影响安全库存量的因素及应对措施(正式)
影响安全库存量的因素及应对措施
影响安全库存量的因素及应对措施措施1：施行接单制造（BTO）的生产策略福特汽车从开始实施BTO战略，它们的目标是利用这种生产策略满足大多数的汽车需求。
原来一辆Mustang汽车从生产车间到交易者手中的平均时间是50天，但现在只需要15天。
BTO策略和积极的盈亏账目管理使得戴尔电脑营运资本最小化、增加了现金流量，并且使得现金周转期大幅缩短。
措施2：加强存货管理过去，为了避免断货风险，大量存货普遍存在于商业流通中。
随着不断的发展，许多厂商发现存货是成本的重要组成部分，它们更愿意将存货放在生产商处，使卖方管理存货（VMI）成为存货管理的一个趋势。
在这种体系下，存货被推回到供货商那里，降低了链上其它成员的存货投资和风险。
另外，对存货的快速反应导致产品生命周期变短，这种快速反应系统在消费者需要时，总可以提供适当数量的产品，从而提高了消费者服务，同时也提高了生产商的存货周转。
安全库存（Safety Stock，SS）也称安全存储量，又称保险库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。
安全库存的计算公式安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之交期+厂内之生产周期）+日安全库存.安全库存的原则1、不缺料导致停产（保证物流的畅通）；2、在保证生产的基础上做最少量的库存；3、不呆料。
安全库存制定决定因素1、物料的使用频率(使用量）2、供应商的交期3、厂区内的生产周期(含外包）4、材料的成本5、订单处理期以上以单位时间内来计。
怎么确定哪些物料需要定安全库存运用A.B.C分析法确定了物料的A，B，C等级后根据A，B，C等级来制订库存：A类料：一般属于成本较高，占整个物料成本的65%左右，可采用定期定购法，尽量没有库存或只做少量的安全库存.但需在数量上做严格的控制。
B类料：属于成本中等，占整个物料成本的25%左右，可采用经济定量采购的方法，可以做一定的安全库存。
库存管理存在的问题及对策研究
库存管理存在的问题及对策研究一、引言库存管理是企业运营中至关重要的一个环节，对于生产、销售和资金流动都有着直接影响。
然而，在实际操作中，许多企业面临着各种库存管理问题，这不仅给企业带来了诸多困扰，还使得企业出现了很多不必要的损失。
因此，本文将探讨常见的库存管理问题，并提出相应的对策。
二、过度库存问题分析及解决对策1. 问题描述：过度库存是指企业在生产或者采购过程中积累了太多物料或产品，并把更多的资本和资源投入到了库存上。
这种情况下，货物无法及时流转并转化为现金，导致资金占用大、周转慢。
2. 原因分析：过度库存通常是由于以下原因引起的：缺乏准确的需求预测；生产计划与销售计划之间的信息传递不畅；推销人员未能准确预测市场需求等。
3. 对策建议：针对过度库存问题，可以考虑以下对策：(1) 精确预测需求：通过市场调研和数据分析等手段，提前了解市场需求情况，进行合理的预测，并调整生产计划和采购计划。
(2) 优化供应链管理：加强与供应商之间的沟通协作，建立稳定且可靠的供应链体系，减少物料和产品的库存风险。
(3) 完善销售预测系统：改进销售人员培训，提高他们对市场需求的敏感度和准确性，减少因为不准确预测而导致的过度备货。
三、缺货问题分析及解决对策1. 问题描述：缺货问题是指企业在某一时间点无法满足客户订单的需求。
这种情况下，企业将失去客户信任，影响企业形象和竞争力。
2. 原因分析：缺货问题可能由以下原因造成：承诺期望交付时间不合理；生产能力不足或供应商交货延迟；库存管理不当等。
3. 对策建议：为了解决缺货问题，可以考虑以下对策：(1) 合理承诺交付时间：根据实际生产能力和供应链情况，在接受订单时给出合理的交付期限，并遵守承诺。
(2) 加强供应链管理：与供应商建立密切的合作关系，确保及时交货，或者设定安全库存以应对突发情况。
(3) 定期盘点和分析需求：通过定期的库存盘点，了解产品的销售情况和市场需求变化，并根据数据分析进行相应调整。
安全库存设定与改善方法
安全库存设定与改善方法在供应链管理中，安全库存（Safety Stock）是指用于消除由于需求变化、交货延误或其他因素所引起的未能及时供应的风险的库存量。
而安全库存设定则是制定合理而科学的安全库存量的过程。
在本文中，我们将会讨论安全库存的重要性、安全库存设定的方法、以及如何改善安全库存的效率。
1. 安全库存的重要性安全库存是供应链管理中至关重要的概念，其作用主要体现在以下几个方面：1.1 保证生产和销售的稳定性供应链管理中的所有环节都与时间有关，从物流、采购、生产、销售到顾客服务，都需要按时完成才能实现生产和销售的稳定性。
在这个过程中，安全库存可以为整个供应链提供一个保障，以避免由于需求或交货延误等原因导致链条断裂和公司经济损失。
1.2 减少供应链风险在供应链管理中，供应链风险是无法避免的，但可以通过合理设定安全库存数量来降低风险的发生。
在突发事件，如天灾人祸等不可抗力因素，或其他因素导致产能不足，库存短缺等情况下，合理的安全库存可以在一定程度上减少风险，并为企业提供缓冲时间。
1.3 提高生产效率合理的安全库存设定可以避免因偏向安全而过度购买原材料、半成品等有可能浪费的物料。
提高库存周转率，最终可以提高企业的生产效率。
2. 安全库存设定的方法在设置安全库存的时候，需要考虑来自许多因素的影响。
因此，安全库存设定并非一劳永逸的事情，需要针对不同的情况制定不同的设定方案。
以下是设定安全库存的一些重要方法：2.1 安全库存计算公式安全库存计算方式是目前使用最为广泛的方法，主要基于以下公式：Safety Stock = Z × σ × sqrt（LT）其中，Z为安全系数，σ为离差系数，LT为供货周期。
计算公式的详细解释如下：•安全系数：通常安全库存数量是确定目标服务水平的一部分。
应根据业务的特定需求设置。
通常情况下，安全系数取值在1.96 ~ 2.33之间，对应的目标服务水平为95% ~ 99%。
安全库存控制基本思路和三个具体控制方法
安全库存控制基本思路和三个具体控制方法引言在供应链管理中，库存是一个关键的概念。
为了确保正常的生产和交付流程，企业需要控制库存水平，避免过多或过少的库存。
安全库存是供应链管理中常用的概念，它是为了应对不可预见的需求波动或供应风险而保留的库存量。
本文将介绍安全库存控制的基本思路，并介绍三个具体的控制方法。
1. 安全库存控制的基本思路在进行安全库存控制时，企业需要考虑以下几个关键因素：1.1 需求波动性需求波动性是指产品需求量在一定时间内的变化幅度。
不同产品的需求波动性可能会有所不同，因此企业需要根据产品的特点来确定合理的安全库存水平。
1.2 供应风险供应风险包括供应商延迟交货、原材料短缺、运输问题等。
这些供应风险可能导致企业无法按时生产或交付产品，因此需要保留一定的安全库存量来缓冲供应风险。
1.3 成本因素保持过高的安全库存水平将增加企业的库存成本，而过低的安全库存可能无法满足需求或应对供应风险。
因此，需要在成本和风险之间找到一个平衡点，确定合理的安全库存水平。
基于以上因素，安全库存控制的基本思路可以总结为以下几点：•分析产品的需求波动性和供应风险，确定合理的安全库存水平；•监控库存水平，及时调整安全库存量；•采用有效的控制方法，确保安全库存的控制效果。
2. 三个具体的安全库存控制方法2.1 定量法定量法是最简单常用的安全库存控制方法之一。
它基于对过去需求数据的分析和统计，计算出一个固定的安全库存量，并将其作为补充库存。
这种方法适用于需求变化相对稳定的产品，但无法应对需求突然增加或供应中断的情况。
具体的计算公式如下：安全库存量 = 平均日需求量 * 安全库存周期其中，平均日需求量是根据历史需求数据计算得出的每日平均需求量，安全库存周期是指补充库存到达时间与实际需求发生时间之间的差距。
2.2 基于风险评估的方法基于风险评估的方法是一种更为综合和精确的安全库存控制方法。
它通过对供应链中各个环节的风险进行评估，计算出针对不同风险的安全库存量。
仓库管理存在的问题及改进对策之缺乏有效的库存预警机制导致库存过量或短缺
仓库管理存在的问题及改进对策之缺乏有效的库存预警机制导致库存过量或短缺仓库是企业物流管理中不可或缺的一环，其管理的好坏直接关系到企业的运作效率和成本控制。
而仓库管理中常见的问题之一就是缺乏有效的库存预警机制，导致库存过量或短缺的情况发生。
本文将分析这一问题的原因，并提出相应的改进对策。
1. 问题分析1.1 国内仓库管理的背景和现状中国制造业快速发展，仓库作为物料存储和管理的场所，在生产和供应链中占据重要地位。
然而，由于国内仓库管理水平参差不齐，很多企业存在诸多问题。
其中之一便是缺乏有效的库存预警机制。
1.2 缺乏库存预警机制的影响没有有效的库存预警机制，将导致仓库管理存在以下问题：1.2.1 库存过量在没有及时预警的情况下，企业往往无法准确掌握产品需求量和库存水平的变化，造成库存积压，占据了宝贵的仓库空间。
这不仅增加了企业的库存成本，还可能造成产品过期、损坏等问题。
1.2.2 库存短缺没有有效的库存预警机制，企业对于产品需求的准确掌握会有困难，有可能导致库存出现短缺，影响生产进度，甚至无法满足客户需求，给企业带来损失。
2. 改进对策2.1 提高库存管理的信息化水平通过建立信息化系统，实现对库存情况的实时监控和精确记录，为库存预警机制的建立提供数据支持。
可以借助现代化的仓库管理软件，对库存流动进行跟踪管理，并通过系统化的报表分析，以提前发现潜在的库存问题。
2.2 引入先进的库存管理方法采用先进的库存管理方法，如“先进先出”(FIFO)、精细物料需求计划(MRP)等，以确保库存的合理管理。
这些方法能够更好地控制库存数量、减少库存积压，提高库存周转率。
2.3 建立库存预警机制建立科学合理的库存预警机制，通过设置警戒库存、重点产品的监控等措施，及时提醒仓库管理员和相关人员进行库存调整。
可以依据历史销售数据、顾客需求变化、市场趋势等来制定合理的库存预警标准，以帮助企业及时调整库存水平，减少库存过量或短缺的问题。
仓库管理存在的问题及对策
仓库管理存在的问题及对策仓库管理是企业物流管理中非常重要的环节，对于提高物流效率、降低成本具有重要作用。
实际操作中仓库管理存在一系列问题。
本文将从仓库存储管理、入库和出库管理、货物损耗和盗窃以及信息化管理方面分析存在的问题，并提出相应的对策。
1.仓库布局不合理：很多仓库的布局规划不合理，导致货物存储空间利用率低下，堆放不规范，增加了取货时间和操作成本。
解决措施是合理规划仓库布局，根据货物属性和存取规律确定相应的存储区域，优化空间利用率。
2.货物调度不及时：仓库内货物数量大、种类多，如果没有及时调度，会导致货物积压和货物滞留，增加仓库堆存成本。
解决措施是建立合理的货物调度机制，定期对库存情况进行分析和评估，及时进行货物调度，保持良好的货物流通。
3.货物混乱、货物品质问题：仓库内货物摆放混乱、混装，并且对货物的保管不当，容易造成货物损坏和品质问题。
解决措施是建立科学的货物分类和标识系统，对货物进行分类、分区，并且采取合适的货物保管措施，确保货物的完好无损。
1.入库数量和质量核对不准确：由于人工核对数量和质量的准确性受限，容易出现入库数量和质量核对不准确的问题。
解决措施是引入自动化设备，如条形码扫描仪和称重装置，以提高核对准确度。
2.出库流程繁琐：在一些仓库中，出库流程繁琐，操作步骤多，耗费时间多，降低了物流效率。
解决措施是优化出库流程，采取自动化设备，如自动取货机器人，简化出库操作流程，提高出库效率。
3.货物跟踪不及时：在一些仓库中，对于货物的跟踪信息更新不及时，难以及时了解货物存放位置和状态。
解决措施是建立信息化系统，对仓库中的货物进行全程跟踪，在系统中实时更新货物的位置和状态信息，提高货物管理的准确性和及时性。
三、货物损耗和盗窃问题及对策1.货物损耗：由于仓库管理不善或操作不规范，货物容易受到损坏或丢失，增加企业成本。
解决措施是严格执行仓库流程，规范操作，加强货物保护措施，如加装防撞设施、设置货物保护区域等。
库存管理问题与对策研究
库存管理问题与对策研究库存管理是生产企业和零售企业中非常重要的一环，它直接关系到企业的运营成本和盈利能力。
随着市场的快速变化和供应链的复杂性增加，库存管理问题也日益突出。
本文将从库存管理问题的原因、表现和对策研究，为大家深入剖析库存管理问题，并提出相应的解决方案。
一、库存管理问题的原因1.1 市场需求变化不可预测市场需求波动是库存问题的主要原因之一。
由于市场需求无法完全预测，企业有时往往会出现库存积压或供不应求的情况，从而影响企业的正常运营。
1.2 供应链环节失衡在供应链管理方面存在失衡，企业往往会遇到一些库存管理问题。
供应商交货延误或者质量问题，都会导致企业的原材料库存积压，直接影响生产进度和产品质量。
1.3 库存管理体系不完善企业在库存管理体系上存在缺陷，比如没有建立完善的库存管理流程、没有制定有效的采购计划、仓储管理不规范等，都会导致库存管理问题的长期存在。
1.4 销售预测不准确销售预测不准确也是导致库存管理问题的原因之一。
如果企业对市场需求的预测不准确，就会导致库存过剩或者库存不足，进而影响企业的运营和盈利。
二、库存管理问题的表现2.1 大量滞销库存这是库存管理问题的一种典型表现，企业因产品滞销而积压了大量的库存，导致资金无法周转和仓库空间的浪费。
2.2 供不应求由于库存管理不当，企业会出现供不应求的情况，导致客户无法及时得到所需的产品，影响客户满意度。
2.3 原料库存过剩原材料库存过剩会导致企业资金的闲置和库存的贬值，加重企业的经营压力。
2.4 临近保质期的产品积压如果企业管理不善，临近保质期的产品经常会积压在仓库里，不仅浪费了产品，也浪费了企业的资金。
三、库存管理问题的对策研究3.1 完善库存管理制度企业应当建立健全的库存管理制度，包括采购、仓储、销售等各个环节，确保每一笔库存都能得到合理的控制和利用。
3.2 加强供应链协同企业应当加强与供应商和客户的协同联动，建立完善的供应链管理体系，提高供应链的透明度和高效性，降低因为供应链失衡而导致的库存问题。
安全库存的影响因素
影响安全库存量的因素及应对措施一、存货需求量的变化、订货间隔期的变化以及交货延误期的长短。
预期存货需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也越大；同样，在其他因素相同的条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货间隔期越长，则存货的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。
二、存货的短缺成本和储存成本。
一般地，存货短缺成本的发生概率或可能的发生额越高，企业需要保持的安全库存量就越大。
增加安全库存量，尽管能减少存货短缺成本，但会给企业带来储存成本的额外负担。
在理想条件下，最优的订货和储存模式可以求得，但在实际操作过程中，订货成本与储存成本反向变化，不确定性带来的风险使得这个自出现商品流通以来就出现的问题一直没有得到有效地解决。
安全存货问题的应对措施许多厂商已经意识到供应链中所蕴含的巨大商机，并希望籍此获得新一轮竞争中的先发优势，但新的运作理念要求新的运作模式与之相匹配。
本文从供应链管理的思想出发，根据前面的分析结果有针对性地给出了8条重要解决措施。
措施1：实施柔性化组织管理实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段,处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。
厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络，避免企业陷入困境并加速产品上市。
当厂商面向高效的供应链运作时，又可同时获得内部和外部的效率。
内部效率也是供应链运作效率的关键驱动力之一，指的是灵活，而不是经济规模大小，对工厂和分销网络进行投资有助于实现灵活性；而在厂商的外部，供应商的效率则是供应链的绩效的关键措施2：建立联盟与合作成功的战略联盟和战略合作伙伴关系也是供应链成功的基础。
厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量，找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都能及时运到。
随着向单一供应商趋势的发展，厂商需要向合作伙伴全面披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息，并与其建立相对一致的文化，根据一致的预测开展工作，使用一致的信息技术系统。
库存量居高不下的原因及对策
库存量居高不下的原因及对策第一篇：库存量居高不下的原因及对策库存量居高不下的原因及对策当今的企业，大多都追求物资零库存，以最大限度地减少资金占用，降低物资保管费用。
但对于需求物资品种繁多、产品供应地点分散的企业来说，零库存是不现实的。
尤其是涉及到影响生产运营的关键物资，一旦供应不上，将直接导致生产的中断，给企业造成巨大的经济损失。
因此，如何实行有效的库存，既能实现成本最小化，又能不影响生产，成为企业物资管理部门重点关注的内容。
一、物资供应分公司现有库存现状公司现有库存物资总金额约为2.8亿元，其中由集团投资建设基建技改工程所储备的库存物资总金额约为2.5亿元，为用户发展工程所储备的库存物资总金额约为3000万元。
库存物资全部为燃气专用物资，涉及七大类物资管材类、阀门类、专用设备类、管道配件类、仪器仪表类、PE类、备品备件类。
1、按地域货位划分库存物资亦庄货位总库存物资金额为7985万元，主要包括阀门、调压专用设备、PE类物资；瑞晨货位总库存物资金额为12718万元，主要包括管材类、管道配件类物资；松辉货位总库存物资金额为1805万元，主要包括管材类；蓬京货位总库存物资金额为1247万元，主要包括管材类、管道配件类、PE 类物资；十里堡货位总库存物资金额为1725万元，主要包括阀门类（表配小球阀）、仪器仪表类物资；直拨货位总库存物资金额为892万元，主要包括监控系统、调压装置、办公用品；2、按物资存储状态划分库存物资可用库存物资总金额约为2.1亿元，待维修的库存物资约为1266万元，申请报废的库存物资约为3814万元二、形成库存量居高不下的主要原因第一，企业的经营管理层对存货本质的认识缺陷使得企业的存货大量积压，从性质上讲，存货是企业的资产，存货会占用企业的大量资金，影响企业的资金周转，从而加大企业的风险。
因此，大量的存货必然会消耗大量的成本，应尽可能地以较低的存货义务来满足生产和供应得需要。
然而，一些经营管理者并没有意识到这一点，忽略了企业的外部环境的变化，一味追求存货量的增加，最终造成库存物资的大量积压。
安全库存管理措施
安全库存管理措施引言安全库存是企业为应对不确定性所需的一种保障，它是指在供应链中的各个环节储备一定数量的产品，以应对突发需求或供应链中断的情况。
本文将介绍一些常用的安全库存管理措施，帮助企业有效管理库存，提高供应链的可靠性和灵活性。
1. 库存监控库存监控是安全库存管理的基础，通过实时、准确地了解库存水平，以便及时采取必要的措施。
在库存监控中，企业可以运用先进的仓储管理系统或物联网技术，实现对库存的实时跟踪和报告。
同时，通过设定预警指标，及时发现库存异常情况，以便及时调整采购计划或加强库存管理。
2. 需求预测准确的需求预测是安全库存管理的关键。
通过分析历史销售数据、市场趋势等因素，预测未来需求，有助于企业合理制定安全库存水平。
可以借助数据分析工具和预测模型，提高需求预测的准确性和精确度。
3. 供应链协同供应链协同是实现安全库存管理的重要手段之一。
与供应商和分销商建立紧密的合作关系，共享销售数据和库存信息，有助于实现供需匹配。
通过建立供应链信息平台，实现供应链各方的信息共享和协同，提高库存管理的可见性和协同性。
4. 库存优化库存优化是安全库存管理的目标之一，旨在最大程度地降低库存持有成本。
企业可以通过优化采购计划、合理调整供应商选择、提高仓储效率等方式，达到库存的最优化管理。
同时，运用ABC 分析、周期盘点等方法，对库存进行分类和管理，提高库存周转率和供应链效率。
5. 库存风险管理库存风险管理是安全库存管理的重要环节，帮助企业从供应链中的风险中保护自己。
企业可以制定应急计划，对可能造成库存中断的因素进行评估和应对措施的制定。
同时，建立备份供应商和备货计划，降低供应链中断的风险，保障安全库存的可靠性。
结论安全库存管理是保障供应链稳定运行的重要手段之一。
通过库存监控、需求预测、供应链协同、库存优化和库存风险管理等措施的综合运用，企业可以有效管理和控制库存，提高供应链的稳定性和灵活性。
同时，加强与供应商和分销商的合作，共同应对供应链中的不确定性，实现供需平衡，推动业务的持续发展。
仓库安全库存管理办法
仓库安全库存管理办法一、概述现代物流管理中，仓库安全库存管理是确保供应链运作稳定的重要环节。
保持适量的安全库存，不仅可以应对突发需求，同时也能够减少因供应链中断等问题而造成的损失。
本文将介绍仓库安全库存管理的相关方法和策略。
二、安全库存定义安全库存是指仓库保留的用于应对意外需求增加或供应链中断等问题而超出正常需求的库存量。
安全库存的定量确定需要综合考虑各种因素，包括供应链风险、产品销售周期、供应商可靠性等。
三、安全库存管理原则1.合理预测根据历史销售数据、市场需求和产品周期等信息，对未来需求进行合理预测。
精确的预测可以帮助确定安全库存的数量和种类，从而降低库存管理成本。
2.风险评估对供应链中可能出现的风险进行评估，如供应商延迟交货、自然灾害等。
根据风险等级，确定额外的安全库存量，并及时更新评估。
3.库存分类根据产品特性和需求的稳定性，将库存分为A、B、C类。
A类产品需求稳定，可靠性高，安全库存量可以较低；B类产品需求较为波动，安全库存量适中；C类产品需求不稳定，安全库存量较高。
4.供应链协同与供应链中的各个环节进行协同，确保供应商及时提供所需物资，减少缺货风险。
同时，与销售团队及时沟通，了解市场需求变化，调整安全库存策略。
5.库存盘点定期进行库存盘点，了解实际库存和安全库存之间的差距，及时调整安全库存策略。
盘点时，要注意记录准确，避免漏盘和错盘等问题。
6.库存优化通过供应链优化和生产计划的合理安排，减少库存堆积和过剩。
同时，根据需求情况和产品的使用寿命等考虑因素，适时调整安全库存的数量和种类。
四、安全库存管理工具1.ERP系统利用企业资源计划（ERP）系统进行安全库存管理，可以实时监控库存情况、需求变化和供应链信息，提高管理效率。
2.库存管理软件使用专业的库存管理软件，能够帮助仓库进行安全库存的计算和管理，并提供库存预警和分析报告等功能。
3.供应链协作平台与供应商共享信息，通过供应链协作平台实时获取供应商的物流信息，提前应对供应链中的不确定性，从而减少库存风险。
库存管理中的常见问题与解决方案
库存损耗可能导致经营风险增加，如断货、影响销售等。
解决方案
建立完善的库存管理制度
包括入库、存储、出库等各个环节的管理制Fra bibliotek。定期盘点
定期对库存进行盘点，及时发现和处理损耗问题。
分类存储
根据商品的不同特性进行分类存储，以避免因环境因素导致的损耗。
建立预警系统
对接近过期或变质的商品进行预警，及时处理。
03 库存信息不准确问题
CHAPTER
库存信息不准确的原因
01
人工操作失误
员工在记录库存信息时可能出现 笔误、遗漏或错误，导致信息不 准确。
02
缺乏有效监控
03
信息系统缺陷
库存管理过程中缺乏有效的监控 机制，无法及时发现和纠正信息 错误。
库存管理信息系统可能存在设计 缺陷或漏洞，导致信息录入不准 确或出现异常。
成本增加
由于频繁更换供应商或 合同违约，企业需要承 担额外的谈判和交易成 本。
影响生产和销售
供应商问题可能导致生 产中断或产品质量下降 ，进而影响销售和市场 占有率。
解决方案
建立严格的供应商筛选机制
在选择供应商时，应充分评估供应商的实力、信誉和产品质量，确保 选择的供应商能够满足企业的需求。
加强与供应商的沟通
如温度、湿度、光照等环境因素可能导致库 存损耗。
商品本身的问题
某些商品可能存在易损坏、易变质等问题。
存储时间过长
某些商品存储时间过长，可能发生过期、变 质等问题。
管理不善
如盘点不及时、记录不准确等管理问题可能 导致库存损耗。
库存损耗的后果
成本增加
需要重新购买受损的商品，增加了成本。
客户满意度下降
如何应对库存过多或过少的问题
供应链管理不善
供应商交货延迟或原材 料质量问题导致生产中 断，产品无法及时销售
。
促销活动不当
促销活动未能吸引足够 客户或促销商品选择不
当，导致库存积压。
应对措施
调整销售预测
根据实际销售数据和市场趋势 ，重新评估和调整销售预测，
以更准确地预测需求。
优化生产计划
根据市场需求和销售数据，合 理安排生产计划，避免生产过 剩或不足。
03
CATALOGUE
库存管理策略与建议
定期审查库存情况
定期检查库存量
企业应定期审查库存情况，包括 库存数量、品种、质量等，确保
库存数据准确无误。
分析库存变化
通过分析库存变化情况，了解库存 增减的原因，以便采取相应措施。
制定库存计划
根据市场需求、生产计划等因素， 制定合理的库存计划，确保库存量 与实际需求相匹配。
企业A在库存过多或过少时，能够迅速调整生产和采购策略，通过优化生产和采 购计划，降低库存过多或过少的风险。
企业B的库存管理案例
总结词
采用先进的库存管理技术
详细描述
企业B在应对库存问题时，积极采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、需 求预测和智能补货等，以提高库存管理的准确性和效率。
企业C的库存管理案例
总结词
加强与供应商的合作与沟通
详细描述
企业C在处理库存问题时，注重与供应商的沟通和合作，通过建立紧密的合作关系，实现库存的协同管理，降低 库存风险。
THANKS
感谢观看
采用信息化管理
通过采用信息化管理技术，实现 库存数据的实时更新和处理，提
高管理效率。
引入智能仓储系统
通过引入智能仓储系统，实现自 动化入库、出库、盘点等操作，
安全库存的存量影响因素及应对措施
导 致 该有 色 冶金 厂 存货 偏 高的 原 因之 一 是其 采 购成 本 高于 同 行业 平 均水 平 ， 该 有色 冶金 厂 的采 购 价格 偏 高 ， 尤其 是铝 锭 同 比高 ９ ． ７ ７ ％， 能 过与 同行业 单位 采购价 格 的对 比 ， 华 丰公 司就输 在了 起跑
安 全库存的 存量影响因 素及应 对措施
经 营 管理
安全 库存 的存量 影响因素及应对措施
林惠 潮
（ 韶 关 冶炼厂 广 东韶 关 ５ １ ２ ０ ２ ４）
【 摘
要 】 本文 以某有 色冶金 厂为例 ， 分析 了存货管理存在的 问题及原 因， 提 出了完善 存货管理的对策建议 。要 完善购进程序 ， 加强内
完 善采 购 部 门职 责 ， 由其 依据 经 过审 批 的原 材 料请 购 单 ， 对其
进一 步 审核 、 无 误后 下订 单 采 购 。经 过 一 定的 询价 和 质量 比 对后 ，
线上， 从 而会导 致生产 成本高 ， 产 品利润低 。
２ 、 周 转率低
按照 既定 的授权 ， 完 成采购 审批 程序 ， 及 时签订 采购 合 同 ， 下 达采购 此 采购 清单 应 同时 发 送给 仓库 、 验收、 财务 等 部 门。 ２ ０ １ １ － ２ ０ １ ３ 年来， 该有 色 冶金厂 的存货 周转率 呈现 “ ｕ” 型 趋势 ， 清单 给 供货 商 ， 在２ ０ １ ２年 比率 最 高 。但 其 存货 周 转率 都 较 高 ， 这 和 冶金 行 业投 入 经 过 以 上流 程后 ， 采 购部 门即可 以此 订 单进 行 一定 量 采购 ， 验 收和 较大、 回收资金 也较快 有一定 关 系。 财务 部 门则 要提 前做 验收 和结 算的 准备 工作 ， 止 Ｅ 举 既提 高了 采购 效 ３ 、 占用资金 多 率又达 到相关 部门 间相互 制约 ， 避 免内部 控制不 当 。 存货 余 额 大 ， 相 应 地 占用 的 资金 就 多 。占用 的 资金 多 ， 不 仅 影 ２ 、 完善 采购 业务流程 ， 提 高响应速 度 响 了资金 的净 流 量 ， 而且 也 使资 金 的成 本加 大 ， 从 而导 致企 业 的财 要 同供应 商建立 合作 伙伴关 系， 完善 业务流 程 。由于环 节减 少 ， 务 费加大 ， 最终 减少 企业 的利 润 ， 而且还 加大 了资金 的占用 成本 。 降低 了 采购 成本 ， 增 加 了响 应 速度 。对 于供 应 商的 选 择 ， 可 以独 家 ４ 、 缺乏科 学合理 的存 货管理模 式 供应 ， 也 可多 家 供应 。独 家 供应 易 于管 理 ， 也 能以 大批 量 的优 势 增 该有色冶金厂在存货管理方面缺乏科学合理的存货管理模式 ， 诸如 强自己的谈判能力， 以获得更优惠的价格 。 但不容易把握市场动态， 经济订货批量采购 瞑式、 供应商管理存货模式及 Ａ Ｂ Ｃ存货分类管 去 等 供应 商 也会 因 为没 有竞 争 的 压力而 形 成惰 性 ， 不 去提 升 产品 品 质、 的存货管理中并没有得到有效自 ９ 运用 。科 提 高 自身管 理 。对供 应 商 实施 动态 的 选择 、 比较 和淘 汰 机制 ， 可 从 口 ， 导致 了如下主要问题出现： 第一 ， 存货管 本质 上提高 整个供 应链 的能力 ， 提升供 应链 的竞争 优势 。 谓 的单据 。员工在 时往往只检查所 ３ 、 加 强生产过 程存货 管控 亍 核对。第二， 存货未进 对 于 Ａ 类物 料 ， 只从 工厂 总 库 中领 取当 日所 需 的生 产 用物 资 ， ｆ 管理 。 员工在管理存货时未对存货进行合理的合适的适时地分类： 降低生产单位的库存， 强化公司对存货物资的掌控。领料单设计为 或是对存货进行 “ Ａ Ｂ Ｃ ”分类后并未对分类的物资进行分类管理， 还是 式三联 （ 领料单位联、 财务联、 仓储联 ） ， 领料员正确填写领用物 对分类好的物资实｝ 亍 统一管理的模式， 使得存货的结构不够合理 。 第三 ， 料 的名 称 、 规 格 型号 、 数 量、 用途、 领 用 日期 等信 息 ，由主 管签章 后 ， 存货验收入库 、 盘 点和清查时分工不明确， 导致存货结陶不合理 。 送 至财务 相关人 员处取 得签章 ， 财务 部门 留存领 料财务 联用 于存货 二、 某有 色冶 金厂存 货管理 存在 问题 的原 因分析 会 计核 算 ， 仓 储联 用做 领料 凭据 从仓储 中心 办理 实际 领料 并 由仓储 １ 、 机 构 设 置 不合 理 中 心留存 ， 物料 领用 遵循 先进先 出原 则 ， 领 料单位 联由领 料 单位留 工厂 因用人 不足 ， 工作 无 法分 工， 特别 是 无专 门的仓 储部 门 ， 只 存 。如 当日领料 单未办 理实 际领料 需要作 废 ， 由领 料员 凭仓储 联从 有 一 个仓储 运输 车 间 ， 既要管 理供应 仓储 工作 ， 又 要负 责工厂 产品 、 财务 取 回财 务联 ，并将 三联 领 料单 同时作 废 。领料 做 到 日清 日结 ， 原材 料 、 生产过 程 的物料 运输 工作 ， 不仅 限制 了正 常合 理的 授权 ， 同 仓储 中 心人 员每个 工作 日终 了前 与财务 部 门核对 领料 单 、 确认当日 时也 不能 很好 专门地 做好 物 资验 收与 仓储工 作 ， 无 法将 精 力集中 于 收发 金额 。对 于 Ｂ 、Ｃ类 存货 中确 认为 非重点 管理 的物 料 ， 不 需要 仓储 管 理 上 。另外 ， 组 织机 构设 置 方面 ， 该 有色 冶 金 厂 比较重 视 纵 日领 日结 ， 但也 要做好 领 用限额 ， 材 料 消耗 定额表等 是 制定物 料领 向 间的 权 利与 义务 关 系 ， 而对 横 向间 的协 调 缺乏 应有 的 重视 ， 导 致 用 限额 的良好依 据 ， 生产单位 领料员 应在 限额 内填写领 料单 。 同级 各部 门间 缺乏 必要 的协调 与 交流 。对于 会计 机构 ， 虽然 工厂 设 生产现场的存货管控从合理规 划区域开始 ， 在生产 厂房内设置存 有 专 门的 会计 部 门 ， 但 其 岗位 责 匪制 并不 明 确 ， 缺乏 行之 有 效 的内 货放置 区， 与作业 区分开， 存货放置区内设置原材料存放区 、 废弃材料 部 财务 制 度和 会计 监 督制 度 。而监 察 人 员不 能 很好 地完 成 本职 工 存放区 、 不合格品及废 品存放 区、 半成 品放 置区 。各区域悬挂明显的标 作， 避重 就轻 ， 怠忽其 职 ， 很少 能够发 挥其 内控职 能 。 识牌 并用不 同颜色的油漆画 出边框 。原材料进入生产 单１ 立后 ， 先存放 ２ 、 出库管 理不合 理 在存放 区内， 生产工人 用多少 领多 少 ， 发料 员对领 用情况做好记录 。 出库 单据 开具 的传 递不 符合 内部 控制 要求 ， 现在 仓库 和财 务部 本 文是 按照 内部控 制五 要素 、 存货 内 部控 制的要 求 等相 关理论 门的记 账 依据 不 一致 ， 即财 务记 账 以入 库单 为依 据 ， 仓 库 以质检 单 和 方 法对 某 有色 冶 金厂现 在 使 用 的存 货控 制流 程 、 内容 、 方法 和体 为 依据 ， 且 验 收 单由 财务 人 员填 写 ， 现在 管理 办 法 中的 出 库单 是 由 系进 行了研 究 ， 结合 实地调 研按 照业 务流 程具体 分 析了 该工厂 目前 仓 库保 管人员 根据发 料单来 负责 填写 ， 存 在一定 的问题 。 存货 管理 中 存在 的 问题 ， 并 针对 这 些问 题 提出 了合 理 的解 决建 议 ， ３ 、 内控 制 度 不 规 范 希望能 为该有色 冶金 厂提供 借鉴 。 该有色冶 金厂还未设立 对企业从事 的业务活动进 行监督 ， 对企业 的 内部会计控制 的执行 情况进 行评价等 的内部审计机构 ， 内部审计人 【 参 考文献 】 员往往只是—个空职 ， 在需要的时候才从其他部 门抽调过来 ， 未经过专 ［ １ ］ 许辉 ． ｘ Ｂ公 司库存 管理优化 研 究 ［ Ｄ］ ．吉林 大学 ， ２ ０ ０ ９ ． 门培训 ， 缺乏审计专业 知识 ， 因此 内部审计发挥不了其应有作用 。工厂 ［ ２ ］ 吕慧峰 ．库存 管理 中安全 库存 的预 测与 优 化 ［ Ｄ ］ ． 沈 阳 的监控 工作 主要由常设的管理者代表承担 ， 但由于其还兼任其他职务 ， 工业 大学 ． ２ ０ ０ ８ ．
影响安全库存量的因素及应对措施
影响安全库存量的因素及应对措施影响安全库存量的因素及应对措施措施1：施行接单制造（BTO）的生产策略福特汽车从开始实施BTO战略，它们的目标是利用这种生产策略满足大多数的汽车需求。
原来一辆Mustang汽车从生产车间到交易者手中的平均时间是50天，但现在只需要15天。
BTO策略和积极的盈亏账目管理使得戴尔电脑营运资本最小化、增加了现金流量，并且使得现金周转期大幅缩短。
措施2：加强存货管理过去，为了避免断货风险，大量存货普遍存在于商业流通中。
随着不断的发展，许多厂商发现存货是成本的重要组成部分，它们更愿意将存货放在生产商处，使卖方管理存货（VMI）成为存货管理的一个趋势。
在这种体系下，存货被推回到供货商那里，降低了链上其它成员的存货投资和风险。
另外，对存货的快速反应导致产品生命周期变短，这种快速反应系统在消费者需要时，总可以提供适当数量的产品，从而提高了消费者服务，同时也提高了生产商的存货周转。
安全库存（Safety Stock，SS）也称安全存储量，又称保险库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。
安全库存的计算公式安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之交期+厂内之生产周期）+日安全库存.安全库存的原则1、不缺料导致停产（保证物流的畅通）；2、在保证生产的基础上做最少量的库存；3、不呆料。
安全库存制定决定因素1、物料的使用频率(使用量）2、供应商的交期3、厂区内的生产周期(含外包）4、材料的成本5、订单处理期以上以单位时间内来计。
怎么确定哪些物料需要定安全库存运用A.B.C分析法确定了物料的A，B，C等级后根据A，B，C等级来制订库存：A类料：一般属于成本较高，占整个物料成本的65%左右，可采用定期定购法，尽量没有库存或只做少量的安全库存.但需在数量上做严格的控制。
B类料：属于成本中等，占整个物料成本的25%左右，可采用经济定量采购的方法，可以做一定的安全库存。
安全库存设定原则与管理办法
安全库存设定原则与管理办法在当今复杂多变的商业环境中，企业要保持高效的运营和满足客户的需求，安全库存的设定与管理显得尤为重要。
安全库存作为一种缓冲手段，可以帮助企业应对供应的不确定性、需求的波动以及生产和交付过程中的各种意外情况。
下面我们将详细探讨安全库存的设定原则和管理办法。
一、安全库存设定原则1、需求不确定性原则企业需要充分考虑产品或服务的需求不确定性。
如果需求波动较大，那么安全库存的水平应该相应提高。
例如，季节性产品在旺季来临前，需求会大幅增加，此时就需要增加安全库存以避免缺货。
2、供应稳定性原则供应的稳定性也是设定安全库存的重要考量因素。
如果供应商的交货期不稳定，或者存在供应中断的风险，那么企业就需要持有更多的安全库存。
反之，如果供应商能够提供可靠的、准时的交货服务，安全库存的水平可以适当降低。
3、成本效益原则设定安全库存时，需要权衡增加库存所带来的成本和缺货所导致的损失。
如果持有过多的安全库存，会增加库存持有成本，包括仓储成本、资金占用成本等；但如果安全库存不足，缺货可能导致失去客户、影响生产进度等损失。
因此，要找到一个成本与效益的平衡点。
4、产品特性原则不同产品的特性也会影响安全库存的设定。
对于价值高、交货期长、生产难度大的产品，应设置相对较高的安全库存；而对于价值低、易于采购或生产的产品，安全库存可以相对较低。
5、客户服务水平原则企业的客户服务水平目标也是确定安全库存的关键因素。
如果企业致力于提供高水平的客户服务，如保证极高的产品现货供应率，那么就需要更多的安全库存来支持这一目标。
二、安全库存管理办法1、准确预测需求采用科学的预测方法和工具，结合历史销售数据、市场趋势、经济环境等因素，尽可能准确地预测产品或服务的需求。
定期回顾和修正预测模型，以提高预测的准确性。
2、优化供应链与供应商建立紧密的合作关系，通过共享信息、协同规划等方式，提高供应的稳定性和及时性。
同时，可以考虑增加供应商的数量，以降低供应中断的风险。
中小型企业库存的问题及对策
中小型企业库存的问题及对策中小型企业是许多国家经济的重要组成部分，它们在就业创造、创新推动和经济发展中起着重要的作用。
然而，这些企业面临着许多挑战和问题，其中一个主要问题是库存管理。
库存管理是中小型企业经营中的一个关键环节，它直接影响着企业的经济效益、供应链运作和客户满意度。
合理的库存管理可以提高企业的运营效率，降低成本，并确保及时交付，从而提高竞争力。
那么，中小型企业面临的库存问题是什么呢？如何制定有效的对策来解决这些问题呢？本文将从深度和广度两个方面全面评估中小型企业库存问题，并提供一些对策。
一、库存问题的深度评估1. 库存过量问题中小型企业常常面临库存过量的问题，这可能由于不准确的需求预测、供应链延误或者缺乏合理的库存管理策略所导致。
库存过量会造成资金占用、仓储成本增加和产品过期等问题，对企业经营带来重大负担。
2. 库存损耗问题库存损耗包括货物破损、过期、丢失等问题，这可能由于仓库管理不善、运输不当或者产品质量不过关所致。
库存损耗会导致企业经济损失和客户抱怨，影响企业声誉和市场竞争力。
3. 库存盘点问题中小型企业往往面临盘点困难的问题，这可能由于数据不准确、流程不规范或者人力不足等原因所导致。
库存盘点困难会影响企业对库存状况的了解，进而影响生产计划和供应链运作。
二、库存问题的广度评估1. 深入了解需求中小型企业需要深入了解客户需求，通过调研、市场分析等手段精确预测需求，并根据需求制定合理的库存管理策略。
可以采用零库存管理、Just-In-Time(JIT)生产等方法来降低库存风险。
2. 优化供应链中小型企业需要与供应商建立紧密合作关系，共享信息、优化供应链，从而降低库存风险。
可以与供应商共享销售数据，建立快速供应链反应机制，减少供应链延误和库存积压。
3. 引入现代化仓储管理系统中小型企业可以考虑引入现代化仓储管理系统，如条码识别、RFID等技术，以提高库存管理的精确性和效率。
通过自动化和数字化管理，可以减少人为错误和提高仓储操作效率。
安全库存备货原则及方法
安全库存备货原则及方法一、安全库存定义安全库存也称安全存储量，又称保险库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期、平衡产能等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。
二、安全库存的计算公式1、物料安全存储量 =预计每天或每周的平均耗用量×采购周期（订单处理期＋供应商交期）＋日安全库存量；2、成品安全存储量 =预计每天或每周的平均耗用量×交付周期（订单处理期＋供应商之纳期＋厂内之生产周期）＋日安全库存量。
※日安全库存量按顾客服务满足度≥95% 来计算，为日需用量的 1.65 （安全系数）标准差系数表缺料率与安全系数缺料率服务率安全系数样本数 567891%99% 2.33系数 0.43 0.3950.370.3510.3252%98% 2.083%97% 1.89样本数 11121314155%98% 1.65系数 0.3150.3070.3 0.2940.28810%90% 1.29日安全库存量＝安全系数×标准差×交付周期标准差＝取一定周期内实际耗用量的变异数。
标准差＝（最大耗用量- 最小耗用量） *系数三、安全库存的原则1、物料安全库存不缺料导致停产（保证物流的畅通）；在保证生产的基础上做最少量的库存；不产生呆料。
2、产成品安全库存达成较高顾客服务水平（顾客服务满足度≥95% ，缺货率＜ 5%）；不造成呆滞库存；均衡与优化工厂的产能负荷。
四、制定安全库存策略的决定因素1、物料的使用频率 (使用量）；2、产成品出货频率（销售量）；3、供应商的交期；4、厂区内的生产周期 (含外包）；5、材料的成本；6、订单处理期；五、安全库存备货适用条件1、物料历史使用和预测使用频率呈一定规律或趋势；2、产成品历史发货和预测发货频率呈一定规律或趋势；3、无经常性使用或没有规律可循的，不宜适合安全库存。
六、安全库存备货计算实际模型：1、物料安全库存：Q：物料安全存量=预计每天或每周的平均耗用量P ×采购周期T（订单处理期+物料交期）（PCS ）P ：（历史周期内实际消耗量÷历史周期）×0.6+( 预测周期预计消耗量÷预测周期)× 0.4（ PCS/ 天）T ：订单处理时间+物料付周期（天）物料安全库存量的设定同时也应遵循经济批量订货原则。
安全库存的影响因素
影响安全库存量的因素及应对措施一、存货需求量的变化、订货间隔期的变化以及交货延误期的长短。
预期存货需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也越大；同样，在其他因素相同的条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货间隔期越长，则存货的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。
二、存货的短缺成本和储存成本。
一般地，存货短缺成本的发生概率或可能的发生额越高，企业需要保持的安全库存量就越大。
增加安全库存量，尽管能减少存货短缺成本，但会给企业带来储存成本的额外负担。
在理想条件下，最优的订货和储存模式可以求得，但在实际操作过程中，订货成本与储存成本反向变化，不确定性带来的风险使得这个自出现商品流通以来就出现的问题一直没有得到有效地解决。
安全存货问题的应对措施许多厂商已经意识到供应链中所蕴含的巨大商机，并希望籍此获得新一轮竞争中的先发优势，但新的运作理念要求新的运作模式与之相匹配。
本文从供应链管理的思想出发，根据前面的分析结果有针对性地给出了8条重要解决措施。
措施1：实施柔性化组织管理实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段,处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。
厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络，避免企业陷入困境并加速产品上市。
当厂商面向高效的供应链运作时，又可同时获得内部和外部的效率。
内部效率也是供应链运作效率的关键驱动力之一，指的是灵活，而不是经济规模大小，对工厂和分销网络进行投资有助于实现灵活性；而在厂商的外部，供应商的效率则是供应链的绩效的关键措施2：建立联盟与合作成功的战略联盟和战略合作伙伴关系也是供应链成功的基础。
厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量，找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都能及时运到。
随着向单一供应商趋势的发展，厂商需要向合作伙伴全面披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息，并与其建立相对一致的文化，根据一致的预测开展工作，使用一致的信息技术系统。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
编订：__________________
单位：__________________
时间：__________________
影响安全库存量的因素及应对措施(正式) Deploy The Objectives, Requirements And Methods To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level.
Word格式 / 完整 / 可编辑
文件编号：KG-AO-2493-31 影响安全库存量的因素及应对措施
(正式)
使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对目的、要求、方式、方法、进度等进行具体、周密的部署，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。
下载后就可自由编辑。
一、Stock（存货）需求量的变化、订货间隔期的变化以及交货延误期的长短。
预期Stock（存货）需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也越大；同样，在其他因素相同的条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货间隔期越长，则Stock （存货）的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。
二、Stock（存货）的短缺成本和储存成本。
一般地，Stock（存货）短缺成本的发生概率或可能的发生额越高，企业需要保持的安全库存量就越大。
增加安全库存量，尽管能减少Stock（存货）短缺成本，但会给企业带来储存成本的额外负担。
在理想条件下，最优的订货和储存模式可以求得，但在实际操作过程中，订货成本与储存成本反向变化，不确定性带来的风险
使得这个自出现商品流通以来就出现的问题一直没有得到有效地解决。
一般地，厂商要处理两种流：物流和信息流。
公司内部间的隔阂影响了信息的有效流通，信息的成批处理使得公司内“加速原理”生效，需求信息经常被扭曲或延迟，从而引起采购人员和生产计划制定者的典型反应--“前置时间或安全库存综合症”。
该效应继续加强，直到增加过量，相应的成本同时随之上升。
过剩的生产能力不断蔓延至整条供应链，扭曲的需求数据开始引起第二种效应--“Stock（存货）削减综合症”，厂商不得不选择永久降低产品的销售价格，侵蚀企业的盈利。
前一种效应引起过量的Stock（存货），公司为了求出路又导致后一种结果，不进行流程改变，这两种效应将持续存在并互相推动。
在市场成长期，两种效应的结合所带来的后果常被增长的需求所掩盖，厂商可以生存甚至兴旺而不顾及震荡周期的存在--一段时间内，全力处理Stock（存货）；另一段时间内却又不顾成本的加速生产。
当市场
进入平稳发展或下降期后，厂商开始一步步走向衰亡。
可以说，在目前企业与企业存在隔阂甚至企业内部门之间也存在隔阂的情况下，信息传递滞后、反应缓慢、成批处理和不确定性是造成上述两种效应的深层原因，应对的根本也在于减少组织隔阂、加强信息疏导并能做到迅速反应。
安全Stock（存货）问题的应对措施
许多厂商已经意识到供应链中所蕴含的巨大商机，并希望籍此获得新一轮竞争中的先发优势，但新的运作理念要求新的运作模式与之相匹配。
本文从供应链管理的思想出发，根据前面的分析结果有针对性地给出了8条重要解决措施。
措施1：实施柔性化组织管理
实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段,处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。
厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络，避免企业陷入困境并加速产品上市。
当厂
商面向高效的供应链运作时，又可同时获得内部和外部的效率。
内部效率也是供应链运作效率的关键驱动力之一，指的是灵活，而不是经济规模大小，对工厂和分销网络进行投资有助于实现灵活性；而在厂商的外部，供应商的效率则是供应链的绩效的关键。
措施2：建立联盟与合作
成功的战略联盟和战略合作伙伴关系也是供应链成功的基础。
厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量，找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都能及时运到。
随着向单一供应商趋势的发展，厂商需要向合作伙伴全面披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息，并与其建立相对一致的文化，根据一致的预测开展工作，使用一致的信息技术系统。
供应商则须能联接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产计划以及任何其它所需要的信息。
联盟伙伴以整体的力量参与市场竞争，需要确保联盟的管理机制。
一般在联盟中确立市场影响力最大的企业为核心企业，使联盟整体随市场因素的变化而调整战略。
成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作的基础上，而促成联盟谈判则应建立在公平的前提下。
措施3：供应链间的协调尤为重要
每个厂商可能涉及几条供应链，而每一条很可能有不同的商业需求，在给不同的供应链分配使用一些共同的资源时必要的协调就显得十分重要。
把既定大小的蛋糕公平的分给每个成员，远不如将蛋糕做大后，再进行分配更令大家满意。
因此，成功的协调应建立在供应链价值增值的基础上，其中最关键的因素是预测需求的能力，协调的目标受需求影响，与公司大小无关。
措施4：提高信息沟通效率
供应链一个重要的功能就是传递信息，将最终用户的信息传回到生产商那里尤其重要，这可以优化消费者对产品的需求信息，提高生产运作。
另外，提高
成员内部以及它们之间的信息（包括新产品开发、产品改进、成本、需求、供给以及原材料等）沟通可以降低供应链上的不确定性和Stock（存货）水平，在此基础上的理想买卖关系则可理顺整条供应链。
信息技术的应用能加强了企业的通信能力，很大程度上推倒了以前阻碍信息在企业内各职能部门之间流动的“厚墙”，然而，贸易伙伴间信息系统的兼容性却通常又限制了交换信息的能力，需要建立一个公共的信息系统平台,使供应链企业间每个企业都能按权限知道最终用户和各级用户的实时需求信息,而不是像传统的供应链逐级的传递,导致信息的扭曲和对信息反映的迟钝。
措施5：建立渠道竞争优势
厂商想在行业中获得并保持竞争优势不是一件容易的事情，竞争压力迫使企业必须时刻保持效率。
许多厂商把供应链管理看作实现竞争优势的一种手段，希望将生产成本推给供应商，以剔除部分劳动成本。
这种削减成本的策略提高了整个供应链竞争效率。
同
时，厂商变的越来越重视市场渠道，它们在观察整个渠道的活动是如何影响企业运作的。
近年来，渠道的力量正移向零售商。
分销渠道中零售商力量的增强是由一些大的零售商带动起来的，比如沃尔玛、凯玛特等，由于这些零售商巨大的规模，它们有能力按自己的计划与供应商做生意。
销售点数据的利用和分销效率的提高同样加强了渠道的力量和竞争优势。
措施6：外包非核心业务可以使企业获得成本效率
这种策略使得供应链中物流或生产的责任位于最有能力获得成功的成员那里，每个厂商都把有限的资源投入到自己最具核心竞争力的业务上，充分利用专业化和分工带来的好处。
许多厂商现在将配送外包，并能通过第三方跟踪每一项业务。
措施7：施行接单制造（BTO）的生产策略
福特汽车从开始实施BTO战略，它们的目标是利用这种生产策略满足大多数的汽车需求。
原来一辆Mustang汽车从生产车间到交易者手中的平均时间是
50天，但现在只需要15天。
BTO策略和积极的盈亏账目管理使得戴尔电脑营运资本最小化、增加了现金流量，并且使得现金周转期大幅缩短。
措施8：加强Stock（存货）管理
过去，为了避免断货风险，大量Stock（存货）普遍存在于商业流通中。
随着不断的发展，许多厂商发现Stock（存货）是成本的重要组成部分，它们更愿意将Stock（存货）放在生产商处，使卖方管理Stock（存货）（VMI）成为Stock（存货）管理的一个趋势。
在这种体系下，Stock（存货）被推回到供货商那里，降低了链上其它成员的Stock（存货）投资和风险。
另外，对Stock（存货）的快速反应导致产品生命周期变短，这种快速反应系统在消费者需要时，总可以提供适当数量的产品，从而提高了消费者服务，同时也提高了生产商的Stock（存货）周转。
请在这里输入公司或组织的名字
Enter The Name Of The Company Or Organization Here。