上海建工集团研究报告

上海建工集团研究报告

上海攀成德企业管理顾问有限公司

2006年2月

目录

说明 (2)

第一部分上海建工集团公司研究 (3)

一、发展变革 (3)

二、发展战略 (7)

三、组织结构 (8)

四、业务经营 (10)

五、技术发展 (12)

六、人力资源 (12)

七、成功经验总结 (13)

第二部分重要分子公司研究 (15)

一、建工股份 (15)

（一）现有分支机构情况 (15)

（二）业务经营情况 (15)

（三）主要财务数据 (17)

二、上建工房地产公司 (19)

三、海外事业部 (20)

第三部分集团最新动态 (21)

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说明

本报告的用途：本报告为上海建工集团公司过去和现状的描述，因资料所限，描述未能详尽，因此建议中建三局仅作为竞争策略制定的佐证参考之用。

本报告数据来源：本报告数据为攀成德分析整理后的数据，原始数据来自上海建工集团公司网站、各大财经网站、其它公开媒体和上海建工集团内部人员访谈。

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第一部分上海建工集团公司研究

上海建工集团有着50多年的发展历史，是国务院和上海市政府重点扶持的大型企业集团，下辖全资、控股企业300余家，2004年总资产达到230多亿元。1997年通过中建协质量体系认证中心质量体系的认证审核，2003年通过了环境管理体系认证审核，获得近60项鲁班奖。集团公司具有国内最高等级的房屋建筑和市政公用工程总承包双特级资质、公路施工总承包一级资质；所属控股子公司中有4家拥有房屋建筑特级总承包资质；还有一批企业具有设备安装工程、化工石油工程等施工总承包一级资质，城市轨道交通、桥梁、钢结构工程，装饰工程设计施工、房地产开发、园林绿化工程和甲级风景园林设计等最高资质。一、发展变革

（一）1994年：改制成立

上海建工集团总公司于1994年由上海市建筑工程管理局所属企事业单位整体改制而成立，成立之初年度营业额46亿元。

（二）1994年-1997年：单一建筑施工阶段

1.主要特点：

✓单一的经营方式，主要是建筑施工，少有多种经营，没有资本经营；建筑施工主要采取施工承包的形式，少有总承包形式；

✓单一的产品，主要是房屋建筑施工，少有工业、路桥施工以及行业价值链上其他产品；

✓单一的市场区域，主要是上海地区，没有承接国内其他地区以及国际项目。

2.主要成绩：

✓综合实力位居上海市建筑行业第一位，是国务院确定的全国120家大型企业集团试点单位；

✓形成一定的技术储备和经验积累，初步形成“上海建工”品牌形象；

✓初具市场规模，销售额达到85亿元以上。

3.主要工程：

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（三）1998年-至今：跨越式发展阶段

1.主要特点：

✓传统单一的经营方式向多种经营方式转变：从1998年投资开发房地产开发到2002年投资城市基础设施建设（同三高速、沪青平高速、地铁车站等），走出了一条资产经营带动生产经营的新路子；以1998年成功实践了“中华第一高楼”—金茂大厦“交钥匙”工程为标志，由施工承包向工程总承包转变；

✓传统单一的产品结构向多元化发展：建筑施工产品多元化，房屋建筑、土木工程等建筑产品全面发展；行业价值链产品多元化，在充分整合价值链资源的基础上，上海建工产品逐渐向价值链延伸，形成价值链上游-中游-下游齐全的产品系列，充分获取行业利润。

✓传统单一的市场地域向国际化发展：近几年，上海建工集团把拓展国内建筑市场作为企业持续发展一大战略，同时大力拓展海外市场。

2.主要成绩：

✓市场地位迅速提升，品牌形象大大提升：1998年，作为全国14家先进单位之一，受到国务院的表彰；2004年底资产约238亿元，产值约315亿元。在2002年中国企业500强排名中，作为代表上海综合实力的大集团进入了100强的行列；集团连续多年在全球最大225家国际承包商评选中进入前50名；在2004年、2005年ENR中国承包商、工程设计企业双60强排名中列国内承包商第6位；在2004年商务部公布排名的全国对外承包工程企业30强中列第5位。

✓多元化效果显著：2004年上海建工商品砼产品达到1200万吨，成为全国产量最高的企业。房地产公司年开发建筑面积达100万平方米，其他材料、设备以及化工产品的开发制造等也取得了不错的成绩，成为上海建工重要的利润来源和业务板块。

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✓市场拓展取得一定成绩：在国内市场上，截至2005年11月底，在上海以外国内地区中标承接各类工程项目达90项，工程合同额达33.9亿元，约占该集团工程合同总额12%，同比增幅达到了91.2%。重点跟踪了北京、长三角一带经济发达城市中那些技术含量较高的重大基础设施项目和标志性建筑项目，如国内第一大单体量建筑即总建筑面积46.3万平方米的苏州“东方之门”工程；浙江第一高楼即温州世贸中心大厦基础工程；北京中央美术学院新校区扩建工程等；杭州、广州的污水处理和排污工程；广州的轨道交通工程；海南炼油厂大型球罐、贵州10万吨磷酸浓装置、河南15万吨炼焦油装置等安装工程等。在海外市场拓展上，从1998年到2004年6月止，海外的总产值达到17.35亿美元，分布世界各个地区，主要在北美、亚洲等国家和地区，共派出劳务4000多人，海外的经营方式也呈现多样化发展的局势，在巩固传统业务的基础上，逐步拓展国际承包项目，从房屋建筑项目向路桥、港口项目方面发展。

3.主要工程：

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二、发展战略

（一）1994年改制成立时上海建工集团战略

1.战略目标：做强做大，打造成建筑业的“巨无霸”

2.战略思路：充分利用上海建工集团原有的文化、人才、设备、技术的基础和优势，在建

筑领域不断开拓新市场、占领新市场，不但要造房，还要造桥、造隧道、造公路，不但要立足上海，更要着眼于全国、走向世界

3.战略举措：

✓准确定位：一开始就把自己摆在与国际建筑大企业相比较、找差距、相抗争的位置上；

✓“专业归并、剥离改制、两层分开”：在两年的时间里，先后剥离出去１２０家下属企业，并对其改制为多方投资、经济独立、独闯市场的经济实体。１９９８年，在

剥离改制的基础上，成功组建了上市公司；

✓四个调整：一是地域结构调整，让上海建工立足上海，走向全国、走向世界；二是产品结构调整，从造房、造桥，拓展到大规模参与市政基础设施建设；三是产业结

构的调整，巩固建筑主业的同时，逐步发展房地产、工业及实业投资等产业，形成

集团新的经济增长点，走以资产经营带动生产经营的道路；四是内部结构的调整，

减员增效，引进优秀人才，增强团队的战斗力。10年间，集团精简人员近6000余人。

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