职位评估因素表(1)
美世国际职位评估法IEP四因素维度法
什么是美世国际职位评估法？IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不一致职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不一致程度与比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
•因素的取向反映出企业的经营价值导向•因素在一定程度上适用于所有岗位•因素反映出岗位价值的本质•因素之间有联系但是保持独立美世国际职位评估系统（IPE）包含四个必需的因素与一个可选的因素。
这些因素是：1、影响4、知识5、危险性（可选）美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成IPE系统共分为:• 4 Factors 因素•10 Dimensions 维度•104 Degrees 刻度共1225分。
评估结果共能够分成48个级别。
简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。
48 Position ClassesPosition Class ConversionTotal point range Position Class26—50 40 51—75 41 76—100 42 101—125 43 126—150 44 151—175 45 176—200 46 Total pointrangePositionClass426—450 56451—475 57476—500 58501—525 59526—550 60551—575 61576—600 62Total pointrangePositionClass826—850 72851—875 73876—900 74901—925 75926—950 76951—975 77976—1000 78201—225 47 226—250 48 251—275 49 276—300 50 301—325 51 326—350 52 351—375 53 376—400 54 401—425 55 601—625 63626—650 64651—675 65676—700 66701—725 67726—750 68751—775 69776—800 70801—825 711001—1025 791026—1050 801051—1075 811076—1100 821101—1125 831126—1150 841151—1175 851176—1200 861201—1225 87•Before You Start ……在评估开始之前1. Define Organization 确定组织1. Review Position’s Role 职位角色澄清•Organizations within Corporation确定集团中的组织买时装来德升就够了...一个更专业的全球时装购物平台！•An Organization Must Include一个组织务必包含o One line function at least 至少包含一个业务部门o– Production 生产o– Marketing and sales 市场销售o– Research / product development 研发o And two supporting functions 包含两个支持部门o– Finance 财务美世国际职位评估系统（IPE）因素分析因素一影响影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质与范围。
翰威特职位评估要素一览表
G基础知识与技能水平▪遵照简单指导(书面或口头)▪了解确定的工作流程▪阅读资料，信息提取，进行基本运算▪会电脑输入或操作一般办公设备，记录及收发信息高度受限制的影响力▪局限于本职位直接工作领域▪实质施加间接、辅助影响▪不存在职位范围外的责任工作任务内容▪具备具体的工作步骤和▪需遵循既定工作计划▪已存在明确的解决方案▪例行的、常规化工作性+F常用的行政支持或技术能力▪收集、整理及/或分析信息▪参考多个明确、多步骤规程▪某知识领域内具备具体而普遍的知识▪使用通用的电脑软件或操作更加复杂的设备对所在工作团队或小组产生可察觉的影响力▪限于本工作领域▪针对直接相关活动施加暂时影响▪实质施加间接、辅助影响▪具备有限的责任工作职务有▪参考多种既定的备选解▪解决问题时可得到同事+E较深的知识或技术能力▪具备专门知识领域或管理功能的普遍知识▪了解相关政策与操作规范，制定行动计划▪通过培训能使用复杂的设备或工具工作▪分析并诠释复杂信息▪修改现有方式、规程或方法对所在工作团队或小组的绩效产生重大影响力▪日常工作影响其它工作团队或小组▪所担负的间接连带责任可由仅影响本工作团队或小组的活动进行分担▪可为工作团队或小组以外的决策制定过程提供相关信息工作职务通常▪依据既定的操作规范或▪通过判断选择并确定行▪可修改普遍操作原则运▪解决问题通常依据过去+D专业理论知识于实际工作中运用的能力▪具备相当程度专业知识▪编写报告并进行解释▪熟知理论及标准操作方案▪协助制定新方法与新规程▪解决本职能领域的相关实际问题对下属工作团队或小组产生显着的影响力▪为部门制定决策提供建议而产生一定程度影响▪很少或不具备资源调配权，但可进行具体分析并提出建议或要求工作职务具备少▪解决问题时，需要对事和判断；行动计划多样念进行判断和适应化的▪解决问题通常本职能领+C全面掌握本职能的能力▪深入了解某技术专长、深层理论和现有操作方式▪创建新方法、新系统与新流程▪全面理解一个主要专业领域的实际问题对本部门的运作产生重大影响力，但不具备决策控制权▪对本部门产生总体影响▪可在既定权限内审批费用或提供服务▪提出的各种意见与建议总被采纳工作职责复杂化，并▪为主要部门的工作设定▪需判断来明确和分析问▪评估现有计划与系统▪据有限资源制定解决方▪需要设定新的解决方案+B全面深入的理解某一职能领域的能力▪广泛而深入理解理论与实践方法▪理解并整合多个工作领域的关键信息▪为本职能领域的专家对本职能领域的运作产生重大的影响力，并对相关部门具备决策控制权▪对本职能领域的短期、长期决策有积极的作用▪全权负责调配具体行动计划中的资源工作职责多元化，具▪解决意义重大问题，为▪参与制定公司长期目标▪据有限信息制定解决方+A掌握多元化工作领域的全面知识的能力▪多个学术领域的广博知识▪整合多元化关键信息▪具备有关企业各主要部门的广泛理论与▪实践知识对于公司范围内的主要的、跨功能或业务领域的部门具备主要的决策控制权▪直接控制重大资源▪对实现企业目标产生关键影响工作职责多元化，复杂问题的▪思考并解决重大、关键▪评估公司范围内长期计▪行动计划仅受公司整体▪决策对企业的总体方向。
职位评估要素表
根据公司的行业特点和岗位设置的实际情况，对公司各岗位的评估采 用“要素计点法”进行。岗位评估要素（付酬因素）共有四大类18个 子因素，根据岗位的特性，将这些因素进行比较，确定岗位的相对价 值并予以准确定位。
评估因素 1、风险控制的责任
2、成本控制的责任
责任因素 3、组织人事的责任 4、决策的责任 5、内部沟通的责任 6、外部沟通的责任 7、工作经验 8、工作复杂性
合计数 400
300
250 50 1000
百分比 40%
30%
25% 5% 100%
知识技能 9、工作灵活性 10、文字能力 11、专业知识技能 12、工作压力 13、集中精力的程度
努力程度 14、体力要求 15、工作紧张程度 16、创新与开拓
工作环境 17、工作时间特征 18、环境舒适性
合计70 40 90 40 30 100 90 60 20 40 40 30 20 1000
企业基层管理岗位评价要素表
企业基层管理岗位评价要素表
以下是一个常见的企业基层管理岗位评价要素表，供参考：
1. 工作目标达成度：岗位人员在规定的时间内是否能完成工作任务，并达到预期的质量和效益要求。
2. 组织协调能力：岗位人员是否能有效地协调和组织各个部门、团队或个人之间的工作，确保各项工作顺利推进。
3. 沟通能力：岗位人员是否能够清晰、准确地传递信息，并能够有效地与他人沟通和协商解决问题。
4. 知识技能：岗位人员是否具备所需的专业知识和技能，并能够灵活运用到实际工作中。
5. 团队合作精神：岗位人员是否能积极主动地与其他团队成员合作，共同完成工作任务，并能够有效地协调团队中的各个成员。
6. 创新能力：岗位人员是否能够主动思考和提出改进工作的创新点，为企业的发展提供新的思路和方向。
7. 问题解决能力：岗位人员是否能快速、准确地分析和解决工作中的各种问题，并提出相应的解决方案。
8. 责任心：岗位人员是否能够积极投身于工作，对自己的工作质量和效果负责，并能够承担相应的责任。
9. 领导能力：岗位人员是否具备良好的领导能力，能够有效地指导和带领团队成员，完成工作任务。
10. 学习能力：岗位人员是否能够不断学习和提升自己的知识和技能，适应公司业务发展和变化的需要。
评价以上要素时，可以采用 quantifiable 或 qualitative 的方法进行评估，并根据实际情况对不同要素的重要性进行权重调整。
职位评估要素定义表
范例：职位评估因素定义表因素一：“责任”因素的分级与定义表名称定义等级界限说明评分1、风险控制的责任指在不确定条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持公司合法权益所承担的责任。
该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断基准。
0 无任何风险01 仅有一些小的风险，即便发生问题也不会给公司造成多大影响。
202 有一定的风险，一旦发生问题给公司造成的影响能明显感觉到。
403 有较大的风险，一旦发生问题会给公司带来较严重的损害。
604 有极大的风险，一旦发生问题对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司经济危机甚至倒闭。
802、成本控制的责任指在正确工作态度下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。
该责任由可能损失的金额为判断基准，并以月平均值为计量单位。
1 不可能造成损失或损失金额小于100元。
52 损失金额在100元– 1,000元。
103 损失金额在1,000元– 10,000元。
154 损失金额在10,000元– 50,000元。
205 损失金额在50,000元– 100,000元。
306 损失金额在100,000元以上。
403、指导监督的责任指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。
其责任大小根据所监督指导人数和层次判断。
注：3个一般工作人员可折合1个基层管理人员；3个基层管理人员可折合1个中层管理人员。
0 不指导监督任何人，只对自己负责。
01 监督指导3个以下一般工作人员。
102 监督指导3 – 5个一般工作人员或1个基层管理人员。
153 监督指导5 – 7个一般工作人员或2个基层管理人员。
204 监督指导7 – 10个一般工作人员，或3个基管，或2个中管。
255 监督指导4个基层管理人员或2个中层管理人员。
306 监督指导2个以上中层管理人员。
404、内部协调的责任指在正常工作中需要与之合作共同开展业务的协调活动。
其责任的大小以所协调对象的层次、人数及频繁程度和因失调造成的后果做判断。
岗位评估分析表
执行公
司“规
章制度
与工作
规范”
本因素是衡量员工在考核期内执行公司“规章制度与工作规范”的实际成绩.
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
有违反“规章制度与工作规范”的现象。
基本能执行“规章制度与工作规范”,有的时候
需要帮助督促.
能执行“规章制度与工作规范”.
一贯自觉执行“规章制度与工作规范”.
疲劳.
工 作
责 任
本因素是衡量该职位所给予的经济责任,由此而造成材料、产品、设备等缺失程度或者发生事故的责任大小.
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
第6分
无大经济责任,工作差错可忽略,无大的影响.
有限的经济责任,如有差错也只是在小范围内引起的推迟或者影响本部门的工作与利益.
有一定的经济责任,如有差错会影响部门之间的工作或者影响公司的工作与利益.
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
第6分
只要按明确规定的要求去做，很少运用推断,有问题可找有关人员或者主管领导来决断
按照规定的指示,作出不太重要的推断,在小范围内自行安排工作的实施.
须对工作方法、步骤作出决定, 对较复杂的问题可请教主管领导一起解决.
按照工作的总要求,独立实施本职位工作,有效地解决各类问题,在重大问题上可请示主管领导.
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
第6分
简单的管理工作或者只负责本人的工作.
根据工作程序进行管理,或者负责2-5人的
管理工作.
进行专业项目的管理,或者负责5-10人的管
理工作.
进行较复杂项目的管理,或者负责10-15人
IPE岗位评价因素表
IPE岗位评价因素表IPE评价系统分别从职责大小、职责范围和工作复杂程度三个方面对WM集团的标杆岗位进行评价。
这三个方面又分为七个因素,十六个子因素,具体如表1—1.操作步骤如下:1)在进行评估之前，请务必熟悉待评估岗位的职责、工作任务、任职资格等基础信息，可以岗位说明书为参照；2)理解并熟悉岗位评价因素表中各个因素的内容,包括因素的详细解释和各个水平的描述;3)按照因素的顺序进行评估，即先评估岗位的第一个因素，再评估岗位的第二个因素，即在每一张打分表上纵向评价；4)打分的时候，注意是横向区间取值，每个交叉点上的分数代表该纵向序列的最高分值，请勿超越。
注意事项：1)是对岗位本身进行评价，而不是对目前的在岗人员的水平进行评价。
请勿和现岗位人员情况结合，尤其在任职资格及教育水平因素上，要查阅岗位说明书中的标注;2)在某些因素维度上，下属员工可能会比管理者获得更高的评价水平；3)若讨论中出现某一因素的水平相邻,却争执不下的情况，采取就低不就高的原则;4)若有不清楚的问题，请及时向北大纵横咨询项目组人员询问.------因素三：工作责任------因素五:知识技能因素解释:知识技能是衡量任职者从事本岗位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平,同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平。
--因素六：问题解决--因素七:工作环境因素解释：工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度.从加班频率、出差频率和环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污染等外部环境因素方面对身体的影响）.备注:1、出差是指到办公所在地区以外执行公务（杭州、临安、青山工业区之间往返都包含在出差范围内)。
２、首先根据出差频率和加班频率来匹配该岗位在这个矩阵中的区域,然后再判断这个岗位的工作环境危害情况处在低１－中2—高3哪三个级别中最终来确定该岗位的最终评价分值.--。
岗位价值评估要素分类表
岗位价值评估要素分类表岗位价值评估着眼于岗位，体现因岗定人，而非因人设岗。
岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。
因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现贏利的运行模式。
但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。
岗位价值评估主要对管理能力、技能水平、解决问题能力、承担的责任和工作强度五方面进行评估。
一、管理能力1.综合性：指为达到本岗位要求的绩效水平而具备的计划.组织、执行.控制.评价的能力与技巧。
2.关键性根据目前公司的职等确定岗位的关键性。
二、技能水平1.学历水平指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。
其判断标准为接受正规教育的程度。
专业技术能力指根据岗位职责对任职者的客观能力要求。
评价标准以实际工作需要的能力性质和程度为依据。
三.解决问题能力1.工作复杂性指工作职责和内容的复杂.难易程度，根据工作步骤和内容的复杂性作为判断标准。
2.工作的创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
四.承担的责任1.责任轻重指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关2.工作职权五、工作强度1.工作紧张程度工作的节奏.时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。
脑力和体力结合度指在工作时所需注意力集中程度的要求，脑体结合程度，完成单项作业连续性工作时间的长短，根据集中精力的时间、频率等进行判断。
职位评估因素
工作评估因素FACTOR 1（职位所需的）知识技能因素一是衡量员工对本职工作所涉及的知识和技能的种类及范围（例如：步骤、程序、具体的实施、规则、方针、理论、原则及观念）。
知识技能的水平是进行工作评估的基础。
LEVEL1-1（50点）具备简单性、常规性或重复性工作任务的知识，或者具有典型操作性知识，包括在逐步的指导下进行工作，并且基本不需要相关的培训或者工作经验。
具备操作简单设备或者操作重复性强的设备，基本不需要相关的培训或者工作经验。
LEVEL1-2（200点）具备基本的或者常用的规则、步骤的知识或者典型操作性的知识，需要基本的上岗前的培训或者一定的相关工作经验。
具备基本的操作设备的技能，需要进行基本的上岗前的培训和一定的相关工作经验。
比如：打字员。
LEVEL1-3（350点）具备大量的使规则、步骤或者实际操作标准化的知识，这就需要进行相当时间的上岗前的培训或者是相关的工作经验，用以履行类似于办事员的全部职责以及解决再次发生的问题。
通过相当时间的岗前培训或者是通过相关的工作经验以获取操作以及调节各种各样的设备的技能，比如进行相当数量的标准化测试或者操作。
LEVEL1-4（550点）具备广泛的规则、步骤或者具体操作的知识，需要通过进一步的增强培训力度以及进一步丰富工作经验以完成广泛的、多样化的内部联系或者无标准程序的工作以及解决广泛的问题。
具备实施技术领域典型步骤、方法的知识，需要通过进一步的增强培训力度以及进一步丰富工作经验，以适应设备功能、特性对操作技能的需求；基于以前的经验以及观察（而不直接的根据阅读说明或者其他的方法）解释测试结果；或者从各种各样的来源摘录信息，当然，必须关注（当这一需求就）信息的合适性、特有性以及来源的质量（而言的）。
LEVEL1-5（750点）具备专业领域和管理方面职业的基本规则、概念以及系统方法的知识（比如：通过正式的学士学位教育程序或者相当的经验、培训或独立工作的能力），以及具有应用知识实施初级的工作任务、操作或程序的技能。
薪酬管理5-职位评价(1)
6-----10
11-----20
21-----30
31-----50
51--------
责任领域(因素3)
广度 独立性 分工明确 一定工作限制 根据常规方法进 行工作检查控制 按总原则工作 根据战略目标 控制
重复性 的活动 20
30 40 50 60 70
少部分 相似工作 30
40 50 60 70 75
四、要素计点法 （一）要素计点法的操作步骤
选取合适的报酬要素
对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定
确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值
确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位
将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构
表3 安全生产责任指标分级标准表表
表4原材料消耗责任指标分级标准表
等级 1 2 3
分级定义
等级
1 2
分级定义
3
4 5
4
5
表3 安全生产责任指标分级标准表 等级 1 2 分级定义
（10分）
不会发生事故的岗位
事故发生率小，造成的伤害和损失都较小的岗位 事故发生率小，但能造成较大伤害和损失的岗位 事故发生率大，造成的伤害轻，但损失大的岗位 事故发生率大，易造成严重伤害和重大损失的岗位
频繁
内部
外部
内部
外部
内部
外部
内 外 用 处
任职资格(因素5)
经验 学历 高中 及职高 中专 不必有 经验 20 30 半年 以下 40 50 半年--- 2年--2年 5年 50 60 60 70 5年--8年 70 80 8年--12年 80 90 12年--16年 90 100 16年 以上 100 110
海氏职位评价法表格
海氏职位评价法表格
海氏职位评价法（Hay Job Evaluation Method）是一种用于评
价和比较不同职位的工具。
它基于职位的工作内容、责任和能力要求来进行评估，并根据这些因素给予职位一个相对的价值。
以下是海氏职位评价法的表格示例：
职位标题：_____________________
因素 | 解释和要求 | 初始化 | 精通 |
发展 | 能力 | 难度 | 责任
--------|------------------------------------------|--------|-------|--------|-------|------|------
1 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 |
2 |
3 |
4 |
5 | 6
2 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 |
3 |
4 |
5 | 6
3 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 |
4 |
5 | 6
4 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 | 4 |
5 | 6
5 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6
通过对每个因素进行评分，并总结各项得分，可以得出一个相对的职位价值评估结果。
海氏职位评价法可以帮助组织制定合理的职位薪酬激励方案，并提供职位之间的比较参考。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素类型因素指标等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文化和技术理论知识6 8 10 12 14 50操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30任安全责任 2 4 6 8 10 30劳动强度体力劳动强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳程度3 6 9 12 14 44作业姿势 2 4 6 8 10 30工时利用率和工作班制1 2 3 4 6 16劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80作业条件危险性 3 6 9 12 14 44有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30噪声危害 1 2 3 4 5 15 但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
海氏(HayGroup)三要素评估法
海氏（HayGroup）三要素评估法海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢,该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢,即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢,是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型:?“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
?“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
? “下山”型。
此类岗位的职责不及知能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100,。
职位评估因素表
职位评估因素表
本职位评估因素表用于评价各个工作岗位的特性。
操作步骤如下：
1.在进行评估之前，请务必充分熟悉待评估岗位的工作职责、任务等基础信息，能够充分了解岗位说明书为最佳。
2.理解并熟悉职位评估因素表中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述。
3.根据各个岗位中大多数工作活动的要求，在特定的表格中填写各岗位在每个因素上的水平。
注意：
1.是对岗位进行评价，而不是对目前的任职者的水平进行评价。
2.是对岗位目前的状态、而不是过去和未来的状态进行评价。
3.在某些因素维度上，下属员工可能会比管理者获得更高的评价水平。
4.若某个岗位自身具有不同的专业技术等级，在某些因素上可能不是唯一的水平，则请填写可能的水平范围。
5.若有不清楚的问题，请及时询问有关人员。
6.本评估表解释权在中联公司管理咨询项目组。
职位评估计分表
注：“综合”栏由博思智联工作人员填写。
岗位胜任能力评估表
岗位胜任能力评估表
岗位名称，人力资源行政专家。
评估日期：
评估人：
评分标准，1（不胜任）2（需要改进）3（基本胜任）4（胜任）5（优秀）。
能力要求评分。
1. 沟通能力，能够清晰表达思想，善于倾听和理解他人观点，能够有效沟通并
协调各方利益。
2. 组织协调能力，具备良好的组织能力和协调能力，能够有效安排和管理工作，协调各部门间的工作关系。
3. 人际关系能力，善于与他人建立良好的人际关系，能够有效处理人际冲突，
具备团队合作精神。
4. 专业知识，具备扎实的人力资源管理知识和行政管理能力，能够熟练运用相
关软件和工具。
5. 解决问题能力，具备较强的问题分析和解决能力，能够独立思考并解决工作
中出现的问题。
6. 抗压能力，能够承受工作压力，保持良好的工作状态，能够有效应对紧急情况。
7. 创新能力，具备一定的创新意识和创新能力，能够不断改进工作方法和流程。
总评：
评估人签名：
评估结果说明：
（评估结果说明根据具体情况填写，包括优势和改进方向等）。
职位价值评估之要素分级与点数表_最全精修版
职位评估要素分级与点数表一、职位资质（权重15%）. 专业或知识要求。
说明：对员工专业方面或文化知识的要求。
1品级说明品级点数1初高中文化程度，但对专业知识大体无要求。
12初高中文化程度，对专业知识有必然要求，需要与职位较匹配。
23大专及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有低级专业资质证书）。
34本科及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有中级专业资质证书）。
45硕士及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有高级专业资质证书）。
5. 工作技术要求。
说明：为了胜任本职职位，员工应该把握或熟练操作的必需技术；以领域内一样员工取得该2技术通常所必需的工作时刻来衡量。
品级说明品级点数1对工作技术大体无要求，或通过3个月的工作实践即可把握。
1经1年的工作实践能够把握或熟练运用该职位所需技术。
22经2-3年的工作实践能够把握或熟练运用该职位所需技术。
33经4-5年的工作实践能够把握或熟练运用该职位所需技术。
44经6-8年的工作实践能够把握或熟练运用该职位所需技术。
55通过8年以上的工作实践能够把握或熟练运用该职位所需技术。
663. 工作复杂程度。
说明：履行职位职责的复杂程度，判定基准有工作内容的广度、问题的深度及解决问题的难度。
品级说明品级点数1完成简单、常规的事务性工作或操作。
12完成多任务的事务性工作，需要必然的和谐能力。
2工作内容具有较多的多样性；问题的分析与判定有必然难度；问题的解决通常有必然难度、需要一33定的技术。
4工作内容多样性；问题的分析与判定有较大难度；问题的解决需要较复杂的和谐工作。
4工作内容复杂多变；需要普遍的分析与细致的调查才能对问题进行准确诊断；问题的解决需要多变55通及大量的和谐工作。
需要处置的问题超级复杂，往往专业性/技术性很强、涉及面很广，需要透彻的分析与细致的调66查；在此进程中公司没有或大体没有能够借鉴的相关资料，要有大量的独立分析、判定才可做出决策。
二、工作质量要求（权重30%） 4.工作联系。
职位评估表
标准：以沟通对方的重要性作为标准。
0级（0分）：偶尔与外部一般工作人员有很偶然的联系；
1级（10分）：工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的；
2级（20分）：需要与厂商或政府机构或外商保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内；
30级（30分）：需要与政府部门的负责人保持密切的联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者重要决策。
职位评估要素分级标准
第一部分责任因素的定义标准
评估因素
分级标准
1．风险控制责任
（5级）
定义：在不确定情况下，维护工厂权益承担的责任。责任大小以失败后的损失的大小确定。
0级（0分）：无风险；
1级（20分）：仅有一点小风险，如果发生，不会造成多大影响；
2级（40分）：有一定风险，如果发生，带来的影响能明显感觉到；
4级（20分）：费用损失在2000—5000元；
5级（30分）：费用损失在5000—10000元；
6级（40分）：费用损失在10000元以上。
3．指导监督责任
（6级）
标准：责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断。
0级（0分）：不指导监督别人；
1级（10分）：监督指导3个以下一般员工；
2级（17分）：监督指导3—10个一般员工；
2级（15分）：与本部门及其他部门有密切的工作联系，协调不利会影响双方工作；
3级（22分）：几乎与公司所有一般员工都有密切的联系，或与部分部门主管有工作协调的必要，协调不利对工作有一定的影响。
4级（30分）：与部门负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响。
5．外部协调责任
评估工作好不好的表格
评估项
评分（1-5）
说明/注释
工作任务与责任
工作环境与氛围
团队合作与沟通
工作挑战与机会
职业发展与晋升机会
薪资与福利
工作与生活平衡
上级领导与管理
同事关系与合作
公司文化与价值观
工作满度总体评价
说明：
1.评估项：列出了可能影响工作好坏的各个方面。
2.评分（1-5）：你可以给每个评估项打分，1表示很差，5表示很好，中间可以有其他评分。
3.说明/注释：你可以在这里提供有关为何给出特定评分的具体说明或注释。
评估工作是否好与否是一个主观过程，因此你可以根据个人经验和感受调整评估标准。这个表格可以作为一个起点，帮助你系统性地评估各个方面。
职位评估要素定义
（5级）
3级（20分）：工作失误，可能会给本部门造成较严重影响；
4级（40分）：工作失误，可能会给工厂带来一定的影响；
5级（60分）：工作失误，可能会给工厂带来较为严重的影响；
6级（80分）：工作失误，可能会导致极为严重的影响。
3、指导监督
（7级）
定义：责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断。
1级（0分）：无监督指导下属；
职位评估要素定义、分级明细表
第一部分责任因素的定义与分级表
评估因素
分级标准
1、职权
（6级）
定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力。
1级（10分）：完全按指令进行工作，无需思考；
2级（20分）：承办一项或几项具体工作，并且要提出初步处理意见或建议；
3级（30分）：分管理一项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定；
3级（30分）：必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验；
4级（40分）：具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且要其他专业的知识和技能；
5级（50分）：需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构。
4、能力要求
（5级）
定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如沟通能力、分析判断能力、创新能力、组织协调能力等。以能力的种类和程度进行判断。
2级（5分）：虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导；
3级（10分）：监督指导1-30个员工；
4级（20分）：监督指导30个以上员工；
5级（30分）：监督指导科室部门3人以上员工工作；
6级（40分）：监督指导工厂部门工作；
7级（50分）：监督指导工厂全面工作。
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职位评估因素表
本职位评估因素表用于评价各个工作岗位的特性。
操作步骤如下：
1. 在进行评估之前，请务必充分熟悉待评估岗位的工作职责、任务等基础信息，能够充分了解岗位说明书为最佳。
2. 理解并熟悉职位评估因素表中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述。
3. 根据各个岗位中大多数工作活动的要求，在特定的表格中填写各岗位在每个因素上的水平。
1. 是对岗位进行评价，而不是对目前的任职者的水平进行评价。
2. 是对岗位目前的状态、而不是过去和未来的状态进行评价。
3. 在某些因素维度上，下属员工可能会比管理者获得更高的评价水平。
4. 若某个岗位自身具有不同的专业技术等级，在某些因素上可能不是唯一的水
平，则请填写可能的水平范围。
5. 若有不清楚的问题，请及时询问有关人员。
6. 本评估表解释权在中联公司管理咨询项目组。
职位评估计分表
注：“综合”栏由博思智联工作人员填写。