恒泰公司关于建立干部能上能下工作机制的实施方案
干部能上能下的措施建议实施
干部能上能下的措施建议实施干部能上能下的措施建议实施引言：干部能上能下是指对干部选拔任用进行动态管理，及时发现干部问题，便于干部能力不适应工作职责时进行调整。
在中国特色社会主义制度下，干部能上能下是一项重要的制度安排和管理机制，有利于提高干部素质和工作质量，营造风清气正的政治生态。
然而，要落实干部能上能下的措施并非易事。
本文将从深度和广度两个维度，探讨干部能上能下的措施建议实施，旨在为相关部门和机构提供有益参考。
一、干部能上能下的意义和目标1. 干部能上能下对干部队伍建设的意义干部能上能下可以避免官僚主义和形式主义的滋生，减少腐败和权力滥用的现象，提高公务员队伍的整体素质和能力水平。
2. 干部能上能下的目标干部能上能下的目标是实现干部选拔任用的科学化、制度化，建立公正、公平、公开的激励与监督机制，为干部能力的发挥和培养提供良好的环境。
二、深度评估措施建议针对干部能上能下，实施深度评估是非常重要的一环。
以下是具体措施的建议。
1. 定期进行绩效评估通过建立全面科学的干部考核评价体系，对干部履职情况进行定期评估和监测，并将评估结果进行公示。
评估重点可以包括工作业绩、廉洁从政等多个方面，以确保干部的工作能力和清廉形象。
2. 引入360度评价机制除了上级对干部的评价外，还可以建立干部同事、下属和群众的评价渠道，获得更全面、客观的干部评价意见。
要确保评价结果的公正性和权威性。
3. 定期进行培训和轮岗通过定期组织干部培训和轮岗，提升干部的综合素质和能力水平。
干部培训可以包括理论学习、实践经验分享等内容，轮岗则有利于拓宽干部的视野和认识。
三、广度评估措施建议广度评估是指从各个层面、各个维度对干部进行全面评估，以确保选拔任用工作的公正性和科学性。
以下是相关措施的建议。
1. 强化媒体和社会监督加强对干部选拔任用工作的媒体和社会监督机制，通过舆论的监督和曝光，推动干部选拔工作的公正进行，并及时发现和纠正不合格人员的问题。
干部能上能下制度的落实
干部能上能下制度的落实需要从多个方面入手，以下是一些具体的措施：
明确标准：首先需要明确“能上能下”的标准，包括工作表现、业绩、能力、态度等方面的要求。
只有明确了标准，才能有针对性地实施干部能上能下制度。
建立科学的评价体系：要建立科学的评价体系，对干部进行全面、客观、公正的评价。
评价过程中要注重实际工作表现、群众意见、领导评价等多方面的因素，确保评价结果的客观性和准确性。
加强监督和考核：要加强对干部的监督和考核，及时发现和纠正干部存在的问题。
同时，要建立完善的奖惩机制，对表现优秀的干部给予奖励和提拔，对表现不佳的干部进行诫勉、调整或者免职。
加强教育和培训：要加强对干部的教育和培训，提高干部的素质和能力。
通过培训和教育，使干部能够更好地适应工作需要，提高工作能力和水平。
推动竞争机制：要推动竞争机制的建立，使干部在竞争中提高自身素质和能力。
可以通过竞聘、竞争上岗等方式，使优秀的干部得到更多的机会和挑战。
加强舆论监督：要加强舆论监督，通过媒体和社会监督的力量，促使干部更好地履行职责，提高工作质量和效率。
落实责任追究：要落实责任追究制度，对不履行职责、不作为或者乱作为的干部进行严肃处理。
同时，要加强对违法违纪行为的查处
力度，维护干部队伍的廉洁性和稳定性。
总之，干部能上能下制度的落实需要多方面的措施支持和保障。
只有通过科学评价、有效监督、教育培训、竞争机制、舆论监督等多方面的措施，才能使干部能上能下制度得到有效实施，提高干部队伍的整体素质和工作效率。
关于推进干部能上能下实施细则
关于推进干部“能上能下”实施细则第一章总则第一条为建立健全能上能下选人用人机制，完善从严管理干部制度体系，根据《推进领导干部能上能下规定》，制定本实施细则。
第二条本细则所指“干部能上能下”，重点是解决干部“下”的问题，通过规范“下”的情形、程序、方式，切实解决干部不担当、不作为、乱作为等问题。
第三条推进干部能上能下，必须坚持党要管党、从严治党；坚持实事求是、公道正派；坚持事业为上、人岗相适；坚持依法合规、积极稳妥。
第四条本细则适用于公司党委管理的中层干部，其他人员参照执行。
第二章干部“下”的情形第五条中层干部“下”的情形主要包括：（一）正常退出。
因年龄、健康以及公司深化改革、班子结构调整等原因，根据相关制度要求，干部须退出现职。
（二）强制退出。
因涉及违纪违法、被问责和责任追究，根据党纪国法相关规定，须终止现任职务。
（三）调整退出。
因德、能、勤、绩、廉与所任职务要求不符，干部不适宜担任现职须进行组织调整。
第六条干部有下列情形之一的，应当予以正常退出：1.因健康原因无法正常履行工作职责1年以上的；或患重大疾病，无法正常履行工作职责虽未达到1年，但对所负责或者分管工作有严重影响的；2.干部距法定退休年龄不足3年（含），公司认为有必要安排其退职转岗或本人自愿申请经公司研究同意退职转岗的；3.所在单位（部门）调整、撤销、合并或者缩编减员需要调整其职务岗位的。
第七条干部有下列情形之一的，应当予以强制退出：4.严重违纪违法或被问责和责任追究，须强制终止其现任职务的；5.涉嫌严重违纪违法，正在接受纪检监察部门或司法机关立案调查，不宜继续担任现职的。
第八条干部有下列情形之一，经提醒、教育或者函询、诫勉仍未改正或者问题严重的，应当予以调整退出：（一）政治上不过硬，被认定为不适宜担任现职的，应当及时予以调整：6.缺乏应有的政治判断力、政治领悟力、政治执行力，在不折不扣贯彻落实党中央决策部署，结合实际推动落地见效上存在明显差距的；7.理想信念动摇，在涉及党的领导、中国特色社会主义制度等重大原则问题上立场不坚定、态度暧昧，关键时刻经不住考验的；8.违背党的民主集中制原则，独断专行或者软弱涣散、自行其是，不执行或者擅自改变组织作出的决定，在领导班子中闹无原则纠纷，或者任人唯亲、拉帮结派，破坏所在部门、单位政治生态的；9.组织观念淡薄，不严格执行重大事项请示报告、个人有关事项报告等制度，无正当理由拒不执行组织的分配、调动、交流等决定。
恒泰公司关于建立干部能上能下工作机制的实施方案
（1）健全干部任职试用期制度。
对新提拔的干部一律实行试用期制，试用期为一年，期满后，经考核胜任现职的正式任用，不胜任的免除职务。
（2）坚持干部待岗制度和干部诫勉制度。
对不胜任岗位要求、职工群众意见大，违反有关规定的干部，实行待岗处理或者诫勉处理。
对待岗和诫勉干部，待岗和诫勉期间，不交流调动，属于后备干部的，取消后备干部资格。
（3）实施干部调研员制度。
凡男年满55周岁，女年满50周岁的三总师副职、正、副科级干部，必须改任科级调研员。
目前恒泰公司近三年没有符合进入调研员年龄的科级干部。
（4）实施干部自主退出机制。
凡男年满53周岁，女年满48周岁的三总师副职、正、副科级干部，可自主申请岗位退养，公司党委同意后，上报永盛公司党委,并经集团公司党委组织部批准。
目前恒泰公司近三年没有符合退养年龄的科级干部。
鼓励从事专业技术职务岗位。
男年未满53周岁，女年未满48周岁的三总师副职、正、副科级干部，同时具备中级以上专业技术任职资格，可申请改任专业技术职务，公司党委同意后，上报永盛公司党委,并经集团公司党委组织部批准。
待遇执行原岗效工资基础上，月度增加20％岗效工资。
实行科级岗位退出补助政策。
男年未满53周岁，女年未满48周岁的三总师副职、正、副科级干部，自主退出科级岗位，公司党委同意后，上报永盛公司党委,并经集团公司党委组织部批准。
待遇执行个人原岗效工资标准，同时实行一年科级岗位补助，正科级发放补助36000元，副科级发放补助30000元。
一年后根据岗位设置情况，重新参加科级岗位或专业技术岗位竞聘，按照新任岗位执行待遇。
申请科级岗位退出人员不得同时申请改任专业技术职务，不能享受科级干部任命制度。
（5）坚持领导班子和领导干部年度考核制度。
按照干部管理制度规定，进一步加强基层领导班子和领导干部的年度考核。
严格干部考评制度和淘汰制度，定期组织开展干部民主评议或民主测评，对综合考评为不称职的干部给予免职、降职等组织处理。
恒泰管理制度
恒泰管理制度第一章总则第一条为了规范公司内部管理，提高管理效率，推动公司的持续发展，特制定本管理制度。
第二条公司内部管理制度遵循合法合规原则，遵守国家法律法规，规章制度并结合公司实际情况定制。
第三条公司内部管理制度是公司各项管理活动的依据和规范，是全体员工必须遵守的基本规则。
第四条公司内部管理制度内容包括但不限于人事管理、财务管理、市场营销管理、生产管理等方面。
第五条公司内部管理制度的修订需根据公司实际情况，经公司领导层讨论通过，并于全体员工共同遵守。
第二章人事管理第六条公司内部人事管理制度是公司人力资源管理的基本规范，包括但不限于招聘、培训、考核、薪酬福利、职业发展等方面。
第七条公司招聘工作需按照公司的招聘程序开展，确保用人单位的岗位需求、人才提供和人才需求的准确匹配。
第八条公司对新员工进行培训，让员工能够快速融入公司，了解公司的文化、价值观和工作要求。
第九条公司建立严格的绩效考核制度，根据员工的工作表现和贡献，对员工进行公平的评价，并给予合理的奖惩措施。
第十条公司薪酬福利政策合理合法，定期进行调整，以激励员工的工作积极性和创造性。
第十一条公司鼓励员工进行职业发展规划，并提供相关的培训和机会，提高员工的专业素质和能力。
第三章财务管理第十二条公司内部财务管理制度是公司财务管理的基本规范，包括但不限于资金管理、财务审核、会计核算、报告制度等方面。
第十三条公司建立严格的资金管理制度，保障公司的资金安全和有效利用，确保资金的合理配置和使用。
第十四条公司进行财务审核工作，对公司各项财务经济活动进行审计和检查，保障公司的经济利益和财务安全。
第十五条公司会计核算工作按照国家相关会计法规进行，确保公司的财务数据真实可靠、科学规范。
第十六条公司建立定期的财务报告制度，对公司的财务经营状况和成果进行披露、分析和评价。
第四章市场营销管理第十七条公司内部市场营销管理制度是公司市场营销的基本规范，包括但不限于市场调研、产品开发、营销策略、售后服务等方面。
企业内部管理干部能上能下的机制
企业内部管理干部能上能下的机制企业内部管理干部能上能下的机制引言：企业内部的管理干部是企业成功运作的关键环节之一。
他们作为领导者和决策者，在组织中发挥着至关重要的作用。
然而，一些企业可能面临着管理干部不称职的问题，导致业绩下滑，甚至威胁到企业的生存和发展。
为了保证企业的稳定和长远发展，建立一个能上能下的机制是至关重要的。
一、局限性和影响1.1 为什么企业需要能上能下的机制？在企业管理中，出现干部不称职的情况是不可避免的。
这可能是由于招聘选拔不当、岗位安排不合理、管理能力不足等原因引起的。
如果不能及时发现和解决这些问题，将会给企业带来严重的后果，如团队士气低落、工作效率下降、内外部信任度下降等。
建立一个能上能下的机制是企业管理的基石，有助于提高管理干部的素质和能力，推动企业的持续发展。
1.2 传统上的管理干部评估方式存在的问题在传统的管理干部评估方式中，晋升和降级主要依据个人的表现和业绩。
这种方式容易导致个人利益和群体利益的冲突，给企业带来不利影响。
纯粹以业务能力评估管理干部可能忽视了一些重要的品德和领导力素质，也会对企业的长期发展产生负面影响。
二、能上能下机制的构建2.1 清晰的职责和角色定位企业需要明确每个管理干部的职责和角色定位，确保他们在岗位上承担相应的责任，并按照预期的绩效和能力进行评估。
在日常工作中，他们应该明确自己的任务，明白自己对企业发展的责任和影响，并积极与团队成员合作，实现共同目标。
2.2 构建科学的绩效评估体系为了能够全面而公正地评估管理干部的能力和表现，企业应该建立一个科学的绩效评估体系，包括量化和定性指标。
这些指标可以涵盖多个方面，如工作成果、工作效率、团队协作、领导力和沟通能力等。
通过定期的绩效评估，企业可以发现和评估管理干部的优势和不足，并及时采取措施进行改进和培训。
2.3 提供培训和发展机会为了提高管理干部的能力和素质，企业应该积极提供培训和发展机会。
这可以包括内部培训、外部培训、岗位轮岗和项目经验等。
恒泰公司关于建立干部能上能下工作机制的实施方案
祁东电厂关于建立干部能上能下工作机制实施方案为深化干部人事制度改革，进一步加强干部队伍建设，按照集团公司统一安排，结合电厂实际，特制定本实施方案：一、加强领导、成立组织，明确职责、分步实施为加强对干部能上能下工作机制的领导，确保方案符合实际，工作有序开展，特成立干部能上能下工作机制领导小组。
组长：唐传贵副组长：柏立密丁言峰成员：各部室负责人下设宣传发动组、政治思想工作组、方案制订实施组等三个工作组。
工作职责分别是：1、宣传发动组：负责集团公司和祁东电厂干部能上能下工作机制实施方案的宣传工作；2、政治思想工作组：负责干部的思想政治工作；3、方案制订实施组：负责干部能上能下工作机制实施方案的制订和实施。
二、干部能上能下工作机制实施步骤（一）宣传发动：充分发挥宣传栏、宣传标语等多种宣传媒体作用进行灌输，向广大干部职工广泛宣传《意见》的实施意义和重要内容，为《意见》的贯彻落实营造良好的舆论氛围。
充分利用中心组学习、班前五分钟、支部会议等会议形式，组织广大干部认真学习领会《意见》的各项政策规定，学习领会《意见》实施方案、学习领会集团公司《干部管理制度》等，为《意见》的顺利实施奠定基础。
（二）开展组织机构、人员状况盘点摸底工作1、组织机构：祁东电厂设立5个部一室，分别是综合办公室、财务部、经营计划部、安全培训部、发电运行部、设备部（下设检修车间）等部门。
目前机构设置已经不能满足电厂经营生产管理的需要，随着电厂的不断的发展，部分空缺的部门将根据情况增设。
2、人力资源状况：截止2008年7月10日，祁东电厂职工人数为227人，其中：男职工343人，占职工总数的90%；女职工86人，占职工总数的10%；20岁以下的12人，占职工总数的3%；20岁-35岁以下的153人，占职工总数的36%；35岁-45岁以下的195人，占职工总数的45%；45岁以上的69人，占职工总数的16%。
由于恒泰公司2008年3月18日矿井出水，为减少不必要的开支，将除粉体生产部外聘人员以外所有的外聘人员全部放假，截止目前，恒泰公司现有人员139人，处级干部6人，其中正处级2人，付处级4人，党委成员由三位成员组成；科级干部16人，其中正科7人，付科9人；专业技术人员21人，其中中级职称2人，初级19人；队级干部4人，职员92人。
公司推进干部能上能下实施办法
公司推进干部能上能下实施办法（Word版本、完整、可编辑）1公司推进干部能上能下实施办法第一条为深入推进公司干部人事制度改革，严明党的政治纪律和政治规矩，完善从严管理干部队伍制度体系，形成能上能下的选人用人机制，建设信念坚定、团结协作、踏实肯干、敢于担当、清正廉洁的高素质干部队伍，根据《公司干部选拔任用管理办法》等相关法规，结合公司实际，制定本办法。
第二条基本原则（一）党管干部、德才兼备的原则。
（二）实事求是、公道正派的原则。
（三）人岗相适、人尽其才的原则。
（四）依法依规、积极稳妥的原则。
（五）能者上、平者让、庸者下、劣者汰的原则。
第三条适用范围办法适用公司部门级干部。
第四条本办法主要规范对公司有关部门级干部的组织调整。
涉嫌违纪违法的，按照党章和其他党内法规、国家有关法律法规办理。
第五条提拔重用对信念坚定、有创新意识、起表率作用、管理能力强、2工作踏实肯干、积极向上、工作业绩突出、对公司作出重大贡献的，依据《公司干部选拔任用管理办法》，予以提拔重用。
第六条竞争上岗竞争上岗是公司部门级管理岗位选拔任用、能上能下的方式之一。
具体办法参照《公司干部选拔任用管理办法》执行。
第七条到龄免职（退休）严格执行干部退休制度，干部达到退休年龄界限的，按照有关规定程序办理免职（退休）手续。
第八条问责追究按照国家相关法规及公司规章制度，具有下列情形之一的，对有关干部实行问责：（一）因管理不到位，造成重大损失或者恶劣影响的；（二）因工作失职，致使本部门或者公司发生特别重大事故、事件、案件，造成重大损失或者恶劣影响的；（三）在工作中滥用职权，给公司造成严重影响和重大损失的；（四）对群体性、突发性事件不主动、不作为或者处置失当，导致事态恶化，造成恶劣影响的；（五）因庸、懒、散、拖的问题，造成工作失误的；（六）因缺乏交流，思想不统一，协作能力、团队精神不强等问题，造成工作失误的；3（七）因主观能动性差，一拨就转，不拨不转的问题导致工作失误的；（八）因工作能力差、思想落后,说假话、大话、空话，工作不务实、不严谨的问题，导致工作失误的；（九）因不服从组织工作安排、不服从工作管理的问题，对工作造成一定影响的；（十）因不作为、乱作为，工作缺乏担当精神，搞团团伙伙、无事生非的问题，造成工作失误的;（十一）因法治观念淡薄，不依法办事，不按法定程序决策，或者依法应当及时作出决策但久拖不决，造成不良影响和后果的；第九条不适宜担任现职调整（一）不适宜担任现职，主要指干部的德、能、勤、绩、廉与所任职务要求不符，不宜在现岗位继续任职。
关于推进中层管理人员能上能下的实施办法
关于推进中层管理人员能上能下的实施办法为深入推进全面从严治党，树立能者上、庸者下、劣者汰的用人导向和从业环境，激励干部勇于担当、奋发有为、干事创业，根据集团公司《关于推进领导人员能上能下的实施办法（试行）》和《公司中层干部选拔任用暂行规定》的有关要求，结合邮轮母港公司实际，制定本实施办法。
一、总体要求本办法所称推进中层管理人员能上能下，重点是解决中层管理人员“能下”的问题。
中层管理人员“能上”按照集团公司及公司有关规定执行，并着眼公司经营发展实际，建立健全干部发现培养、选拔任用、考核评价、监督管理体制机制。
推进中层管理人员“能下”，坚持党要管党、从严治党,实事求是、公道正派，人岗相适、人尽其才，依法依规、积极稳妥,着力解决身在其位不作为、乱作为等问题，促使中层管理人员落实上级各项战略部署，增强促进公司发展的责任感、紧迫感，充满激情地干事创业。
本办法适用于公司所属中层管理人员。
主要是指对“批评教育不管用、纪律处分够不上、不贪不腐但不为”不适宜担任现职干部“下”的组织调整。
“下”的方式主要有：警示教育、诫勉谈话、离岗培训、转任岗位、免职、降职、辞退。
- 1 -二、“下”的情形1.守规不严调整。
一是纪律观念淡漠，执行上级决策部署不坚决的；组织观念淡薄，工作挑肥拣瘦，拒不服从组织安排或到岗工作消极应付的；二是大局观念不强，本位主义严重，工作协同配合较差致使时机贻误、工作受损的；三是不严格执行民主集中制，搞独断专行的；四是小团体意识浓厚，拉帮结派的；五是搬弄是非，搞无原则纠纷，闹不团结的；六是主动作为意识不强，工作长期无起色，“当一天和尚撞一天钟”的；七是主管工作或主管项目一年内两次以上受到通报批评及以上处分的；八是落实从严治党责任不力，党建基础薄弱的。
2.精神不振调整。
一是工作缺乏激情，安于现状、不思进取，不催不办、不推不动，懒政惰政的；二是工作畏首畏尾，怕担风险，怕得罪人，不敢担当负责，推动重点工作不力、造成不良影响的；三是工作因循守旧，思想僵化，墨守成规，不愿直面矛盾问题，改革创新劲头不足的；四是通过考核评价、述职评议、分析研判等方式，被认定为精神状态不佳、不能胜任岗位的。
建立岗级“能上能下”的常态化调整机制
建立岗级“能上能下”的常态化调整机制岗级“能上能下”是指一种常态化调整机制，该机制能够对企业内各个岗位的员工进行评估，选拔出优秀的员工晋升，同时也可以对业绩不佳或不符合要求的员工进行降职或甚至解雇。
这一机制有助于激励员工提升自身能力，同时也能保持组织的竞争力和员工的动力。
首先，建立岗级“能上能下”的常态化调整机制需要制定明确的绩效标准和评估体系。
企业要明确员工每个岗位的职责和要求，并根据岗位的重要性和难度制定相应的绩效指标。
同时，还需要建立完善的评估体系，通过定期考核、360度反馈等方式对员工进行绩效评估，客观地反映员工的工作能力和业绩水平。
其次，对于优秀员工的晋升，应采取公正透明的选拔机制。
通过内部竞聘、岗位轮换等方式，为员工提供提升的机会，使他们能够充分发挥自己的潜力。
晋升应该基于员工的能力和表现，而不是单纯的时间或职位积累。
此外，对于晋升而来的员工，应提供相应的培训和支持，帮助他们尽快适应新的工作环境和职责。
然而，对于业绩不佳或不符合要求的员工，也应采取相应的行动。
首先，应通过培训、辅导等方式，为员工提供改进的机会和支持，帮助其提升工作能力。
如果员工在一定时间内没有明显的改进，那么需要进行降职或调整岗位。
降职不仅是对员工的一种警示，也是对企业整体绩效的保证。
当然，对于一些严重违纪或不可挽回的错误，解雇也是一个必要的手段。
要建立岗级“能上能下”的常态化调整机制，还需要充分考虑人性化管理。
企业应该建立健全的员工发展体系，为员工提供培训、学习和成长的机会，激励他们不断提升自我。
同时，还要注重员工的工作环境和福利待遇，提供良好的工作氛围和合理的薪酬激励，增强员工对企业的归属感和忠诚度。
员工应感受到公平公正的评判和机会，这样才能激发员工的自我激励和积极参与。
此外，建立岗级“能上能下”的常态化调整机制还需要领导层的明确支持和积极推动。
领导应该树立正确的用人观，注重岗位的合理配置和人才的培养，同时也要有勇气和决心处理绩效不佳的员工。
关于探索建立干部能上能下机制的调研报告
关于探索建立干部能上能下机制的调研报告推进干部能上能下是建设高素质干部队伍、加强领导班子的重要课题，是当前深化干部人事制度改革、提高选人用人公信度的重点和难点。
目前干部工作的现状是,“单位超编,干部进不了；领导超配，干部上不了；不准划年龄，干部下不了，干部任期制不完善及方方面面的原因，干部交流难J进不了、上不了、下不了、交流不了，干部活力激发不了。
建立干部能上能下机制，畅通干部进出口，是当前干部工作必须破解的难题。
一、主要做法1普遍推行竞争上岗。
近年来，乡镇普遍实行竞争上岗、优化组合。
打破职务、身份和部门的界线分割，干部职工全员竞争上岗，干部推领导、领导选干部，片线干部双向选择。
各乡镇按照“精简、统一、效能”原则，编制具体明确到片线，明确不得超编进人。
改变以往片线长由党委直接任命、副片线长只从中层骨干中产生的作法，片线长由参与竞岗的全体干部职工，从班子成员中通过公开投票产生；副片线长降低任职门槛，采取无记名投票海选方式，从全体干部职工中竞争推选产生；站所工作人员全部解除聘任合同，人员安排打破条块分割，统筹竞争安排。
建立健全考核机制，对干部业绩实行分类积分管理，每月进行公示，年终汇总，重奖真罚。
2.全面加强绩效考核。
出台《县机关事业单位工作人员全员绩效考核管理办法（试行）》，建立百分制量化考核机制,对一般工作人员、班子副职和单位主要领导实行分类考核。
绩效考核具体包括实绩考核、日常考核和民主测评三部分，分值权重为80%、10%、10%,考核内容细化为40余个计分小项。
实绩考核根据岗位职责和重点工作完成情况进行评分，年终由个人填写《工作实绩报告表》并进行公示；日常管理考核实行跟踪考核和定期考核相结合，对照个人考勤、学习、遵纪守法等情况进行评分；年终召开民主测评大会，对个人作用发挥、工作态度等方面进行评判打分。
年终按绩效考核得分高低评定“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”四个等次，作为评先评优、绩效奖金分配和干部选拔任用的重要依据。
用制度推进领导干部能上能下常态化
用制度推进领导干部能上能下常态化随着中国社会的不断发展和进步，推动领导干部能上能下常态化已经成为一项重要的制度改革任务。
这不仅是对领导干部的一种约束，更是一个有效提高领导干部素质和工作水平的途径。
首先，要建立健全领导干部能上能下的评价体系。
制定明确的评价标准，既要注重干部的政绩，也要注重干部的品德和作风。
通过对干部的工作业绩、群众满意度、廉洁从政情况等多方面进行全面评价，将一切评价结果纳入干部考核和晋升制度中。
只有这样，才能确保能上能下的原则落地生根。
其次，要加强领导干部能力素质的培养和提升。
通过设置岗位培训、组织学习和实践锻炼等多种形式，加强对领导干部的培训和教育，提高他们的工作能力和管理水平。
同时，要加强对领导干部的考核和监督，及时发现问题、纠正错误，使他们不断提高自身素质，适应时代的发展需求。
第三，要加大领导干部能上能下的执行力度。
通过建立健全的制度机制，严格执行能上能下的原则。
对于那些失职失责、丢官落马的干部，要依法依规予以处罚和追责，并及时通报。
同时，对于表现突出、为人民群众作出杰出贡献的干部，要及时进行表彰和奖励，激励他们再接再厉，为国家和人民事业继续贡献力量。
最后，要加强领导干部能上能下的舆论导向。
通过舆论的力量，加大对领导干部的舆论监督和曝光力度。
借助互联网和新媒体平台，及时向公众披露干部的错误和失职行为，引导社会舆论对干部作出评价和监督。
只有这样，才能形成对干部的舆论压力，推动领导干部能上能下的常态化。
总之，推进领导干部能上能下常态化是一项长期而艰巨的任务。
需要建立完善的评价体系，加强干部培训和教育，加大执行力度，加强舆论导向，才能实现干部能力提升、作风转变，更好地为人民群众服务，推动社会进步发展。
在这个过程中，要始终坚持问题导向，勇于担当，解决好干部队伍建设和干部选拔任用等方面的矛盾和问题，为党和人民事业的长远发展做出积极贡献。
推进领导干部能上能下常态化是推动党和国家事业发展的重要举措。
健全完善干部能上能下机制的意见和实施方案
《关于健全完善干部能上能下机制的意见》和《实施方案》关于健全完善干部能上能下机制的意见为深化集团公司干部人事制度改革，进一步加强干部队伍建设，结合集团公司实际，特制定本意见：一、以扩大民主性为重点，健全完善干部“能上”的机制1、扩大干部推荐中的民主性。
要重点贯彻落实集团公司《干部管理制度》，严格履行干部推荐程序，坚持民主推荐、组织推荐、职工群众举荐和个人自荐相结合，署名推荐和无记名推荐相结合，凡未经推荐的人选不予考察和提拔。
积极实行民主推荐结果通报制度，在一定范围内通报民主推荐情况，使干部推荐真正公平、公开、公正。
继续做好基层车间工会主席直选的试点工作。
积极探索基层党支部领导班子成员由党员和群众公开推荐与基层党委推荐相结合办法，试点开展基层党支部书记直接选举制度。
2、扩大干部考察中的民主性。
（1）完善民主评议和民主测评制度。
进一步设置考绩指标准确、层面完整、程序严谨、档次合理的测评内容，区别测评对象的不同岗位、不同职责，合理确定测评项目和参评人员。
联系纪检、监察、审计、计生等部门，对干部的日常工作、学习、生活情况，进行全方位考察。
完善测评结果的公开反馈形式，适时公开反馈测评结果，提高参评人员的积极性。
坚持平时考察与阶段性考核相结合，领导评价与职工群众评价相结合，综合分析考评数据，力求测评意见客观公正。
（2）推行差额考察制度。
完善差额考察，在确定考察人选上，应采取多于拟任职位人选的差额考察方式，做到好中选优。
积极改进考察方法，在谈话范围上，尽量扩大谈话视野，在评价方式上，可采取自我评价、组织评价和考核评价相结合的办法。
在手段运用上，除了个别谈话外，还可以通过面试面谈方法提出问题，考察其思维应变和掌握、运用知识的能力。
根据以上情况，认真比较衡量，从考察人选的工作政绩、个人素质和群众公认程度等三方面进行重点分析，从中找出差别，提出考察评价意见。
（3）建立考察对象述职制度。
探索实行考察对象述职制度，要求考察对象，在规定的时间内撰写一年来本人德能勤绩廉情况和主要不足、努力方向等述职材料，全面把握考察对象的真实情况。
关于建立企业干部职工末等调整和不胜任退出机制的实施方案
关于建立企业干部职工末等调整和不胜任退出机制的施行方案根据 XX 集团《关于建立企业干部职工末等调整和不胜任退出机制的意见》文件要求，为更好的贯彻落实三项制度改革的要求，实行优胜劣汰原那么，表达优秀者升、平庸者下、违纪者罚、不合格出，形成“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减” 的良性循环机制。
结合公司实际，经研究，制定本方案。
一、指导思想以“公平公正，动态考核” 为原那么，激发干部职工工作活力，通过综合考核及个人表现评价，打通员工进退通道，实现末等调整和不胜任退出。
二、施行范围公司所有在职员工〔含试用期员工〕。
根据集团公司要求和公司实际，在 3％的比例〔不低于 1 人〕范围内确定末等调整和不胜任退出比例。
三、组织领导为加强组织领导，结合公司实际，经研究，决定成立末等调整和不胜任退出工作领导小组，人员组成如下：组长： XX副组长： XXXX成员： XXXXXXXX末等调整和不胜任退出工作领导小组下设办公室， XX 同志兼任办公室主任， XX 兼任办公室副主任， XXXX 同志任办公室成员。
主要职责如下：1. 健全以绩效综合考评为根底的管理人员选拔任用机制，建立常态化竞争上岗机制，加强考核结果的运用，对考核不合格不能胜任岗位要求的管理人员，调整岗位、降职降薪，做到管理人员能上能下。
2. 根据干部管理权限，与公司各部主要负责人沟通，对拟末等调整和不胜任退出人员〔以下简称拟淘汰人员〕资料进展复核，提报末等调整和不胜任退出工作领导小组决策。
3. 完成末等调整和不胜任退出工作领导小组安排的其他工作。
四、末等调整和不胜任退出措施根据月度考核和年度考核结果、个人表现，进展综合评价，采取留岗查看、调整岗位、降级降薪、辞退〔解除劳动合同〕等措施进展末等调整和不胜任退出。
〔一〕实行任期制和契约化管理的经理层成员按 XX 集团《企业经理层成员任期制和契约化管理方法》及公司施行方案、聘任协议和签订的责任书中规定的退出机制执行。
建立能上能下工作机制
建立能上能下工作机制
在日益竞争激烈的现代社会中，建立一种能够上下通畅的工作机制显得尤为重要。
这种机制可以让领导者能够更好地指导下属，同时也可以让下属更好地反馈问题和意见。
下面我将提出一些建立这种机制的具体方法。
首先，领导者应该给下属足够的授权，让他们能够独立工作。
这样不仅可以提升下属的工作积极性和创造力，还可以减轻领导者的工作压力。
当然，领导者也需要时刻关注下属的工作进展，及时提供帮助和指导。
其次，建立良好的沟通渠道非常重要。
领导者和下属之间应该建立起一种公开、透明的沟通方式，让下属能够随时向领导者反馈意见和问题。
同时，领导者也应该定期与下属进行沟通，及时了解他们的工作进展和需求。
再次，建立一个能够相互学习和交流的工作氛围。
领导者应该鼓励下属之间相互学习和交流经验，让他们能够在工作中相互帮助，提升整个团队的工作效率。
最后，建立一套完善的工作流程和制度也是十分必要的。
这样可以让工作流程更加规范化和标准化，减少工作中出现的问题和失误，提高工作效率和质量。
总之，建立能上能下的工作机制对于团队的发展和壮大非常重要。
只有建立起这种机制，才能让团队成员之间更好地协作，提升整个团队的工作效率和竞争力。
干部上派下挂工作方案
干部上派下挂工作方案干部上派下挂工作方案对于组织和个人发展都起着重要的作用。
它是一种组织内部的人员调动方式，通过将干部上派到下属单位或部门挂职锻炼，实现知识和经验的共享，促进组织的发展和干部的成长。
本文将从深度和广度两个方面探讨干部上派下挂工作方案的意义和效果，并分享我对该主题的个人观点和理解。
一、干部上派下挂工作方案的深度探讨1.1 背景和意义干部上派下挂工作方案作为一种组织内部人员调动方式，旨在打破部门壁垒，促进知识和经验的共享，推动组织的发展。
在不同层级的干部中，通过上派下挂，可以让干部们互相学习、借鉴和创新，提升整体工作水平和能力。
1.2 原则和要求在实施干部上派下挂工作方案时，应遵循一些原则和要求。
应根据干部的实际需求和组织的发展需要进行调配。
要考虑干部的专业素质和能力，合理安排挂职岗位和时间。
应建立健全的评估和激励机制，激发干部的积极性和创造力。
二、干部上派下挂工作方案的广度探讨2.1 组织发展的效果通过干部上派下挂工作方案，组织可以实现知识和经验的跨部门共享，促进组织内部的协同和协作。
干部们可以从不同的岗位和领域中获取新的思维和观点，提升工作的创新性和效率。
2.2 干部个人成长的效果通过干部上派下挂工作方案，干部们可以在不同的环境和任务中锻炼和提升自己的能力。
他们可以通过借鉴和学习他人的经验，加强自己的专业素养和领导力。
挂职经历也可以帮助干部们拓宽眼界，增强沟通协调能力，为今后的工作积累经验。
三、个人观点和理解我个人认为，干部上派下挂工作方案是一种有益于组织和个人发展的方式。
从组织的角度来看，它可以促进组织内部的协同和通力合作。
通过干部的交流和共享，可以有效地避免重复劳动和资源浪费。
从干部个人发展的角度来看，挂职经历可以让干部们拓宽视野，提高工作能力和领导能力。
干部们也可以通过挂职经历，更好地了解和服务基层群众，为日后的工作打下坚实的基础。
总结与回顾通过深度和广度的探讨，我们可以看到干部上派下挂工作方案在组织和个人发展方面的重要意义。
完善干部能上能下制度
完善干部能上能下制度：
完善干部能上能下制度是一项重要的组织工作，旨在建立科学合理的干部管理制度，推动干部队伍的素质和能力提升。
以下是一些完善干部能上能下制度的措施：
1.建立健全干部考核评价机制。
通过制定科学合理的考核指标和评价标准，对干部进
行全面、客观、公正的考核评价，了解其工作表现和综合素质，为干部的升降提供依据。
2.畅通干部流动渠道。
建立健全干部交流机制，推动干部在不同地区、不同部门、不
同岗位之间进行交流，增加干部的工作经验和视野，提高其综合素质和能力。
3.建立干部激励机制。
通过制定科学的薪酬制度和奖励机制，激发干部的工作积极性
和创造力，鼓励干部在工作中发挥自己的特长和优势。
4.完善干部问责制度。
加强对干部的监督和管理，对不称职、不作为、乱作为的干部
进行问责和处理，推动干部认真履行职责，提高工作效能。
5.加强干部培训和教育。
通过开展各种形式的培训和教育活动，提高干部的专业素质
和领导能力，使其更好地适应工作岗位和时代发展的需要。
关于推进干部能上能下工作的实施办法
关于推进干部能上能下工作的实施办法（试行）【字体: 大中小】时间：2010-08-24 来源：中共信阳市委组织部中共信阳市委印发《关于推进干部能上能下工作的实施办法（试行）》的通知信发〔2010〕22号各县区党委，市委各部委，市直机关各单位党组（党委），市管各管理区、开发区和大中专院校党委，各人民团体党组：现将《关于推进干部能上能下工作的实施办法（试行）》印发给你们，请按照要求，认真贯彻执行。
中共信阳市委2010年8月16日关于推进干部能上能下工作的实施办法（试行）第一条为深入贯彻落实党的十七大和十七届四中全会精神，推进干部人事制度改革，确保干部能上能下、能进能出，人才引得进、留得住、用得好，根据《公务员法》、《党政领导干部选拔任用工作条例》和《2010－2020年深化干部人事制度改革规划纲要》等中央和省委一系列文件精神，按照市委关于干部选任自荐、测评、考核、票决、交流“五个常态化”的要求，结合信阳实际，制定本办法。
第二条本办法适用于对县区（市管管理区、开发区）党政领导班子、市直单位领导班子成员，乡镇（办事处）党政领导班子成员及招录高层次人才的组织调整。
其他处级及处级以下干部的调整，参照本办法执行。
第三条符合下列条件之一的，可优先提拔重用：（一）在全市中心、重点工作中，实绩突出的。
1．在招商引资、产业集聚区建设、重点项目建设等工作中做出突出贡献的单位主要负责人或具体负责人，任正科级两年以上的可优先提拔为副处级职级，任副处级两年以上的可优先提拔为正处级职级；2．连续三年在河南省农村改革发展综合试验区建设考评中获全市先进乡镇（办事处）的党政正职，可优先提拔为副处级职级；3．连续三年在省级文化（旅游）改革试验区建设中做出突出贡献的正科级干部，可优先提拔为副处级职级；副处级干部可优先提拔为正处级职级；4．连续三年在全市“六城联创”工作中获得流动红旗的乡镇（办事处）党政正职，可优先提拔为副处级职级；5．连续三年在社会治安综合治理工作考评中，获省级先进的处级单位主要负责人、分管负责人和连续三年获得市级先进的正科级单位主要负责人，副处级干部可优先提拔为正处级职级，正科级干部可优先提拔为副处级职级。
国企干部管理能上能下机制探究与施行
国企干部管理能上能下机制探究与施行发布时间：2022-11-07T09:00:06.256Z 来源：《科学与技术》2022年7月第13期作者：马聪[导读] 随着社会经济的不断发展，我国国企改革也在加快步伐，推进国有企业干部能上能下改革，打造高素质专业化国企领导干部队伍，做优做大做强国有企业是新一轮改革的重点，具有十分重大的历史意义和现实意义。
马聪二十二冶集团有限公司，河北唐山 063000摘要：随着社会经济的不断发展，我国国企改革也在加快步伐，推进国有企业干部能上能下改革，打造高素质专业化国企领导干部队伍，做优做大做强国有企业是新一轮改革的重点，具有十分重大的历史意义和现实意义。
当前，国有企业推进干部能上能下改革主要面临思想认不清、考核考不准、选拔选不明、“下”后跟不上等问题挑战，笔者结合自己在国企从事人力资源的实际，就国有企业构建干部“能上能下”工作机制提出几点思考。
关键词：国企改革；干部管理；能上能下；管理机制引言国有企业是国有经济的重要实现形式，是国民经济发展的中坚力量，是中国特色社会主义社会的经济基础和物质保障。
推进国有企业的稳定发展，实现国有资产保值增值，离不开广大国有企业领导干部的担当、创新和积极作为。
然而，随着社会主义现代化建设的持续推进，国有企业领导干部有上无下、有进无出“铁交椅”的宽松管理模式，逐渐暴露出许多与新时代社会经济发展要求不相适应的矛盾，给国有企业的高质量发展带来严重阻碍。
1干部管理能上能下机制的内涵2015年中央出台的《关于深化国有企业改革的指导意见》中明确指出，要进一步完善国有企业的市场化机制，切实解决企业干部人员能上能下的问题。
2019年新修订《党政领导干部选拔任用工作条例》也强调要及时对不适宜担任现职的领导干部应当进行调整，推进领导干部能上能下。
2020年中央全面深化改革委员会通过的《国有企业三年行动方案》中提到，要健全市场化经营机制，加快部署落实职业经理人制度、经理层人员任期制和契约化管理模式。
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祁东电厂关于建立干部能上能下工作机制实施方案为深化干部人事制度改革，进一步加强干部队伍建设，按照集团公司统一安排，结合电厂实际，特制定本实施方案：一、加强领导、成立组织，明确职责、分步实施为加强对干部能上能下工作机制的领导，确保方案符合实际，工作有序开展，特成立干部能上能下工作机制领导小组。
组长：唐传贵副组长：柏立密丁言峰成员：各部室负责人下设宣传发动组、政治思想工作组、方案制订实施组等三个工作组。
工作职责分别是：1、宣传发动组：负责集团公司和祁东电厂干部能上能下工作机制实施方案的宣传工作；2、政治思想工作组：负责干部的思想政治工作；3、方案制订实施组：负责干部能上能下工作机制实施方案的制订和实施。
二、干部能上能下工作机制实施步骤（一）宣传发动：充分发挥宣传栏、宣传标语等多种宣传媒体作用进行灌输，向广大干部职工广泛宣传《意见》的实施意义和重要内容，为《意见》的贯彻落实营造良好的舆论氛围。
充分利用中心组学习、班前五分钟、支部会议等会议形式，组织广大干部认真学习领会《意见》的各项政策规定，学习领会《意见》实施方案、学习领会集团公司《干部管理制度》等，为《意见》的顺利实施奠定基础。
（二）开展组织机构、人员状况盘点摸底工作1、组织机构：祁东电厂设立5个部一室，分别是综合办公室、财务部、经营计划部、安全培训部、发电运行部、设备部（下设检修车间）等部门。
目前机构设置已经不能满足电厂经营生产管理的需要，随着电厂的不断的发展，部分空缺的部门将根据情况增设。
2、人力资源状况：截止2008年7月10日，祁东电厂职工人数为227人，其中：男职工343人，占职工总数的90%；女职工86人，占职工总数的10%；20岁以下的12人，占职工总数的3%；20岁-35岁以下的153人，占职工总数的36%；35岁-45岁以下的195人，占职工总数的45%；45岁以上的69人，占职工总数的16%。
由于恒泰公司2008年3月18日矿井出水，为减少不必要的开支，将除粉体生产部外聘人员以外所有的外聘人员全部放假，截止目前，恒泰公司现有人员139人，处级干部6人，其中正处级2人，付处级4人，党委成员由三位成员组成；科级干部16人，其中正科7人，付科9人；专业技术人员21人，其中中级职称2人，初级19人；队级干部4人，职员92人。
人员编制情况见附表1：（三）健全干部管理规章制度，疏通干部上下通道1、完善制度建设，强化制度考核。
（1）健全干部任职试用期制度。
对新提拔的干部一律实行试用期制，试用期为一年，期满后，经考核胜任现职的正式任用，不胜任的免除职务。
（2）坚持干部待岗制度和干部诫勉制度。
对不胜任岗位要求、职工群众意见大，违反有关规定的干部，实行待岗处理或者诫勉处理。
对待岗和诫勉干部，待岗和诫勉期间，不交流调动，属于后备干部的，取消后备干部资格。
（3）实施干部调研员制度。
凡男年满55周岁，女年满50周岁的三总师副职、正、副科级干部，必须改任科级调研员。
目前恒泰公司近三年没有符合进入调研员年龄的科级干部。
（4）实施干部自主退出机制。
凡男年满53周岁，女年满48周岁的三总师副职、正、副科级干部，可自主申请岗位退养，公司党委同意后，上报永盛公司党委,并经集团公司党委组织部批准。
目前恒泰公司近三年没有符合退养年龄的科级干部。
鼓励从事专业技术职务岗位。
男年未满53周岁，女年未满48周岁的三总师副职、正、副科级干部，同时具备中级以上专业技术任职资格，可申请改任专业技术职务，公司党委同意后，上报永盛公司党委,并经集团公司党委组织部批准。
待遇执行原岗效工资基础上，月度增加20％岗效工资。
实行科级岗位退出补助政策。
男年未满53周岁，女年未满48周岁的三总师副职、正、副科级干部，自主退出科级岗位，公司党委同意后，上报永盛公司党委,并经集团公司党委组织部批准。
待遇执行个人原岗效工资标准，同时实行一年科级岗位补助，正科级发放补助36000元，副科级发放补助30000元。
一年后根据岗位设置情况，重新参加科级岗位或专业技术岗位竞聘，按照新任岗位执行待遇。
申请科级岗位退出人员不得同时申请改任专业技术职务，不能享受科级干部任命制度。
（5）坚持领导班子和领导干部年度考核制度。
按照干部管理制度规定，进一步加强基层领导班子和领导干部的年度考核。
严格干部考评制度和淘汰制度，定期组织开展干部民主评议或民主测评，对综合考评为不称职的干部给予免职、降职等组织处理。
认真执行干部年度述职述廉制度、党员领导干部报告个人有关事项制度，不断强化干部日常监督和管理。
2、加强岗位管理，疏通上下渠道。
打破身份界限，变身份管理为岗位管理，同时加大对岗位的考核力度，激发管理人员的工作热情，增强管理人员的危机意识，真正做到能者上，平者让，庸者下。
（1）加强干部动态考核。
要积极完善干部动态考核办法，制订和完善可操作性的量化考核指标，科学界定“能下”的标准。
积极推进干部聘期制管理，执行集团公司“新人新办法、老人老办法”的干部管理措施，对新提任的干部聘期三年（含一年试用期），分别实行年度考核和聘期考核。
对年度考核不称职人员，予以解聘职务，另行安排工作，不再享受原岗位级别待遇；对三年聘期综合考核合格人员，依据岗位情况和个人履职能力，研究决定是否继续聘任。
对在同一职位连续任满二个聘期者，原则上进行岗位交流。
要加大干部执行力情况的考评和监督，完善干部跟班值班制度、干部下井及下井带班制度。
严格安全生产责任，对违反有关安全生产管理规定的干部，给予降职、撤职等处理，降职、撤职一年期满考核后，视岗位情况和履职能力，决定是否任用。
（2）强化和完善岗位管理。
本着科学合理、精干高效的原则，严格机构设置和定编定岗，合理设置管理机构。
继续推进和健全扁平化管理，按照集团公司规定，生产一线单位及辅助单位的科级岗位控制在3－4人；机关科室原则设置一个正科、一个副科级岗位，其中5人以下科室原则只设置一个科级岗位；机关科室不设置专职党支部书记或车间工会主席，机关党支部书记、车间工会主席由科室负责人兼任。
工会、安监部门科级管理人员内部兼职。
继续制定和完善岗位考评办法，真正变身份管理为岗位管理。
岗位考核重点是管理人员的工作绩效，结合岗位现状，以德、能、勤、绩、廉等五个方面为基础，制定出操作性强的绩效考评指标体系，同时建立完善岗位目标责任制，采取月度、季度、年度绩效考核相结合的办法，对干部进行全方位立体化考核，对考核淘汰干部不得享受原岗位级别待遇。
加强工作激励，重点运用好干部考评结果，真正把岗位考评与奖惩挂钩，与薪酬挂钩、与职务升降挂钩。
（3）严格专业技术人员管理。
以“三减”工作为契机，进一步改革专业技术职务评聘方式，做到高职低聘、低职高聘。
积极推行评聘分开，依据专业技术人员考评情况，实施聘期制管理，每三年一聘，在聘期内，实行年度考核，当年度考核不合格者解聘或担任下一级专业技术职务，整个聘期考核合格者实行续聘，不合格者解聘，真正做到专业技术人员能上能下。
优化专业技术人员结构，科学制定专业技术人员动态考核与淘汰办法，每年度各类型专业技术人员应分别制定一定的淘汰比例，真正打破专业技术职务聘任终身制。
3、扩大民主性，健全完善选人育人机制。
（1）扩大干部推荐中的民主性。
重点贯彻落实集团公司《干部管理制度》，严格履行干部推荐程序，坚持民主推荐、组织推荐、职工群众举荐和个人自荐相结合，署名推荐和无记名推荐相结合，凡未经推荐的人选不予考察和提拔。
积极实行民主推荐结果通报制度，在一定范围内通报民主推荐情况，使干部推荐真正公平、公开、公正。
（2）扩大干部考察中的民主性。
①完善民主评议和民主测评制度。
进一步设置考绩指标准确、层面完整、程序严谨、档次合理的测评内容，区别测评对象的不同岗位、不同职责，合理确定测评项目和参评人员。
组织有关部门，对干部的日常工作、学习、生活情况，进行全方位考察。
完善测评结果的公开反馈形式，适时公开反馈测评结果，提高参评人员的积极性。
坚持平时考察与阶段性考核相结合，领导评价与职工群众评价相结合，综合分析考评数据，力求测评意见客观公正。
②实行差额考察制度。
在确定考察人选上，采取多于拟任职位人选的差额考察方式，做到好中选优。
积极改进考察方法，在谈话范围上，尽量扩大谈话视野，在评价方式上，可采取自我评价、组织评价和考核评价相结合的办法。
在手段运用上，除了个别谈话外，还可以通过面试面谈方法提出问题，考察其思维应变和掌握、运用知识的能力。
根据以上情况，认真比较衡量，从考察人选的工作政绩、个人素质和群众公认程度等三方面进行重点分析，从中找出差别，提出考察评价意见。
③建立考察对象述职制度。
实行考察对象述职制度，要求考察对象，在规定的时间内撰写一年来本人德能勤绩廉情况和主要不足、努力方向等述职材料，全面把握考察对象的真实情况。
④建立书面征求职工群众意见制度。
在干部考察中，向相关职工群众发放考察意见表，以书面的形式征求职工群众意见，让职工群众在意见表中独立地向党组织提供个人意见，从而全面把握考察对象的工作作风、工作实绩、廉洁自律等方面情况。
（3）扩大干部选拔中的民主性。
进一步完善干部公开选拔和竞争上岗制度。
今后，我公司干部岗位空缺实行公开选拔、竞争上岗，公开选拔干部占当年提拔干部人数的二分之一以上。
严格公开选拔纪律，切实按照公开选拔方案规定的内容和程序进行操作，选拔过程力求永盛公司党委监督实施。
（4）扩大干部任用中的民主性。
按照集团公司《干部管理制度》规定，进一步规范干部任免权限和任免方式。
积极推行党委任用干部票决制办法，对拟任人选实行无记名投票，拟任人选赞同票超过党委成员的半数，方能履行任职程序。
继续坚持完善干部任职谈话制度，干部交流和回避制度，对从事财经、供应、销售、组织人事、劳资等岗位负责人一般5年内重点交流。
继续实行干部任前公示制，对拟提拔的干部，坚持任前公示，对职工群众反映有问题，经过调查核实，不宜提拔任职的，取消任用。
4、积极推行基层车间工会主席直选试行办法。
基层工会主席直选不仅是基层民主政治建设的一项创新举措，同时也是集团公司干部人事制度改革的一次探索。
恒泰公司将在基层车间工会主席缺职、换届和新组建车间工会时全面推行直选基层车间工会主席。
详见《恒泰公司基层车间工会民主直接选举工会主席试行办法》恒泰公司党委二00八年五月十五日。