薪酬管理_第二章 职位薪酬体系

2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、
伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包
括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位 上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
a.进行职位分析，确定基准职位 b.选取报酬要素（及其子因素） c.确定报酬要素等级 d.确定不同报酬要素的权重及其各个等级的点数 e.运用报酬要素（结构量化表）评价各职位，得出各职 位的总点数 f.建立职位等级结构，得出各职位的工资等级位置（以
及工资额）。
报酬要素举例

技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分析能力； 创造力；灵活性等。
88 114 148 192 250
50 100 150 200 250
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
几何法
88 114 148 192 250 35 46 59 77 100 35 46 59 77 100
算术法
50 100 150 200 250 20 40 60 80 100 20 40 60 80 100
• 有完备的职务阶梯和相当多数量的职级，确保每一类员 工都有由低向高晋升的机会和空间。 • 有较高基本薪酬水平，为员工提供基本保障。
三、职位薪酬体系的设计流程
工作 分析 职位 说明书 职位 评价 职位 结构
1、职位评价内涵
——指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立
一个职位结构的过程，以工作内容、技能要求、对组织
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的
频率、方法及其目的。
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的
指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进
行绩效管理等等。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控
决策 （250）
预算 影响 （100）
沟通 （100）
举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5
几何法
18 23 30 38 50
算术法
10 20 30 40 50
工作 条件 （50）
合计
1000
1000
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以23%的
幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适
2
级
应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。

努力程度
——体力和脑力的发挥程度。

承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物
力资源的控制情况。

职位条件
——完成工作时的环境状况。
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及
在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
第三，确定每一报酬要素在不同等级的点值
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨 度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度 均保持相同的百分比，容易向员工解释， 公平性更强。
算术方法
等量递增；
在总点数的分布中产生较小范围的
跨度； 比较容易计算。
等级 通用一级
描述 所包括的等级工作职责是：在直接监督下（很少有独立判断的自 由）开展如下工作：在办公室、商业或财政部门最简单的常规工 作；专业性、科学性或技术性领域内一名低层技术人员的基础 所包括的等级工作职责是：在一般性的指导下，开展非常困难并 有较大责任的工作，要求有专门的技术、监督与管理经验，这些 经验必须是：表现出较好的独立完成工作的能力；对一个专门的、 复杂的对象有基本的、全面的认识；有很大的独立判断自由。开 展比较困难，有一点责任的工作，有很大的独立判断权，这些工 作要求：与大学毕业生相当的职业、科学与技术培训，有很强的 其他职业、科学与技术的培训或经验，表现出较好的独立工作能 力；开展其他具有同等重要性、同等难度与责任的工作。 在行政指导下，开展需要很强的独立判断能力、有很大的困难和 承担很大责任的工作，还要付出专门技术性、监督性或行政性指 导，要求有专门的监督性与行政性的培训或经验，能表现出一定 的领导才能，并有杰出成绩；担任大组织内的一个工作难度相当 大的部门的总管助理；在行政指导下开展有比较困难、有一定责 任，并需要很强独立性判断的工作，要求有职业、科学或技术方 面培训或经验。在科学或技术领域，实践或管理中表现良好的领 导才能和优秀业绩；开展具有其他同等重要性、同等难度与责任 的工作
报酬要素权重的确定
报酬要素 报酬要素的权重是以百 分比的形式表示的，它 知识 技能 监督责任 决策 20% 5% 25% 25% 报酬要素权重
们代表了不同的报酬要
素对于总体职位评价结 果的贡献程度或者是所 扮演的角色。
预算影响
沟通 工作条件 总计
10%
10% 5% 100%
25
报酬要素等级点值计算： 第一，确定职位评价体系总点值 第二，确定每个报酬要素总点值 （权重*总点值）
行从高到低的排列。
类型
1、直接排序法（从最高到最低排列）
2、交替排序法（最高－最低－最低……）
3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）
8
直接排序法举例
价值高
总裁
首席建筑师
设计师
高级技师
技师
价值低
秘书/接待员
清洁工
交替排序法举例
价值高
总裁
最高 次高
首席建筑师
……
……
……
秘书/接待员
价值低
次低 最低
清洁工
举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
几何法
70 91 118 154 200 18 23 30 38 50
算术法
40 80 120 160 200 10 20 30 40 50
知识 （200）
身体 技能 （50）
监督 责任 （250）
1 2 3 4 5
报酬要素的结构量化表
报酬要素 报酬要素子因素及权重 （合计最高500点） 专业知识（10%） 工作熟练度（10%） 技术（10%） 主动性和灵活性（10%） 脑力强度（5%） 体力强度（10%） 工作场所（10%） 危险性（5%） 材料消耗和产品生产 （10%） 设备使用、保养（10%） 他人安全（5%） 他人工作（5%） 合计点数 报酬要素等级及点数 5级 50 50 50 50 25 50 50 25 50 50 25 25 500 4级 40 40 40 40 20 40 40 20 40 40 20 20 400 3级 30 30 30 30 15 30 30 15 30 30 15 15 300 2级 20 20 20 20 10 20 20 10 20 20 10 10 200 1级 10 10 10 10 5 10 10 5 10 10 5 5 100
点数法的三个基本特点： • 有多个报酬要素，每个要素要分为几个等级； • 要素的等级可以量化，反映工作的现实情况； • 用一定的权数反映各要素的相对重要性。因此，每项职位所 得到的总薪点数，反映了它的相对价值在薪酬结构中的具体位置。
点数法进行职位评价的步骤 步骤1：职位 分析 步骤2：确定 报酬要素 步骤3：给各 要素评级 步骤4：确定 要素权重 步骤5：确定 职位的总点数 步骤6：建立 职位等级结构
制订全新的政策等等）。
报酬子要素等级定义：自主性
5 级
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的
目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题
4
级
解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。
的贡献、组织文化以及外部市场等作为综合依据。
2、职位评价的方法
所使用的评价方法 考虑职位要素 考虑职位整体
职位与职位 比较 职位与尺度 比较 要素比较法 计点法 排序法 分类法
（1）排序法的定义及其类型
定义
排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的
职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进
第二章 职位薪酬体系
一、职位薪酬体系内涵 首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根
据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职
位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。
比较传统，员工担任什么职位就得到什么样的报酬，
是真正的“对事不对人”，实现了真正的同工同酬。
二、职位薪酬体系的优缺点 1、优点：
1
级
工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其提供帮助。
22
［美］国家金属贸易协会要素量表
1．知识 这个要素度量的是执行某任务时所需的知识或相应的培训 等级1 所有整数的读、写、加、减；遵循一定的指示，使用固定的规 格标准、直接阅读工具和类似设备，无须给出解箱 等级2 对数字（包括小数和分数）的加、减、乘、除，简单使用公式 、图表、绘图、规格说明、进度表和线路图，使用以调节的测 量仪器，对报告、表格、记录以及可比数据的检查，需要一定 的解释