项目管理为企业文档新带来的管理变革(doc 8)
以项目管理为核心的企业管理模式转变
Management经管空间 2012年6月079以项目管理为核心的企业管理模式转变研究江西广播电视大学鹰潭分校 刘娟摘 要：企业管理模式如何适应时代发展的要求成为了当前备受关注的研究领域，更是管理界和企业界关注的焦点。
企业管理模式的研究旨在剖析企业当前管理模式现状，构建适应时代背景，适合企业发展的完善的企业管理模式，以解决企业经营现存问题，指导实践工作。
企业项目管理作为当下众多企业发展的生存之道，通过提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率等科学有效的方式，实现企业市场竞争力的提升，推进企业战略目标的最终实现。
本文将视角触及项目管理这一核心概念，展开对于企业管理模式创新转变的再探讨。
关键词：项目管理 企业管理模式 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)06(c)-079-02当今世界，多变的商业环境中涵盖着诸多问题和挑战，企业需要根据复杂多变的市场环境对自身进行调整，任何固有的常规管理模式必将被不断创新的管理模式所取代，不断强化的管理创新也必将成为现时代企业管理的主旋律。
企业资源的重新组织、工作流程的重新设定、风险管理的不断加强，这一系列的问题都表明变革企业管理方式必将成为企业适者生存的基本出路，项目管理具有实践性和理论性成功结合的有效管理方式。
1 现代企业管理模式现状剖析1.1 企业管理模式的概念企业管理模式是指企业在实践管理工作中，根据企业价值观，组织和控制员工的一种管理手段和方式，将企业管理系统化指导手法和控制方式进行有机综合。
它通过将企业的各项资源，例如：人、财、物、信息等，以高质量低成本的快速转换方式，形成市场所需要的产品和服务，也就是说，管理者实现低成本的效益最大化，以满足企业经营管理目标的实现。
企业管理模式的内容，也需要从广义和狭义两个角度展开分析。
从广义上讲，企业管理模式分为硬件和软件两部分，其中，软件部分包括企业发展目标，企业文化和企业核心价值观等等。
项目管理对企业文化的影响及项目文化探析
ＳＨＡＮＧＹＥ ＪＩＮＧＪＩ Ｎｏ．８．２０１０
层次遭 受不 同于其他 变革 的影响 。
力 ，鼓 励快 速 生 产 产 品 和 服务 ，同时 尽 最大 可 能满 足不
１．项 目型 组织 的建立 将 打破 原 有 的 组织 结 构 ，而且 同客户 的需要 。如果将这些原则落 实到项 目管理上 ，
为简化编表程序减少繁重工作量提高工效可推行科目分析法直接按会计科目记录编制现金流量第三对于大多数单位平时可以在exce电子表格软件中登记各类日记账年末根据各日记账中的现金流量表行次数据由计算机分类汇总现金流量表的各表外取数项目数据来源
第 ２０１０年第 ８期 （总第 ３５５期 ）
商 业 经 济
ＳＨＡＮＧＹＥ ＪＩＮＧＪＩ
ｒ ｉｃｅｒ）管理 。这种新 的项 目化管理方式是对传统组织的 革新和超越 ，越来越 多的组织正在运用它来改变习以 为常的管理企业和业 务的方式 。而项 目管理方式越是 被企业广泛和深入地使用 ，其对企业文化特征所造成 的冲击程度就越大 ，范围也就越广。同时 ，项 目管理受 到来 自于 企业 文化 的抵 制 性 力量 也 就 越 强 。
组织结构、管理方式等诸 多方面给企业带来变化 。这 直接导致项 目管理会触及组织原有企业文化特征并 受到企业文化的抵制
性影响。为最大限度地保证项 目的顺利完成，需要 企业文化具备容忍和鼓励逆 向思维、倡导采取 长远观点、更注重团队精神 以
及项 目管理在组 织内分享权力等特征 。项 目文化与企业原有文化特征 的差别，完全由项 目管理的独特性所决定。企业 必须慎 重对待项 目文化 ，辩证地接纳和吸收其 对于母组织文化带来的广泛影 响。
【关键 词】 项 目管理 ；企 业文化 ；影响 ；项 目文化
企业变革项目经理发言稿
企业变革项目经理发言稿各位领导、各位同事：大家好！我是公司变革项目的负责人，今天我很荣幸能够向大家介绍我们即将开展的企业变革项目。
企业变革是一个极其重要和复杂的任务，它不仅会对企业的发展产生深远影响，也会影响到每一个员工的工作和生活。
因此，我们需要齐心协力，共同努力，使得这次变革能够顺利实施，取得成功。
首先，我想带领大家回顾一下我们公司的发展历程。
我们公司成立多年来，一直致力于成为行业的领军者，在市场上取得了一定的成绩。
然而，随着时代的变迁和市场的竞争加剧，我们公司也面临着一些问题和挑战。
例如，市场需求不断变化，产品的竞争力不足，员工士气下降等等。
在这种背景下，我们必须意识到，企业变革已经势在必行。
只有通过变革，我们才能更好地适应市场的需求，提高企业的竞争力，进而实现公司的可持续发展。
现在，让我们一起来看一下这次变革的主要内容和目标。
首先，我们将对公司的组织结构进行调整和优化，建立适应市场需求的组织架构，提高企业的决策效率和执行力。
其次，我们将对产品进行全面升级，提高产品的品质和竞争力，满足客户的需求。
另外，我们还将注重公司文化的建设，营造一个积极向上的工作氛围，提高员工的士气和凝聚力。
总的来说，我们要通过这次变革，实现公司的全面提升，让公司迎接市场的挑战，继续取得成功。
在这次变革中，我们将面临诸多困难和挑战。
例如，员工可能会对变革产生抵触心理，组织结构的调整可能会引发一些纠纷，产品的升级可能会遭遇技术上的难题等等。
但是，我相信只要我们齐心协力，克服各种困难，这次变革一定会取得成功。
因此，我们要有坚定的信心，勇于迎接挑战，为了我们公司的发展，我们必须勇往直前，不断奋斗。
在变革的过程中，我希望大家多一些包容心和理解，多一些支持和配合。
在变革的过程中，我们难免会面对一些矛盾和分歧，但是只要我们能够坦诚相对，满怀信任，相互支持，我们一定能够共同克服困难，取得胜利。
最后，我想借此机会再次感谢所有的员工，感谢你们长期以来的辛勤付出和努力。
华为管理变革成功的启示
华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。
第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小)。
组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深,有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。
第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目,那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。
第四,变革项目组。
任何变革项目都要有人做,企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队.团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。
公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。
变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。
它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理,咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等.这些都是由变革项目管理办公室负责的.公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施,最重要的任务是承担项目最终的交付责任。
对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。
另外,对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。
变革的结果能不能达到预期业务结果,要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组.变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。
但仅仅把机构成立起来还是不够的.因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。
项目管理在企业文化建设中的影响研究
关 键 词 ： 目管项 目管 理 （ ｒｊｃ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ， 要 指 在 项 目活 动 中 Ｐｏｅ ｔ Ｍａ ａ ｅ ｎ ）主 员更大 范围的授权 ， 使其 可承 担与其 行政职 务不符 的重要职 责 ， 更 管 理 人 员 运 用 专 业 知 识 、 能 及 相 应 的 工 具 方 法 ， 有 限 资 源 限定 技 在 快更有效地 针对项 目变化作 出及 时判断与反应 。其 三 ， 业文化应 企 的背景 下 ， 项 目实现 或超 过预计需 求及期望。作 为一种 系统 化的 使 更 加 突 出 战 略 远 景 规 划 思 想 与 前 瞻性 目光 。应 注 意 的 是 ， 目团 队 项 管理模 式与管理 理念 ，在项 目管理 的引进过 程 中必不可 免地会造 是暂时 性机构 ， 存在 其特殊 的生命 周期 ， 其核 心任务就 是完成 项 目 成 对企业原有 文化特征 的冲 击、 撞 ， 碰 进而 引发原 有企业 文化 的反 目标 ， 此 而 产 生 的 行 为 必 然 具 有 浓 厚 的短 期 色 彩 。企 业 文 化 应 做 由 作 用 力 。尤 其 是 当前 众 多 企 业 在 引入 项 目管 理 机 制 的 同 时 ， 不再 已 到 这样一 点 创造激励 体 系奖 励长期行 为 ， 杜绝 因短期 反复致使 长 仅 仅 限 于 在 单 个 具 体 项 目 中 的 应 用 ， 是 在 向 企 业 “ 目化 管 理 ” 而 项 远 利 益 受 损 的 行 为 ，将 长远 的思 考 方 式 融 入 企 业 经 营 活 动 与任 一 方向逐 步演进 。就美 国学者 罗伯 特 ・ ・ 雷厄姆 （ｏ ｅｔ ．ｒｈ ｍ） Ｊ格 Ｒ ｂ ｒ Ｇａａ Ｊ 组 织 成 员 的 思 维 中。其 四 ， 目管 理 要 求 企 业 文 化 更 加注 重 团 队精 项 兰 德 尔 ・ ・ 格 伦 （ ａ ｄ ｌ ．ｎ ｌ ｄ 等 对 未 来 企 业 组 织 理 想 模 式 Ｌ英 Ｒ ｎ ａｌ Ｅ ｇｕ ） Ｌ ｎ 神 与 人 性 化 管 理 思 维 。 项 目管 理 所 利 用 的 资 源 分 别 来 自于 母 组 织 的描述而 言 ， 认为 企业 组织应 是 一个矩 阵结 构 ， 他 由产 品研发 、 流 内 的 各 职 能 部 门 ， 目经 理 不 具 备 传 统 的 行 政 级 别 权 威 ， 不 可 能 项 更 程 改造 、 营 战 略 实 施 直 至 组 织 结 构 调 整 完 善 ， 可 由 由 首 席 项 目 经 均 通 过 职 位 晋 升 、 资 奖 励 等 方 式 激 励 项 目成 员 。 因 此 ， 目管 理 更 薪 项 官 ＣＰ Ｃ ｉｆＰｏｅ ｔＯｆｃ ｒ 据 项 目 方式 进 行 管 理 。很 明 显 ， ０（ ｈ ｒｊｃ ｆ ｅ ） ｅ ｉ 依 这 加需要 灵活的管理 技巧 与组织能 力。这 也就相 应 的影 响到企 业文 种 崭新的项 目化管理 方式在革 新、 超越传统 组织 的 同时 ， 应用 愈 其 化体现 出更为 强烈的人 性化色彩 ，以便 于项 目管理人 员 的柔 性管 是 广泛、 深入 ， 由此造成 的对 其对企业 文化特 征 的冲击影 响也就 越 理 与 团 队精 神 的 凝 聚 。 大， 范围越广 。本文即就此 对项 目管理在 企业文化建 设中 的影 响做 ３ 基 于 项 目管理 的项 目文 化 塑 造 初 步 的探 讨 。 由 上 可 知 ， 引入 项 目管 理 组 织 这 一 “ 浮 ” 组 织 内部 的 结 构 当 悬 于 １ 项 目管 理 机 制 引 发 的 企 业 文 化 抵 制 性 影 响 形 式 ， 团 队 所 肩 负 的 不 完 全 等 同 于 企 业 目标 的 项 目管理 任 务 ， 然 该 必 如 前 所 言 ， 目管 理 中 的 “ 目” 代 指 企 业 经 营 范 围 内 的所 有 项 项 是 会 使 其 所 形 成 的价 值 观 念 、行 为准 则 等 内在 特 性 反 作 用 与 企 业 文 化 项 目 ， 非 仅 限于 某 个 特 定 项 目。 因 此 ， 业 文化 作 为企 业 企 业 信 奉 而 企 建 设 。 要 将 项 目文 化 有 机 地 融 入 企 业 文 化 建 设 ， 要 的任 务 就 是 要 而 首 并付诸 于实践的整体价值理念 ，必然在众 多领域对项 目管理产生诸 明确并 处理好项 目管理 的独特性特征。 如前所述 ， 目管理是以组织 项 多的影响 ， 主要表现在 以下几点 统一 的经 营理念定位 可有效地应对 内部 的契约 关系临时取代原有 的行政职务 、 权力关系， 而在此极 具市 项 目管理 中存在 的风 险、 变化范围及各项 问题 ： 目管理须服务于企 项 场 化 特 征 的契 约 关 系基 础 上 所 形 成 的项 目文 化 特 征 ，必 然 存在 与传 业 经 营 的统 辖职 能 ， 彻 执 行 企 业 长 远 发 展 规 划 ， 贯 才能 最 大 限度 地 保 统 权 力 控 制 型 组 织 文 化 相 区别 的本 质 特 征 。 体 表现 为 ： 统企 业 文 具 传 障 项 目执 行 的成 功 率 ； 目管 理成 员 的 业 务 素质 培训 、 业 文 化 对 项 项 企 化 与 管 理 模 式 注 重 于 权 威 、 从 ， 目管 理 则 更 倾 向于 民 主 与 授 权 。 服 项 目成 员 角 色 与职 责 的定 位 同样 也 是 项 目管 理 取 得 良好 效 果 的重 要 因 其次 ， 目管理 机构与项 目一样具 有特 定的生命 周期 ， 项 由此产生的诸 素 。综 合 而 言 ， 业 项 目管理 成 功 与 否 ， 企 关键 在 于 企 业 文 化 的影 响 与 如管理规范 、项 目管理 目标、领导行为等要素也必然存在短期性特 作用力。 征， 或者说 ， 目文化 的短期 色彩浓重。 项 同样应注意到的是 ，企业文化作 为根植于 组织成员经营理念、 价 而基于企业文化建设在构建企业核心竞争能力中的作 用 ，对项 值观及期望 的特殊社会结构 ， 其成 长的独特 经历、 特定环境 以及特定 目管理产生抵制影响 的企业文化刚性特征恰恰也正是其核 心竞争优 的人 员 构成 与 组 织 形式 均 决 定 了企 业 文 化 具 备难 以 改变 的刚 性 特 征 ， 势 的重要 内容。 企业文化即组织内的特有知识传 递、 共享模 式以及价 并 由此 引发 了其 对 项 目管 理 机 制 的抵 制 性作 用 。 其表 现 在 以下 三 方 尤 值观和行为规范等 ， 在随着 时间推移逐步 形成并 强化 的过程 中， 对企 面 ： 是 建 立 项 目型 组织 会 引 发 企业 组织 机 构 的 重 组 ， 内部 也 可 能 一 其 业 获 取 并 保 有 竞 争 优 势 具 有 极 其 重 要 的 作 用 。 而 项 目文 化 的 崛起 一 出现 与 组织 制 度 、 准规 范 相 异 的执 行 标 准 。 无论 采 用 纯项 目型 、 标 且 矩 定程度上会威胁到企业文化的稳固性和持续性。 因此 ， 项 目文 化 的 在 阵式 或职 能 型 中 的任 一 形 式 ， 目团 队都 要 面 临 妥 善 处理 与母 组 织 间 项 塑 造 上 ， 业 应 做 到慎 重对 待 ， 证 地 接 纳 与 吸 收 ， 善 处 理 好 其 对 企 辩 妥 的业务关 系， 并影Ⅱ 到企业 员工关系、 向 企业行为规范的权威性 以及员 于 母 组 织 文 化 产 生 的诸 多 影 响 。 工 心 理 等企 业 文 化 建设 中的 诸 多 内容 ， 而 致 使 企 业 文 化 形成 抵 制 性 进 ４ 结 语 作用。二是项 目管理人员多需要从各职能部 门中临时抽调 ， 管理层难 综上所述 ， 引入并 广泛应用项 目管理机制 的过程 中， 在 企业应注 以通过职位、 行政级 别等传统权威对组织 内成 员产 生辖 制影响， 且企 意并认识到项 目管理对企业文化建设带来的诸多影响 ，并在综合 分 业决策层也会 因此逐步过渡至服务型、 指导 型管理 ， 这些都会也需要 析考量企业 文化 对项 目管理机 制的积极作 用与抵制影 响的基础上 ， 从 根 本上 对 企 业原 有 管 理 机 制加 以变 革 ， 由此 必 然 引 发 现有 企 业 文 化 合 理 地 完 成 项 目文 化 塑 造 ， 以有 效 帮 助 企 业 处 理 好 短 期 利 润 与 长远 对 项 目管理 机 制 的排 斥 与抵 制。 是项 目管 理 思 想更 多地 体 现 为企 业 三 战略利益间的平衡关系。 勇于变革 ， 积极纳新的经营理念， 要以此为突破 口， 为企业带来其所期 参考文献 ： 望 的竞 争 优 势 ， 需要 从 根 本 上触 动 企 业精 神 与 价 值 观念 。 ２ 引 入 项 目管 理 机 制 要 求 企 业 文 化 具 备 的 基 本 特 征 ［】 泽胜 企业 组织 结构 与企业 文化 动态联 系探 析 【】 ２安 Ｊ． 中国科 技信 息． 自上世纪 ８ ０年代 “ 企业 文化” 概念 引入以来 ， �
项目管理的主要作用-软件项目管理的作用-软件工程
项目管理的作用目前，市场上的项目管理软件主要分为两类：一类是高端项目管理软件，主要包括P3、Artemis、OpenPlan等，这些软件的共同特点是功能强大，主要应用于大规模项目。
另一类则是以Microsoft Project为代表的低端项目管理软件，它们适用于一些中小型项目。
一些国内项目管理软件开发提供商如邦永科技、梦龙科技公司等，也推出了自己的产品，并在市场上取得了不错的成绩。
这些项目管理软件都是开发商依照项目管理的知识体系而设计和开发，并融合了先进的管理理念，因此可以大大提高管理效率。
几乎所有的项目管理软件都具备制定项目实施计划的功能。
计划中，项目经理可以根据需要把项目细化到每个步骤。
在项目进行过程中，项目人员可以通过查看提前定义的计划，了解每一步的工作，也能够合理他安排各种工作的顺序。
一旦出现突发事件，项目经理还可以及时调整计划。
这一点对于成本较高的资源调配尤为重要。
如果在一个建筑项目中项目经理准备把一个吊车调往现场，但是发现有些施工环节拖期了。
项目经理就可以立即调整计划，推迟调运吊车，这将会为企业节约许多不必要的成本开支。
使用标准的项目管理软件有助于企业和国际接轨，实现真正意义上的国际化。
实施标准的项目管理已经成为了不成文的国际惯例，一些重要的国际性组织和投资机构如联合国工业发展组织、世界银行、亚洲开发银行等所涉及的项目，都要求应用项目管理。
因为实施项目管理，可以在保证项目工期、降低成本、提高质量、预防和控制风险等诸多方面起到至关重要的作用。
有些国际化的项目在招标过程中更是明确标注，实施过程甚至项目标书的制订过程，必须采用项目管理软件。
中设国际工程有限责任公司的业务范围主要集中在国外项目。
到目前为止，他们已经帮助巴基斯坦、孟加拉国等国家完成了十几个火力电站项目的建设。
采购部经理宗翔辉介绍，该公司开始使用项目管理软件是1998年的事情，当时在伊朗的一个项目中投标时，客户就明确要求使用项目管理软件。
案例：项目管理为华为产品研发带来的管理变革
（2）技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强
公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探
索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。
与技术开发相比，技术预研有以下特点：（a）技术预研的目的是验证产品技术方案或产
品技术，并做技术储备；（b）着眼公司未来发展和未来市场；（c）产品可能还没有明确的需
PDT 经理来源于研发、市场、制造等各个领域，PDT 经理类似于一个新成立公司的首 席执行官，他将业务计划提交给 IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT 经理全面负 责新产品的成功开发，并组织项目开发团队，对团队的结果负责，代表整个团队在产品开发 合同上签字。
高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部
分是针对开发人员而言的。
5. 依靠过程审计保证项目流程体系的完善执行
为保证研发项目结果的成功，华为公司引入 IBM 咨询了研发流程，为保证项目团队成 员按照流程做事，引入了过程审计的概念。
在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程（又 称为市场管理流程）、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等，每个流程都对应 一个业务团队（或称项目团队）。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。
为了完成产品开发项目“端到端”目标，因此产品开发项目团队成员是跨职能部门组成 的，项目经理是这个团队的领导。
3. 建立有利于多部门协作的跨部门项目管理模式
在 IBM 咨询引入之前，华为公司是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照 职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于 项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进 行产品开发的现状。
项目管理给企业经营带来哪些好处？
项目管理给企业经营带来哪些好处？
项目管理是在实施各种项目的过程中，应用特定的知识、技能、工具和技术，以达到项目目标的过程。
它对于企业经营具有重要的
好处，以下是一些主要的好处：
1. 项目目标的明确性：项目管理帮助企业明确项目的目标和目标，确保团队有一个共同的目标。
这有助于提高沟通、协作和协调，从而提高效率和达到预期的结果。
2. 资源的有效利用：项目管理确保资源（包括时间、预算、人
力资源等）得到有效利用。
通过合理规划和分配资源，企业能够最
大程度地利用可用资源，并确保项目按时完成。
3. 风险管理：项目管理帮助企业识别、评估和管理项目风险。
通过有效的风险管理策略，企业能够降低项目失败的风险，并及时
调整项目计划以应对潜在的问题和障碍。
4. 管理团队：项目管理使企业能够有效地管理项目团队。
它促进团队合作，建立有效的沟通渠道，提高团队的动力和凝聚力。
这有助于确保项目按计划进行，并遵循最佳实践方法。
5. 可持续发展：项目管理有助于企业实现可持续发展。
通过合理规划和管控项目，企业能够在项目实施过程中考虑环境、经济和社会方面的影响。
这有助于企业实现长期利益和积极的社会影响。
综上所述，项目管理对企业经营具有广泛的好处。
它有助于提高项目的成功率、资源利用、风险管理、团队管理和可持续发展。
企业应积极采用项目管理方法，以提升业务绩效和竞争力。
项目管理中的变革管理技巧
项目管理中的变革管理技巧在当今市场竞争日趋激烈的环境中，企业必须经常进行改革和变更才能在市场中立足。
对于一个企业来说，项目成功所关注的并不仅仅是成本、范围和时间的控制，还要关注项目的可持续性和变革管理，因此变革管理是一个成功项目和组织的关键因素之一。
然而，什么是变革管理，为什么变革管理如此重要，如何在项目管理中实施变革管理，这是本文要探讨的话题。
一、什么是变革管理变革管理是指组织在自身的内部进行改革和变更的方法、策略和实际操作。
变革管理在项目管理中是特别重要的，因为项目管理往往与企业的主要策略和目标相关联，并通常涉及到新的、创新性的方法或技术。
变革管理意味着管理变革过程，以确保项目的成功，以及项目的对组织的长期影响。
二、为什么变革管理如此重要变革管理在项目管理中的重要性在于，当项目涉及到新的、创新性的方法或技术时，它使组织能够对其进行合理的评估、实施和监督。
该方法通常涉及到整个组织的改善或重组。
变革管理将提高每个团队成员的参与、知情和接受变革的意愿、承诺，并以此保证项目的成功。
变革管理还可以提高项目的可持续性，确保项目能够在长期内持续运作。
三、如何在项目管理中实施变革管理实施变革管理，提高项目的可持续性需要采取以下技巧：1. 建立强有力的沟通机制组织内团队成员间的有效沟通是变革管理中至关重要的一个方面。
沟通是在项目中实现变更管理和可持续性的必要因素。
应确保团队的每个成员都了解项目的目标和最终结果。
通过适当的沟通机制，成员可以了解项目的目标，知晓如何达成这些目标，以及项目的成功所需的变更过程。
2. 建立可持续性指标可持续性指标是确定项目持续性的重要元素。
它允许通过可识别的参数对项目进行监控和评估。
可持续性指标通常由财务和非财务因素组成，包括产品、过程、客户满意度、员工责任和绩效指标等。
3. 建立培训计划变革管理需要团队拥有足够的能力来按照计划实施变更。
培训和发展计划可以帮助团队成员掌握新的技能，以适应新的，与变革有关的职业角色。
项目管理体制在企业发展中的作用
管理的人才培养与资格要求将更加突出，将在企业未来的发展中发挥出越来越大的作用。
关键 词 ：项 目；管理体制 ；企业 ；新动力
中图分类 号 ：Ｆ ７ ． ２ ９２ ３
文献标 识码 ：Ｂ
文章编 号 ：１０ — ０ ３（ ｏ ８）０ — ２ Ｏ ０ ７ １８ ２ ｏ ３４ 一 １
Ｔｈ ｆｅ ｔｏ ｅ ｉ ｒｓｍａ ａ ｅ ｎ ｃ ａ ｉｍ ｅ ｅｆ ｃ ｆｔ ｔｎ ｎ ｇ ｍｅ ｔｍｅ ｈ ｎ ｓ ｈ ｅ ｉ ｈ ｎ ｅ ｐ ｉｅ ｄ ｖ ｌｐ ｎ ｎ ｔ ｅ ｅ ｔｒ ｒｓ ｅ ｅｏ ｍｅ ｔ
３ 按项 目管理是企业迎接挑战的有力武器
企业 项 目管理是 伴 随着项 目管 理方法 在长期 性
项 目的开始 ，它通过一 个新 建设项 目使 企业形 成 了
提供某 种产品 或服 务的能力 。经 过一段 时 问的运 作
组织 中的广泛 应用 而逐 步形 成的一种 以长期性组 织 为对象 的管理 方法 和模 式 ，其 主导 思想 就是把任 务
７ ４
司下 属单位 不得 办理对外 担保 。
河 北 煤 炭
２ ８ 第３ ０ 年 期 ０
（ ５）对 于具 有 资源 优 势 ，建设 工 期 长 ，资金 投 入较 大 的新 建项 目，寻求合作 伙伴采 取共 同投资
方式 达到 分散风 险 目的。
（ ３）融资 额 度 由公 司按 项 目分 阶段 编制 融 资 计划 ，统筹 安排 ，充分考 虑规模 适 当原 则 。
当 作 项 目以 实 行 项 目管 理 ，即 “ 项 目进 行 管 按
之后 ，由于企 业设备 老化 陈 旧或 环境及 市场 变化 等 原 因 ，企业原 有 的设 备 可能 已无 法生产 出 高品质 的 产 品 ，这 时就 又需要 通过设 备 的大修改 造项 目、新 产品开 发项 目或企业 的 改扩建项 目来使 企业恢 复 原 有 的生 产能力 或上升 到一 个新 的运作平 台。在企 业
新时代管理变革的特点
新时代管理变革的特点作者：尚水利来源：《项目管理评论》2020年第03期对“管理”的再认识当今时代，就管理而言产生了许多新名词，如大数据管理、区块链管理、项目管理等，之所以会有这么多的新名词，就在于我们的管理面临与过去截然不同的环境，这些名词的诞生是组织适应新环境的结果。
要厘清这些概念，我们先从“管理”这个基础概念谈起。
什么是管理？众说纷纭，莫衷一是，但对其最基本的共识是：增进效益。
它意味着管理不仅要正确地做事，还要做正确的事。
如果不能增进效益，就不需要管理。
“效益”包含两个方面的内容：一是在效率上，相同的投入，产出更多；二是在效果上，产品要符合社会的需要、市場的要求。
要知道，效率并不是管理的唯一标准。
追求效益是管理的本质，是管理的根本目的。
但管理的形式又是灵活多样的，不同的企业根据其组织的核心价值观、产业特点、规模大小、文化差异等，来选择不同的管理方式。
没有放之四海而皆准的管理模式。
管理更多的是强调个性，它是艺术，只能借鉴，而不应变为模式来推广。
我们说一个管理理论过时了，并不是说前人错了，而是说随着环境的变化，它不再具有适应性了。
管理只有应时与否之别，并无好坏对错之分。
工业社会的管理今天，尽管出现了许多管理的新名词，但现有的管理理念、管理方式基本都是在工业社会为解决当时出现的各类问题而建立起来的。
工业社会的典型特征是机械化大生产。
具体体现为以下三个方面。
（1）专业化的劳动分工。
它主要是把复杂的工作程序分割成几个简单的标准步骤，再由不同的人来操作这些简化后的步骤。
人只是机械化大生产中的配合者、大机器的操作者。
人力的使用必须纳入大机器生产系统中来思考，这样就不至于产生人干扰机器的现象，当人的使用与机器的运转发生冲突时，以机器为主。
人的使用就是为了更好地配合机器，那时虽然需要人，但不依靠人。
（2）部门分化的层级结构。
专业化的劳动分工需要一个明确而稳定的组织结构来整合。
因为每个员工只负责一个小小的环节，那么人与人之间就需要一个负责人来沟通和协调，以便监督每一个工种。
财务共享服务四大案例
财务共享服务四大案例（图表详解）来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28 编辑：admin5 发送给好友打印收藏返回首页从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。
文/ ACCA（特许公认会计师公会）、德勤财务共享服务四大案例案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。
共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。
共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。
浅谈建设项目管理模式发展与变革
２ 建设项 目管理模式发展 的启 示和趋势
目管理的变革进行研究 ，这样才 能使建设项 目的管理发展越来 ２ ． １ 项 目管理具 有 多样性 和适 用性 越好 。 为 了将建设项 目管理推广开来， 我们必须要坚持多样性和适
１ 我国建设项 目管理模式的发展历程
１ ． １ 计 划经济 时期
文章 编 号 ： １ ６ ７ ２ — １ ６ ７ ５ （ ２ ０ １ ５ ） １ ９ — ０ ０ ９ １ － ０ ２
取其精 华， 去其糟粕 ， 结合我 国的实 际建设环境 ， 对 我国的建 对于建筑行业来说 ， 项 目管 理 是 有 着 决 定 性 的作 用 的 ， 随 着 用 ， 市场经济 的快速发展， 建筑行业 的竞争越来越激烈。建筑行业在 设项 目管理模式进行 改革和 创新，实行 多种 管理模 式并存 的管
际情 况， 对外来先进 的管理模 式进行借鉴 ， 使得我 国的项 目管理 这样才 能保证项 目管理模式的运行 。 得 到了快 速的进步 。对建设项 目管理模式 的发展有着 重要 的作 ２ ． ４ 建设 项 目管理模 式 的发展 趋势
管 理创 新
浅谈建设项 目管理模式发展与变革
林 华 忠
（ 福建顺大建设工程管理有我 国经济的快速发展 ， 我 国建设事业也在 不断进 步， 已经可 以独立 完成 高难度 的国际建设 项 目。
但是在工程建设项 目管理上面还存在一些 问题 ，这是 由于当代 经济的快速发展 和建筑市场体制相互不能适应所造成的。 为了解决 经济的快速发展和建筑市场体制 的矛盾 ， 我们必须要健全建设 市场 的体制 ， 提 高管理水平 。就 目前 而言 ， 我国建 设 项 目是大规模 、 多技术 、 多单位 、 细分 工的情况 ， 对于项 目管理 来说 比较复 杂 ， 所 以我们 必须要 对项 目实行现代化 的管 理． 这样才能提 高管理 水平。本文将结合 实际， 对建设项 目管理模式的发展 和变革进行研 究。 关键词 ： 建设 项 目； 管理模 式 ； 发展 ； 变革研 究 中 图分 类 号 ： Ｆ ２ ８ ４ 文 献标 识 码 ： Ａ
某企业变革项目管理方案
某企业变革项目管理方案某企业变革项目管理方案一、背景介绍近年来，全球经济环境飞速变化，新兴技术迅猛发展，市场竞争日益激烈，传统企业面临着巨大的挑战和机遇。
本企业为了适应市场的变化，提高自身的竞争力，决定进行一次全面的变革。
在变革期间，项目管理扮演着重要的角色，对于确保变革项目顺利实施、达成目标具有关键性的作用。
二、项目管理目标本企业变革项目的目标是推动企业内部的全面改革和创新，提升企业的核心竞争力，实现持续稳定的增长和发展。
具体包括以下方面：1. 将传统企业转型为现代化企业，提升企业的管理水平和运营效能；2. 优化企业组织结构和流程，提高企业的响应能力和决策效率；3. 引入先进技术和创新模式，加强研发能力和产品竞争力；4. 建立健全的变革管理体系，确保变革项目的顺利进行和成功实施。
三、项目管理流程1. 项目准备阶段（1）项目启动：明确项目目标和范围，确定项目组织机构和职责，制定项目计划和时间表。
（2）项目立项：编制项目的可行性研究报告，包括市场分析、成本效益分析和风险评估等，确保项目可行性和可持续性。
（3）资源配置：确保项目所需的人力、物力和财力等资源的充足提供，并建立相应的资源管理机制。
2. 变革计划阶段（1）流程优化：通过对现有流程和工作方式的分析，识别瓶颈和问题，并进行改进和优化，提高工作效率和质量。
（2）组织架构调整：重新评估和调整企业的组织结构和职责划分，拓展沟通和协作的渠道，确保流程畅通和工作协同。
（3）技术应用：引入先进的信息技术和管理工具，提高生产力和管理效能，为变革提供支持和保障。
3. 变革实施阶段（1）目标拆解：将项目目标和计划拆解为具体的任务和工作项，并分配给相应的责任人，确保每个任务的落地和完成。
（2）项目协调：建立项目管理办公室和各工作组，负责项目进度和质量的监控和协调，及时发现和解决问题。
（3）风险管理：制定风险管理计划，识别和评估项目实施过程中可能出现的风险，采取相应的预防和应对措施，保障项目顺利进行。
两化融合填空题答案
1、工业企业信息化和工业化融合评估规范的国家标准号为：GB/T23020-20132、两化融合管理体系的4个基本要素包括：技术、业务流程、组织机构、数据3、企业开展两化融合工作应以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点。
4、两化融合是一个循序渐进、持续优化的长期过程，持续改进是实现持续优化的必要环节，企业应确保有效识别任何引起技术、业务流程、组织结构运行变更或数据开发利用状态改变的内外部因素，按照策划的周期或在条件满足时开展评审，必要时进行动态调整。
5、企业通过两化融合创造价值的源泉在于推进数据、技术、业务流程、组织机构的互动创新和持续优化。
6、采用两化融合管理体系的做法全面提升企业两化融合水平，是从关注局部向统筹转变，从强调技术向规范管理转变。
7、两化融合管理体系的四个管理域为：管理职责、基础保障、实施过程、评测与改进。
8、过程方法是一种闭环管理方法，需要明确过程的输入和输出，确定过程之间的联系，明确过程绩效，加强过程考核，监测、分析和持续改进过程，从而最大限度地获取过程的增值效应。
9、系统方法指为了获得预期的结果，从系统的整体层面出发，实现分解与综合、分工与协作的有机结合，加强定性与定量分析的交互应用，科学处理部分与整体的关系，以实现的方法。
10、企业应充分应用检查、采集、测试等信息技术手段，提升监视与测量数据的及时性、准确性和完整性。
适宜时，应从源头自动采集数据。
11、业务流程职责是指业务流程的工作目标、范围和任务，以及业务流程各环节相关任职者完成这些任务所需承担的相应责任。
12、企业应以业务流程职责为牵引，梳理和调整管理职责，并将部门职责和业务流程职责落实到岗位职责。
13、两化融合实施过程主要包括：策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配规范、运行维护、数据开发利用、动态调整等。
14、两化融合实施过程中技术方案的确认和批准应包括得到业务流程与组织结构优化的实施主体的确认。
15、数据开发利用时，企业应选择所需的数据，进行跨时间、跨职能、跨层次的累积，清理和重构，建立适用的数据应用模型，进行评审和批准，并在相应的业务系统中部署。
企业项目化管理
企业项目化管理企业项目化管理(En terprise Ma nageme nt by Project)企业项目化管理的概念项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理办法。
企业是从事生产、流通、服务等活动的经济核算单位。
企业经营的管理是对企业经济活动具有支配能力的人们，利用价值规律，通过筹划营谋活动去达到企业的目标。
随着越来越多的企业发现多达50 %企业的工作以项目的形式进行，企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种企业管理思想模式被称为企业项目化管理。
企业的项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。
企业的项目化管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域。
所谓企业项目化管理，就是站在高层管理者的角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想上把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式。
具体来说，我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理，它是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。
［编辑］企业项目化管理在国内外的应用⑴国外有许多企业将项目化管理的理念应用于企业管理中，比如克莱斯勒公司通过项目团队缩短了轿车的设计周期，GE公司运用项目化管理开发新型喷气式飞机引擎，耐克公司运用项目化管理方式设计了新型的运动鞋。
项目管理的主要作用-软件项目管理的作用-软件工程
项目管理的作用目前，市场上的项目管理软件主要分为两类：一类是高端项目管理软件，主要包括P3、Artemis、OpenPlan等，这些软件的共同特点是功能强大，主要应用于大规模项目。
另一类则是以Microsoft Project为代表的低端项目管理软件，它们适用于一些中小型项目。
一些国内项目管理软件开发提供商如邦永科技、梦龙科技公司等，也推出了自己的产品，并在市场上取得了不错的成绩。
这些项目管理软件都是开发商依照项目管理的知识体系而设计和开发，并融合了先进的管理理念，因此可以大大提高管理效率。
几乎所有的项目管理软件都具备制定项目实施计划的功能。
计划中，项目经理可以根据需要把项目细化到每个步骤。
在项目进行过程中，项目人员可以通过查看提前定义的计划，了解每一步的工作，也能够合理他安排各种工作的顺序。
一旦出现突发事件，项目经理还可以及时调整计划。
这一点对于成本较高的资源调配尤为重要。
如果在一个建筑项目中项目经理准备把一个吊车调往现场，但是发现有些施工环节拖期了。
项目经理就可以立即调整计划，推迟调运吊车，这将会为企业节约许多不必要的成本开支。
使用标准的项目管理软件有助于企业和国际接轨，实现真正意义上的国际化。
实施标准的项目管理已经成为了不成文的国际惯例，一些重要的国际性组织和投资机构如联合国工业发展组织、世界银行、亚洲开发银行等所涉及的项目，都要求应用项目管理。
因为实施项目管理，可以在保证项目工期、降低成本、提高质量、预防和控制风险等诸多方面起到至关重要的作用。
有些国际化的项目在招标过程中更是明确标注，实施过程甚至项目标书的制订过程，必须采用项目管理软件。
中设国际工程有限责任公司的业务范围主要集中在国外项目。
到目前为止，他们已经帮助巴基斯坦、孟加拉国等国家完成了十几个火力电站项目的建设。
采购部经理宗翔辉介绍，该公司开始使用项目管理软件是1998年的事情，当时在伊朗的一个项目中投标时，客户就明确要求使用项目管理软件。
项目管理中的组织变革管理技巧有哪些
项目管理中的组织变革管理技巧有哪些在当今竞争激烈且快速变化的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的关键。
而项目管理作为实现组织目标的有效手段，在组织变革过程中发挥着至关重要的作用。
有效的项目管理可以帮助组织顺利实施变革，降低风险，提高成功率。
那么，在项目管理中，有哪些组织变革管理技巧呢？一、明确变革目标和愿景首先，明确变革的目标和愿景是至关重要的。
这就像是为旅行设定目的地，只有清晰地知道要去哪里，才能规划出正确的路线。
变革目标应该是具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART 原则）。
例如，如果变革的目标是提高生产效率 30%，那么就需要明确在什么时间段内，通过哪些具体的措施来实现这一目标。
同时，清晰地阐述变革的愿景也是必不可少的。
愿景要能够激发员工的积极性和创造力，让他们理解变革带来的长期利益和价值。
一个富有吸引力的愿景可以帮助员工克服变革过程中的困难和阻力，增强他们对变革的认同感和投入度。
二、充分的沟通和信息共享在组织变革过程中，沟通是桥梁，信息共享是基石。
项目管理者需要确保所有相关人员都能及时、准确地了解变革的进展、目标、影响以及他们在其中的角色和责任。
有效的沟通渠道是多种多样的，包括定期的会议、电子邮件、内部通讯平台、面对面的交流等。
而且，沟通不仅仅是单向的传达信息，更重要的是倾听员工的意见和反馈。
了解他们的担忧和需求，及时调整变革策略和措施，以提高员工的满意度和支持度。
信息共享也要做到全面和透明。
除了关于变革的基本情况，还包括可能面临的挑战、风险以及应对方案。
让员工感受到他们是在一个开放、公平的环境中参与变革，而不是被蒙在鼓里。
三、获得高层支持高层的支持对于组织变革的成功是不可或缺的。
高层领导具有决策权和资源调配权，他们的积极参与和支持能够为变革项目提供强大的动力和保障。
项目管理者应该与高层领导保持密切的沟通，向他们汇报变革的进展和成果，争取他们在政策、资源、人力等方面的支持。
浅谈企业项目管理发展的最新趋势
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３ 企业间的合作 由一般合作模式转向供应 链协作、网络组织、虚拟组织、国际战略联 盟 等 形 式 当今＝ 企业竞 争 的 战略 重 点 还 在 于 要 与 相 关的 ｝会 集 团或群 体建立 起互 利互 惠的合 土 作关 系 。 代企 业 不能 只懂 得提 供各 种产 品 现 和服务， 还必须懂得如何把 自身的特长同其 他各 种有利的竞争资源结合起来 ， 弥补自身 的 不 足和 局 限性 ， 以获得 竞 争 优势 。同 时 ， 领导 的刚 队 ； ） Ｎ管理 足面 向成果 的组织 。 还 要让 与其 合作 的 颐客 、供 应 商 、利 益相 关 （项 ４ ２ 项 目管 理 的过程 者 等 实现 他 们 的基 本 利益 或底 线 利 润 Ｆ标 。 Ｉ
项 目管 理 基 础
项 目管 理 的定 义及特 点 项 一管理 就是 把 各种知 识 、技能 、于段 和 技 术应用 ＿ 目中 ， 丁项 以达 到 人们的 需要 和 期 望 。项 目管理 具 有 以 Ｆ 本特 点 ：１ 目 基 （） 项 管 理是 一项 复杂 的 、 柔性 的 、 造性 的工 作 ； 创 （ ） 目管理 有 其 寿命 剧期 （ ２项 包括 确 定 需求 、 项 日选择 、 Ｅ 划 、 日执 行 、 目 制 、 项 ｊ 项 项 控 项 日 价干 项 目结束 ； ） 目管理 是 由专 人 ¨ （项 ３
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营能力的竞争 如今 的企 业 不 断 向产 品和服 务个性 化 、 信息含 量大、随时与顾客保持沟通关系的全 球 竞争 环 境转 变 。 更 丰富 的 顾客 价 值 内涵 、 更广 的 产 品范 围 更 短的 产品 周期 和 处理 任 意 批量 定单 的能 力 ， 正在 成为 新 的市场 竞 争 或经 营 的准 则 。 个新 的现 实要 求企 业 对 内 这 外 部 客 观环 境 保 持 敏 锐 反 应 ， 加强 危机 管
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项目管理为企业带来的管理变革科学技术的急速变化与知识经济的飞速发展使得项目化的管理模式在当今的企业竞争及经济发展中扮演着越来越重要的角色。
项目管理作为现代经营理念的战略核心，对项目的发展与成功起到至关重要的作用，并在更广泛的领域内得到越来越普遍的运用，21世纪的变革与发展将更多地采用以项目为主的发展模式。
一、项目是实现企业战略目标的载体在企业的发展中，项目和运作是企业发展过程中密切相关的两类活动。
企业的创立本身就是一个项目的开始，它通过一个新建设项目使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和发展，并在此基础上重复运作。
经过一段时间的运作之后，由于企业设备老化陈旧或环境及市场变化等原因，企业原有的设备可能已无法生产出高品质的产品或者原有的产品或服务可能已不适应市场需求，企业因此可能无法生存或发展下去，这时就又需要通过设备的大修改造项目、新产品开发项目或企业的改扩建项目来使企业恢复原有的生产能力或上升到一个新的运作平台。
在企业的整个发展过程中，总是如此不断的重复着项目与运作的交替过程，运作导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力，如图1所示。
二、新商业环境的特点当今企业发展面对的是一个更加不确定的信息时代，众多难以预料的变化因素会给企业造成前所未有的困难。
首先，市场竞争日趋激烈化、国际化。
我国企业在国内市场上，不仅面临着来自国内同行业企业的竞争，还必须与来自国外的跨国公司进行竞争，中国企业面临的竞争压力将会更大。
其次，客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化。
顾客成为了企业生存和发展的关键，企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定性因素常常会使企业措手不及。
最后，技术发展日新月异。
现代数字信息技术和网络技术飞速发展，高新技术不断涌现，使得企业技术的更新速度逐步加快。
企业所面临的新的市场环境，使得企业的产品或服务在市场上的生命周期越来越短，且其周期的长短难以预测。
在这种情况下，一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项目的特性，可以当作一个项目来看待；而产品生产过程的组织也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采用，每批产品从洽谈订单到向客户提交产品的过程也可当作一个项目来管理。
总之，在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备了项目的特色，运作日趋项目化。
三、新环境下企业管理所面临的主要问题新商业环境给企业的经营管理提出了新的变革要求，首先是应变能力的问题，企业应当及时调整组织管理形式，以适应外部环境的变化。
其次是降低成本的问题，主要面临的是产品生命周期缩短，使得企业固定资产的投入应更加慎重。
第三是权力分散的问题，顾客的需求日益变化，使得直接与顾客接触的人应有一定的决策权，以保证快速决策。
最后是降低风险的问题，主要表现在目前企业产品结构多元化发展的趋势，企业的管理模式应该适应这一变化的要求。
特别是在20世纪80年代末期开始，当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。
一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。
实践证明，项目化管理模式的出现适应了这一商业环境变化的要求，并为企业管理的模式带来了新的变革。
国外企业发展的实践已经证明，项目管理是一种行之有效的管理变革的方法。
正如著名管理顾问Tom Peters 和David Cleland 所指出的：“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键。
”“战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键作用。
”再加上运作日趋项目化的特点。
在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”，不但对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待进而实行项目管理。
四、按项目管理是企业迎接挑战的有力武器按项目进行管理(MBP）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段, MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作, 是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。
MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。
项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。
企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。
企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。
具体的讲，项目管理能有效地解决当前企业发展中所面临的分权问题、多元化管理问题、资源共享问题及人员进出问题等，有效地提高企业的管理效率和竞争力。
未来企业发展的三大支柱应该是战略管理、项目管理、营销管理，战略管理面向未来，营销管理面向成果，项目管理面向过程。
可以看出，项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。
在企业发展中，如果说战略管理是核心、营销管理是命脉，那么项目管理则是企业发展的主体。
项目管理的组织形式已经为企业组织的发展，提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。
五、项目管理为企业带来的管理变革在新的不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。
这是因为通过实施企业项目管理可以保证：1.组织的灵活性。
一百多年来，受亚当·斯密的“国富论”影响，企业一般根据专业分工，将工人和管理人员分别组合在各个职能部门（如生产、财务等部门）之内，采取面向职能的管理模式。
该管理模式中各部门的职能人员长期固定地呆在某个部门中，并且通常只对所在部门负责，当面对不确定性高、跨部门的任务时，企业通常难以胜任，组织缺乏灵活性。
而企业项目管理采取面向对象（即项目）的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。
当该项目完成后，该项目组织解散，项目成员根据工作需要又投入到另一个项目的工作中。
此外，根据项目工作的需要及人员的限制，有的成员可以同时参加两个项目。
组织具有较大的灵活性。
2.管理责任的分散。
按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。
此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元，由责任者分别按照要求完成目标，然后综合、汇总。
而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
3.以目标为导向解决问题的过程。
企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。
每个项目的目标要与其相关的企业战略目标相适应；每个项目都有具体而明确的目标；项目中的每一任务都有明确的目标；同时为了便于检查目标的实现情况还会设立一系列阶段性的目标；从企业的负责人到项目经理直至项目团队的每一个成员都有各自的目标。
企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
4.有利于对复杂问题的集中攻关。
一般来说，列作项目管理的一般是指技术上比较复杂、工作量比较繁重、不确定性很多的任务或项目。
如通过传统的面向职能的管理模式来解决列作项目管理的问题，由于各职能部门间以各自利益为重，不注重企业的整体利益，部门间存在利益的冲突，交流沟通不及时，十分不利于项目实施过程中所遇问题的解决。
而企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。
5. 个人发展与组织发展的有效结合。
企业项目管理的主导思想是按项目进行管理，把任务当作项目以实施项目管理。
通过企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。
对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理。
此外，由于项目往往涉及到十分广泛的专业领域，因而项目团队中聚集了来自不同专业领域的专家，团队成员聚集在一起，相互交流不同方面、不同专业的知识，有利于员工发展为综合性的管理人才。
国际项目管理协会在全球推行的国际项目管理专业资质认证(IPMP)为项目管理人才得到国际认可提供了一个共同的平台，能力=知识＋经验＋个人素质是IPMP对项目管理人员考核的基本定义。
可见，企业项目管理同时也为员工个人的发展提供了良好的机会。
结论实施企业项目管理给企业带来的竞争优势有：更加科学化、系统化的决策、对经营活动更加严格的监控、更柔性的组织结构、以目标为导向的决策方式、促进团队合作和人才培养、促进企业文化的建设，项目管理将在企业未来的发展中发挥出越来越大的作用。