一汽大众还鼓励员工分享成功和成果，共享企业的发展成果和利益。
一汽大众的企业文化还强调社会责任和可持续发展。
企业积极参与公益事业，关注环境保护和可持续发展，推动社会的进步和发展。
一汽大众还鼓励员工积极参与公益活动，履行社会责任，为社会做出贡献。
总之，一汽大众的企业文化是其成功的重要因素之一。
通过卓越、创新和共赢的核心价值观，一汽大众不断推动企业的发展和进步。
企业文化成为一汽大众员工行为准则的指引，激励员工为实现企业的愿景和目标而努力奋斗。
一汽苏伟铭下课：大众中国营销布局现拐点
力的提高依赖于整个革必然要通过一系列的人
把提 高企业员工和经销商素质与能力的突破 Ｉ，放在 事调整来加以落实 ，他动 了很多人 的奶酪 ，也安排了 Ｂ
了大规模培训上 。从２ ０ 年开始 ，一汽大 众聘 请的 很 多自己的得 力干将 ，这也成为他最受非议的一个方 ０６
的十多个城 市 ，只有 一两个人 ，而现在仅北 京就有 辆 ，超过上海通用成为轿车企业的销量冠军。今年前
八九个人 ，分成三个小 组，每个小组分管着１ 家经销 四个月 ，一汽大众保持了轿 车行业销量第一的位置， Ｏ
商 ，定期对经销商进行走访 。过去大区主要管价 格 ， 但现在则是强化 了服务职能 ，价格监督 已不是工作的
之 间的股 东博 弈， 是ｒ ８部 的 人 事 斗
争 ，抑 或 是 个 人 的
更是 把 他 架在 了火 堆上 。
咎 自 ， 由取 ，
的销售流程管理体系 ，这个体系由很 多的流程模块组
正像一位－｝大众高层所说 ， ｔ 改革必然要涉及位
成 ，每一模块 的运行都 明显地提高 了公司 的经 营效 子和票子这些最敏感的问题 ，抱个胖娃娃 ，要有十月
维普资讯
２ ０ 年 １ 月 。当时的一汽集团总经理竺延风力 亏 损 是 来 自一 汽 大 众 。 直 ￣ ２ ０ 年 ，一 汽 大 众 的 形 ０５ ２ ０５
３ 排众议，聘请担任大众 中国副总裁 的苏伟铭代表中方 势仍不见好转 ，３ 万辆的产销计划化 为泡影 ，并直接
股东一汽集团出任一汽大众副总经理和一汽大众销售 导致包括一汽大众总经理秦焕 明、一汽大众销售公司 公司总经理 。就在一汽大众引起 了很大争议 。作为一 总经理李武等在内的高管全部下课。 汽集团最重要的合资企 业，一汽大众是 国内汽车整车 危难之际，竺延风认为，只有借 用 “ 外脑” ，引 企 业中唯一一个中方股比占６ ％的合资企业 ，一汽集 入全新的营销理念与管理模式对一汽大众进行彻底 变 ０ 团一直拥有较大的话语权，一汽大众的几任销售公司 革 ，才能 让一 汽 大众 走 出 困境 。这 时候 ，合作 伙 伴 大 总经理 ，从周勇江 到李武，都是一汽的 “ 嫡系”，因 众中国向竺延风推荐 了苏伟铭 ，这个头脑灵活、办事
一汽大众生产管理系统九大要素
>九大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，并且他们所处的位置相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。
>目标是前进的方向；改进活动是各项工作开展的思路；目视是工作标准和内容的展示；标准化操作是使工作行为更加规范统一；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是开展质量工作的依据；TPM是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修材料管理的方法。
>其中班组管理是体系的核心，因为其它各项工作都要落实到班组去开展，即班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。
作为工段长或班组长首先要认真学习各要素的工作要求和标准，并且组织班组成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，并且不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。
1、自身学习一掌握标准3、带领员工按照标准一实施4、工段长、班组长对照标准要求检查、讲评--找出差距一、KVP21.什么是KVP2答:K-不断的；V-改进；P-过程；2-代表以平方的速度跳跃式的2.KVP2所提的七种浪费答：（1）生产过剩（2）等待（3）搬运（4）加工本身（5）库存提高（6）动作（7）制作不良二、标准化操作：1.什么是标准化操作？答：标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。
2.标准化操作的优点是什幺？•由班组成员负责编制“标准操作卡”•保证各班次按相同的工作方法完成工作。
•发现并消除浪费，提高劳动生产率。
.避免缺陷，保证质量标准。
.在完成工作过程中保证工人安全。
.工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化。
•方便新员工熟悉工作•是KVP2活动的基础。
•是规划工位的基础3.在标准化操作Audit评审中，如果该工位已完成，由工业工程科授予绿色工位称号4.标准化操作达标率怎样体现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率=X100%工位总数5•标准化操作Audit复审频次？答：一次/季度6•用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成工作内容和完整的工作任务而进行的紧密合作。
7-一汽大众VDA审核要点
检查要点（现场证据）
观察：标准操作卡。（实际操作与标卡是否一 致）查看：检验规程、检验计划、检验报告。 查看：焊接技术标准。（点焊／激光焊／电弧 焊／螺柱焊／钎焊） 查看：机器、设备的操作指导。 查看；工艺卡。 查看：重要过程参数的控制。（参数、记录表） 查看：设备故障引起的参数、质量的偏差的信 息及处理方法。（因设备原因引起的批量质量 事故的分析处理） 查看：设备、模具、辅具装置的管理、登记、 编号。
新产品、产品更改 停机/过程中断 修理、更换模具 更换材料（例如：换炉/ 批号） 生产参数更改 首件检验并记录存档 参数的现时性 工作岗位的整齐和清洁 包装 模具与检验、测量和试验 设备的认可/更改状态。
检查要点（现场证据）
查看；质量检查报告（新车型） 查看；停产检修后的质量检测报告。 查看；首件检验记录。 查看；参数更改记录。 查看；压合模调整后的质量状态、检验报告。
2、 生产设备/工装
2.7 要求的纠正措施是否按时落实并检查其有效性？ 审核要求
风险分析（过程P-FMEA）/ 缺陷分析 审核后提出的改进计划 给责任者的信息 内部/外部的接口会谈 内部抱怨 顾客抱怨 顾客调查
检查要点（现场证据）
因设备、工装造成质量偏差的情况统计。 措施实施后的质量认可（检测报告）。 审核提出的问题改进计划（措施表）。
2、 生产设备/工装
2.2在批量生产中使用的检测、试验设备是否能有效地监控质量要求？
审核要求
检查要点（现场证据）
查看：检具、测量工具一览表。 查看：检具检验计划、检验记录。 （检定标签） 查看：检验规程。 查看：各种测量工具的精度／检定证 明／使用方法。 查看：测量数据的记录与分析。 查看：检具的调整损坏记录。
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前 言1.一汽-大众生产现场管理系统是由哪九大部分组成？答2、请说明你对“一汽 - 大众生产现场管理体系”九大要素的相互关系的九大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，并且他们所处的位置相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。
目标是前进的方向；改进活动是各项工作开展的思路；目视是工作标准和内容的展示；标准化操作是使工作行为更加规范统一；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是开展质量工作的依据；TPM 是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修材料管理的方法。
其中班组管理是体系的核心，因为其它各项工作都要落实到班组去开展，即班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。
作为工段长或班组长首先要认真学习各要素的工作要求和标准，并且组织班组成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，并且不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。
一.KVP 21.什么是KVP 2 答:K-不断的；V-2.KVP 2所提的七种浪费？答:(1)生产过剩 (2)动作 (7)制作不良 二、标准化操作1.物料管理?标准化工作作目标管理工位组织班组管理目视管理TPM KVP 过程控制1、自身学习—掌握标准2、培训并指导员工— 如何去做5、不断改进--提高答：标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。
2.标准化操作的优点是什幺？∙由班组成员负责编制“标准操作卡”∙保证各班次按相同的工作方法完成工作∙发现并消除浪费，提高劳动生产率∙避免缺陷，保证质量标准∙在完成工作过程中保证工人安全∙工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化∙方便新员工熟悉工作∙是KVP2活动的基础∙是规划工位的基础3.在标准化操作Audit评审中，如果该工位已完成，由工业工程科授予绿色工位称号4.标准化操作达标率怎样体现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率= X 100%工位总数5.标准化操作Audit复审频次？答：一次/季度6.用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成工作内容和完整的工作任务而进行的紧密合作。
2、为什么开展班组工作？开展班组工作的目的在于，在充分考虑员工目标的同时，保证企业目标的不断实现。
有助提高企业竞争力，提高工作满意度，同企业保持一致。
3、设置班组园地的目的是什么？班组园地是班组成员休息和交流的地方、是培训新员工的地方、是班组长和班组成员从事管理工作的地方。
4、对班组目视板的管理原则是什么？答：目视內容必须与实际情况相符并体现最新状态、本着谁负责，谁维护的原则，并保持目视板的清洁。
5、班组长的任免程序如何？任命：本人同意和充分听取班组成员意见的基础上，工段长推荐人选，最后车间讨论审核后给予任命。
免职：本人申请或工段长提出申请，并经由车间审核批准后宣布免职，同时取消班组长津贴6、《班组星级评审考核细则》规定了那些方面的考核内容，各占多少分？答：(1)质量管理-20分 (2)设备与工装管理-10分 (3)成本管理-15分(4)改进活动-10分 (5)标准化操作-10分 (6)工位组织及目视管理-10分(7)班组工作-25分 (2001年标准)7、星级班组的评分标准如何？答：90-100分/五星级；80-89分/四星级；70-79分/三星级；60-69分/二星级；50-59分/ 一星级；50分以下/不合格8、班组多技能率计算公式为？班组人员能操作的岗位数量之和答：班组多技能率=班组人数*工位数9、简述《班组日记》的填写要求？答：开早例会传达给员工的精神，当天的工作重点安排描述，班长签字，主管现场工程师每周在周总结上签字。
10、班组长的权利、任务和责任如何？负责班组成员各项任务的分配。
协调和控制班组成员按要求完成生产和管理任务。
组织班组成员共同制定和落实班组规章制度。
代表班组对内和对外联系。
在班组成员缺勤时，承担生产任务、返修任务。
四、过程质量控制:1.过程质量控制包括哪两部分?答:QRK质量环和VDA2、过程的概念：将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。
资源包括人、机、料、法、环、测等。
3、VDA的概念：VDA是Verband Der Automobilindustrie ev 的缩写，德文直译为－德国汽车工业联合会。
4、VDA6.3是指什么方面的内容：VDA6.3是汽车工业质量管理第三部分－过程审核，是对过程的质量能力进行评定，使过程能达到受控和有能力，能在各种干扰因素的影响下仍然稳定受控。
5、VDA6.3中与生产相关的要素有哪些：与生产相关的是要素6，其中分要素： 6.1 人员素质6.2 生产设备／工装6.3 运输／搬运／储存／包装6.4 缺陷分析／纠正措施／持续改进6、过程质量控制的真正含义是什么：过程质量控制就是控制过程相关要素（人、机、料、法、环、测）在规定的偏差范围内稳定运行，从而保证质量目标的实现。
7、过程质量审核的范围从概念说包括哪些方面：人、机、料、法、环、测质量环：2.什么是质量环?答:质量环是不断的采集控制量与给定量进行比较并依次把控制量调整到与给定量相符。
3.质量环三要素是什么?答:检查、统计评定、排除4.请简述本工段或班组的质量环代码，并解释答:QRKBS07A:“QRK”代表质量环；“BS”代表焊装车间；“07”为工段代码；“A”为班组质量环代码。
5.请简述本工段或班组质量环中缺陷检查、收集、分析、处理的程序？答:重点讲清4张表格的使用A：终检抽查表，常见缺陷20%抽检，由终检人员填写。
B：缺陷收集卡，(班长填写)。
C：缺陷分析卡。
(班长填写/周)对超标问题填写整改措施表。
如果未超标，填写前2项。
D：整改措施表及跟踪验证表(由工段长做)。
6.请简述你对质量环的看法？（质量环的作用）1) 可以保证得到一个质量较好的车。
2) 能够使内部用户原则得到更好得贯彻，使所有的车符合质量标准。
3) 使过程稳定受控。
4)能够对质量经常进行监控分析。
5) 有利于正确快速的解决问题。
6) 争取实现零缺陷。
7.焊装车间目前共建立了多数个QRK？截止到2001年2月，焊装车间共建立了39个质量环，其中Jetta线25个，Audi线14个。
8.质量环的实施步骤如何？检查的实施方法：1)由工作人员对每道工序进行100%检查，判断零件或工序合格/不合格。
2)在QRK内按照检查项目表对整车或零件进行20%抽查。
3)当过程不稳定时在QRK内按照检查项目表对整车或零件进行100%检查。
统计分析方法:记录缺陷、可控变量的分析评定、确定并反馈偏差。
排除方法：分析、在现场排除缺陷、通过长期记录持续排除缺陷。
9.质量控制环控制形式是什么？答：质量控制环可以是：1、合理的组织在一起的生产工序。
2、小组。
3、工段。
4、生产线。
质量控制环的大小不同，反映的速度也不同从分钟(控制环)到天(整车Audit)到月(外部用户)。
10.质量控制环外表特征是？答：信息板里有目标值和动态信息、检查记录、作业指导文件、质量环标识。
11.质量控制环的运行条件？答：1) 对质量控制环的开始和结束做标识，明确其界限。
2) 用作业指导文件的形式确定质量控制环内的工作。
3) 把质量、评定、排除的职能纳入文件中。
4) 确定与各控制环进行界限信息交流的方法和途径。
5) 明确规定每个控制环的量化目标值6)不断给员工反馈质量控制环实现目标值的情况。
7)任命一位控制环负责人。
12.质量控制基本方法是？答：1) 首检、中间检、完工检。
2) 自检、互检、专检。
3) 三自一控(自检、自分、自作标记、控制自检正确率)。
4) 不良品统计管理。
5) 应用控制图表方法。
6)工序诊断调节法。
13.质量环内部执行文件有？答：1)检查文件。
2)成员工作任务分工。
3)工作细则(包括：范围、职责、实施细则)4)质量检验指导书。
5)质量检验标准。
6)质量目标(来自本环内部的可调整目标)。
7)质量环工作流程。
8)具体运作(有4张表)。
14.焊接缺陷种类有哪些？答：1)功能缺陷：结构尺寸、错装、缺件。
2)外观缺陷：表面缺陷、平度、间隙匹配。
3)强度缺陷：缺少焊点、开焊、涂胶缺陷。
15.质量环的工作流程是怎么的？VDA答(1)(4)2.3、过程控制的六个因素为人、机、料、法、环测。
4、员工对设备维护要求做到“三好”：管好、用好、维修保养好。
“四会”：会使用、会保养、会检查、会排除故障。
5、车间质量的控制方式如何？车间各工序之间采取内部用户原则，即上工序不合格品不收，本工序不合格品不干，不合格品不下流。
质量方面的检查包括：操作者的自检，上下道工序之间的互检，班组长的抽检以及车间检查员的专检。
6、简述不合格品处理过程及标识。
∙发现不合格品时，先隔离标识，然后根据不合格品的形态和产生原因分别处理。
∙本车间内部产生的废品，按规定时间，由检查员配合质保部人员共同进行判断处理，填写《废品通知单》，涂红漆，然后通知现场管理人员组织运走。
∙本车间内部产生的返修品首先隔离到返修区，用返修黄卡标识，由生产班长组织返修，返修后复检并填写质量记录。
每周每月进行不合格品的统计分析，挑出主要问题进行整改。
∙因冲压或CKD来件产生的废品和返修品，由车间质量管理人员与质保部人员和供件单位共同处理。
五、TPM：1.什么是TPM?答:TPM是全面效率维修,它是一个通过全员参与维修活动,并以提高设备利用率为目的的改进系统。
2.TPM追求的目标？答：零停台、零缺陷、零事故3.TPM五大支柱？答：消除难点问题、计划维修、自主维修、人员培训、设备早期管理4.请简述红、蓝卡的使用方法？答：当点检中遇到问题时，如自己和本线电/钳工能够处理的填写蓝卡,本线电钳工无法处理的填写红卡,由成本中心电钳工处理,并在红/蓝卡的背面写明处理人和处理方法.5.请简述自主维修Audit的五级标准？答： Audit1: 基本清洁及首次检查；Audit2: 针对污染源所采取的措施，改进检查和清洁过程中所发现的缺陷；Audit3: 确定清洁及润滑的临时标准；Audit4: 针对所有设备检查的培训；Audit5: 自主的设备检查，标准化工作的开展情况，自主维修的全面应用。
6.请说出下列设备管理表格填写的方法及注意事项(设备点检表、计划检修单、设备停台记录单)任选其一六、目标管理：1、什么是目标管理？答：在一个组织(班组、工段、车间)内就确定的目标值进行目视化和跟踪。
2、目标应具有哪两个作用？答：目标应具有激励作用和导向作用3、目标管理的三个特征是什么？目标分解、自我控制和目标的目视跟踪和讲评。
4、常见的目标分哪几种？答：质量、成本、设备、成本、安全、员工满意度、劳动生产率等5、目标目视化分为几种？内容包括哪些？答：班组目标目视化；工段目标目视化；车间目标目视化内容包括公用信息和组织结构、工作目标和成果。