民营企业绩效考核中存在的问题与对策研究
民营企业绩效管理现状及对策探析
民营企业绩效管理现状及对策探析【摘要】本文阐述了我国民营企业绩效管理的现状及问题，对产生问题的根源进行了分析，探索优化绩效管理的途径：明确绩效管理的战略管理功能；员工参与绩效管理体系的设计；绩效管理体系实施前期的准备；重视沟通在实施过程中的作用。
【关键词】民营企业；绩效管理绩效管理的概念产生于20世纪70年代后期，在80年代末期时发展成熟，并且演变为一种全面评价企业效率、提升企业人力资源管理能力的方法，其对企业战略落实和未来发展的意义被国内外企业所认可。
当前我国很多民营企业都认识到绩效管理对于企业长远发展的战略意义，纷纷想通过绩效管理来提高企业的绩效。
但是多数民营企业在绩效管理方面所做出的努力并未取得预期的效果，有些浅尝辄止，有些流于形式，有些则不了了之。
对此，笔者立足于我国民营企业的绩效管理实践，在分析现状的基础上探析原因，并对如何优化绩效管理的途径进行了粗浅的探索。
一、我国民营企业绩效管理的现状绩效管理的引进在一定程度上提高了我国民营企业的管理效率，在增强其竞争能力方面发挥了一些积极的作用，但就其现状而言，仍存在诸多问题。
归结我国民营企业在绩效管理方面存在的问题，可体现在如下几个方面。
1、绩效考核仍然被认为是绩效管理绩效管理一般包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和结果应用，它是一个完整的系统。
并且绩效管理是一种过程管理，而绩效考核则是这个过程中的一个环节。
但在实践中的绩效管理往往走了形，许多企业不能系统地看待绩效管理，难以将绩效管理融合于管理过程。
2、绩效管理过程仍然被机械的套用一些企业看到别人在进行绩效管理取得了不错的绩效，自己企业也将别人的绩效管理体系拿来套用。
企业经过一段时间的使用后发现不但没有提高企业的绩效，反而造成企业员工士气挫伤等一些问题，然后将绩效管理体系抛到九霄云外，以后只要提起绩效管理就会“谈虎色变”。
之所以会产生这样不尽如人意的结果，主要还是企业在运用绩效管理的时候没能针对本企业的实际情况进行分析，而是机械式的照搬照抄别人的体系，这种模仿式的绩效管理不但难以提高企业绩效，反而成为考核人和被考核人的负担。
民营企业绩效考核问题浅析
被 考 核 者 的 工 作 绩 效 ， 符 合 绩 效 考 核 公 平 和 公 正 不 原 则 ， 得 考 核 失 去 了应 有 的 意 义 。 使
１ ３ 绩 效 考 核 方 法 不 合 理 ．
工 作 行 为 和 工 作 效 果 。绩 效 考 核 是 企 业 人 力 资 源 管 理 工 作 中 的 重 要 环 节 ， 企 业 充 分 利 用 资 源 、 育 核 是 培 心 竞 争 力 、 取 竞 争 优 势 的 一 条 重 要 途 径 。 营 企 业 获 民 虽在用 人机制 上具有灵 活性 ， 由于多方 面 的因素 ， 但 在 绩 效 考 核 中 仍 然 存 在 很 多 问 题 ， 效 评 价 制 度 或 绩 是 内 容 陈 旧 ， 是 主 观 随 意 ， 至 还 有 企 业 根 本 没 有 或 甚 绩效考 核制度 。 此 ， 须尽快 建立符 合 民营企业 自 因 必 身 特 点 的绩 效 考 核 制 度 。 １ 民 营 企 业 绩 效 考 核 中 存 在 的 问题
正意 义 。
民营 企业 的绩 效 考 核往 往过 于注 重 历史 表现 ， 不注 重对 人 的潜力 和 发展 趋 势进 行科 学 预测 分析 ， 因 而 不 能 准 确 预 见 考 核 对 象 的 未 来 ， 就 难 于 确 定 也 培训 的内容和方 向。
１３４ ．． 考 核 频 率 不 规 范
１ １ 对 进 行 绩 效 考 核 目的 认 识 模 糊 ．
１ ３１ 重定 性指 标 ， 定 量指标 ．． 轻 在 实 际 工 作 中 ， 用 纯 定 性 指 标 考 评 方 有 许 多 采 弱 点 ， 受 考 评 执 行 者 素 质 影 响 较 大 ， 大 程 度 上 依 如 很 赖于 考评者 的经验 和知识 等 。 目前 ， 我 国 大 多 数 民 在
我国民营企业绩效考核问题研究
我国民营企业绩效考核问题研究作者：张聪波余佳琳来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第01期摘要：随着我国经济的发展，企业人力资源的开发与管理逐渐上升为现代企业管理的基础与核心。
与此同时，企业不完善的绩效考核制度和激励机制影响着员工的工作积极性，也造成了资源的不合理利用，成为影响企业健康发展的重要因素。
文章分析了我国企业绩效考核现状及存在问题，并从科学进行指责分析、考核标准制定、合理选择考核信息等方面提出了相应的对策建议。
关键词：企业绩效考核绩效管理一、我国民营企业绩效考核的现状调查显示，我国实行绩效考核的中小企业占企业总数的 2/3，还有近1/3的中小企业未实行绩效考核制度。
考核的首要内容上，大概有3/4 的企业考核的内容是业绩； 13%的企业是态度； 9.6%的企业是技能；其余 2.1%的企业是劳动纪律。
在考核周期方面，根据调查显示，进行年度考核的企业占58.8%，进行半年考核的企业占27%，进行季度考核的企业占35.7%，进行月度考核的企业占63.1%，仅有一小部分企业进行日考核及周考核。
根据调查显示，有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，只有67.3%的企业实行人员绩效考核，这其中大约还有一半的企业在执行上不严谨。
除此之外，考核结果也让人不敢恭维，据调查1044家实施人员绩效考核企业中，仅有18家企业认为考核效果“非常好”。
这说明对于企业而言，还需要在人员绩效考核工作上多下功夫。
综合上述分析，我国企业还没有把人员绩效考核列为必须要进行的一项人力资源管理工作，而且在实行这一制度的企业中还存在着绩效考核机制不健全，没有切实执行等问题存在。
二、我国民营企业绩效考核存在的问题近年来，伴随着我国企业在资产总额、年销售额、企业规模等方面的不断提升，我国实行绩效考核的企业比例不断提高，我国企业绩效考核取得了显著成效。
但是，我国企业在绩效考核方面的经验较少，而且企业管理体系还有待完善，因此，我国企业绩效考核还存在一系列问题，比如重视程度不高、考核指标不完善等问题，具体表现在：1.缺乏对工作岗位职责分析的重视。
民营企业绩效管理中存在的问题及对策探析
三 、农 村 公 共 品供 给 中关 于 决 策者 （ 政 府 官 员 ）无 效 行 为 即 的 对 策 分析
１ 改革单纯 重视 Ｇ Ｐ增 长速度 ．经济 规模 ．城 市面貌 等 的干部 Ｄ
能 能 够解 决 企 业 实 际存 在 的 问题 ． 能够 给 企 业 带来 经 济 效益 ． 提 能 高企 业 绩 效 ， 低 生 产成 本 。 这种 观 念 上 的误 区必 然 会 对 提 升 企 降
力 ．且 中央 政 府 的信 念 也 得 以确 认 。 从 农 村 公 共 品 的 角度 来 看 ，越是 显 性 的公 共 品 ，那 么这 种 供
９年 ，从诞 生 ．发 展 ． 鼎盛 到 衰败 至 此可 见 ．我 们 的分 析 结 果 已 经 满 足 了均 衡 的 所 有 条件 ，地 营 企 业 目前 的平 均 寿命 仅 有 ２ 生 命 周 期极 短 。 随 着西 方 先 进管 理 思想 的传 播 ， 不 少 民营 企 业开 始 尝 试 引 入 国 际流 行 的 绩效 管 理 的 理 念 和 实践 ，通 过 人 力 资源 管
理 的 与 国 际企 业 接 轨 ，但 多数 企 业 并 不 明 白进 行 绩 效 管理 的真 正 目的 。 实 际 上 ， 效 管理 几乎 可 以应 用 在 人 力资 源 管 理 的 任何 一 绩 个 领 域 ， 且 ， ～ 定 环境 下 ， 并 在 它可 以转 化 为 ～种 动 力 ， 以激励 和 发
’ 的地 方 政 府 官 员 ，其 治 理 能 力确 实 强 ；所有 选 择 ＜ 的
地 方 政 府 。其 治 理 能 力 的确 差 。
方 政府 选 择 了能使 他 们 的 收 益最 大 化 的 显 性公 共 品 供给 水 平 进 行 信 号传 递 ，中央 政 府 给 予 的报 酬 安 排 等于 地 方 政 府 的预 期 生 产 能
民营企业绩效管理问题与对策
使人们的工作不全是以业绩为导向的， 没有形
（ ） 二 高层管理者素质不高， 影响 了绩效管 成 以业绩 为驱 动力 的良性 发展模式 ， 大多数人
绩效管理的作用主要体现在以下几点： 、 理计划的制定 １ 一些早期的民营企业家文化基 都把功夫花在如何与老板搞好关系上了， 业绩 其现有文化水平和 自然就退至二线 了。在激励杠杆 上， 可 以帮助 企业实现持续 发展促进 其形成一 个 础普遍较差 企业扩展后 ， 大多数民
绩效管理要结合 定、 员工之间的持续沟通、 绩效考核、 薪酬管 管理是无法达到这些目的的。 追求不切合实际的目 标。 员工与其主管共同协商、 制定 ， 评价工作目标 所处的阶段而盲目
的过程 （ ） 五 业绩和激励 驱动 乏力 由于民营企业
不能超越企业实际 的管 理制度不规范 ，且没有正常 的评价 机制 ， 理、 人事决策与调整等各个阶段。 可以说， 它是 企业实际发展需要而设定 ，
以绩 效为导 向的企业文化 ；、 ２ 充分发掘人力资 管理经验难以适应企业发展需求 同时， 中层 营企业目前的激励杠杆尚未发挥明显作用， 虽
本的潜能， 促使员工开发自身的潜能， 提高他 管理素质不高， 影响了绩效管理计划的执行 也是常常被忽视的一个过程 在民营 强团队凝聚 力， 改善团队绩 效 ； 、 ４ 通过不断的 个阶段，
探讨具有直接 而现实的意义 。
一
定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任 和人 员行为的激励 机制 ， 最终导致绩效管理工 务。故绩效计划、 管理绩效环节的工作是相对 作 的失败 （ 绩效管理随意性强 四） 受到家长式领导
、
绩效管理的作用
民营企业管理者现有素质难以‘ 随着经济全球化、 贸易 自由化以及信息网 重要的。但是，
中小民营企业绩效管理问题研究
二 、我 国 中小 民营企 业 绩效 管 理存 在 的 问题
中小 民营 企业是 指有利于 满足社 会需要 ，增 加就业 ，符合 国家 产业政策 ，生产 经营规模属于 中小型 的私营企业 或 以私营 企业 为主体 的企业 ，在 我 国国民经济和社 会生活 中 占有 重要地 位 。其 规模相对 较小 ，因此常常 出现管理不 规范或不彻底 的情 况 。虽然越来 越多的 中小 民营企业 都注重于 绩效管理 并开始运 用 ， 但从具体 实施的过程 及结果上 来看 ，其 绩效管理仍 存在许 ． 多 问题 。 １ 对 绩效 管理 的认 识不 足 许多 民营 中小 企业对 绩效管理 的认识 不足 ，单纯的认为 绩 三 改进 绩效 管 理的对 策 和建 议 效 管 理就 是 绩效 考 核 ，只要 绩 效考 核达 标 ，那 绩效 管理 就 相 绩 效管理 的 目的是提 高员 工的工 作积极 性 ，进 而有效 地 应 完成 。殊不知 ，绩效管理 是一个全面 的过程 ，其 内容应该 包 工作 ，促 进个人与企 业共 同的成 长 ，是一个双 赢的过程 。因此 括 绩效计 划制定 、绩效辅导 沟通、绩效 考核评价 、绩效结果 应 正确的管理手段和 方法十分必要 的。 用 、绩效 目标提升 等诸多环节 。考核只 是其实 的一 个环节 ，是 １ 、正 确认 识绩 效考 核 与绩 效管 理 绩 效管理 问题 的结 果。而绩效 管理更多 关注 的是 整个过程 ，在 绩效考 核只是 绩效管理 的一 个环节 ，而绩效 管理 是一个 整 体。 民营企 业应充分认 识到绩效 管理 的整体性 ，把单一的企业 实施 的过程 中运用各种 方法手段 来激励员 工 ，提升全 员素质 ， 共 同完成组织 目标 。 绩效考核转 变为对企业 整体 的绩效 管理 ，从增强企 业核心竞争 ２ 没有 清 晰 的关键 指 标 力 、实现 发展 战略 的高 度上来认 识绩效管理 ，通 过了解和检验 关 键绩效指标 ，又称ＫＰ Ｋｅ ｅｆｒ ｎ ｅ Ｉｄｃ ｔｒ 员工的绩效 、组织 的绩 效和考核结果 的反馈 ，提升 员工和企业 Ｉ（ ｙ Ｐ ｒｏ ｍａ ｃ ｎ ｉａｏ ， ＫＰ ） ，是 通过对 组织 内部流程 的输入 端、输 出端的 关键参数 的整体绩效 ，以完成组 织 目标。 Ｉ 进 行设 置 、取 样 、计 算 、分 析 ，衡量 流程 绩 效 的一 种 目标 式 ２ 建 立一 套全 面 的绩效 管 理体 系 量化管理 指标 ，是把企 业的战略 目标分解为 可操作 的工作 目标 （ ） 管 理层 次方 面 。首先 ，以基层 为起 点 ，由基 层 部 门 １在 的工 具 ，是企 业 绩效 管理 的基 础 。管理 学 中存在着 “ 二八 定 的领导对其直 属下级进行 绩效考核 。其次 ，基层考核 之后则对 理” ，即８ ％的价值是 由２ ％的人 所创造 的 ，所 以在 企业 的绩 中层 部门继续 考核 。将 公司的管理层 到基层员工全面 纳入 公司 ０ ０ 效管理 中 ，必须分 清主 次 ，抓住业 绩评 价这个 中心 ，分析 和衡 的整体考核体 系 ，做到公平 、公正 ，确保 公司的每一个 人力资 量 ２ ％的 关键性行 为指 标 。许多企 业并 没有对 这２ ％的关 键性 源 组成要素都受 到监督和控 制 ，每个 工作岗位都受到 约束和规 ０ ０ 指 标进行 归纳 、总 结 、研究 ，也就是说 其 中心指 标不 明确 ，因 范 ，每个员工 的行 为都受到 调整个激励 ，有 助于公司 的 良性发 而 管理 的方 向不 明确 ，导致 本末倒置 、事倍功半情 况 出现 。更 展 。 （ ）在 管理 内容 方 面 。首 先 ，要 有 合适 的考 核 方 法 ，如 ２ 有 甚者把 一些非 关键的 因素 等 同于 关键 因素一样 看待 。例 如 ， Ｉ ６ 度考核法 等 ，根据其来衡量员工 的绩效效 果。 对企 业的安 全事故 ，售 后服务 与迟到早退 ，卫生达 标等情 况一 ＫＰ 指标法 、３ ０ 样 看待 ，这必 然会造 成绩效管理 的效果 不理想 ，而产生结果 的 其次是 要科学 的设置 考核指标 ，指标必须是客观 的、公正 的、 偏差 。 可衡量 的。通过考 核使企业管理 者更加认清被考 核者知识 、技 ３ 、绩效 管 理的 目标 认 识不 清
民营企业绩效考核中存在的问题及对策
二 、 业 绩 效 考 核 的现 状 企 我 国 民营 企 业 是 国 民经 济 的 重要 组 成 部 分 ．经 过 近 几 十 年
绩 效 考 核 理 念是 企业 组 织 文 化 的 一 部分 ． 组 织 成 长 与发 展 是 的必 要 支 撑 。 冈此 ． 效 考 核 是 一 个 改 变 思 想 的 过 程 ． 除 对 绩 绩 消
的发 展 ． 步 走 向 了 正 规 化 ． 实 践 中 表 现 ｛ 强 劲 的生 命 力 。 但 效 考 核 的抵 触 情 绪 至关 重 要 ． 效 的 绩 效 沟 通 、 逐 在 ｛ ＿ ｝ 有 高度 参 与 的 组 织 许 多 民 营企 业 的管 理 层 大 多 是 公 司创 建 初 期 的 元 老 ．缺 乏 系 统 文化 、 平 的 团 队氛 围都 是 使 绩 效思 想 顺 利 导 人 的 重 要条 件 在 公 的管 理 知 识 和 技 能 ． 专 注 于 公 司 的具 体 工作 中 ． 知道 如何 管 企业 的绩 效 考 核 过 程 中 ． 效 考 核指 标 的设 计 也 要 贯 彻 企业 组 织 只 不 绩
摘 要 ： 国 民 营企 业 多 为 家族 经 营 模 式 ， 我 管理 基 础 薄弱 ， 着 企 业 的 不 断 发展 壮 大 ， 业 员 工绩 效 考 核 中存 在 的 问题 越 来越 突 随 企 出， 部 分 民 营－ ￣ 对 绩 效 考核 的认 识 不 够 ， 大 ２， － 绩效 考 核 体 系未 完 善 ， 核 结 果 没有 达 到 预 期 的 效 果 。 本 文针 对 目前 民 营 企 业绩 考
效考 核 中存 在 的 ｒ 题 ， 析 深层 次原 因 ， 出相 应 的对 策 建 议 ， － ｉ 剖 提 完善 企 业 的 绩 效考 核 体 系 ， 而推 动 企 业 发展 战略 的 实现 。 进
民营企业在工作分析中存在的障碍及对策研究
应 的支持 。再 次 ，工 作分析 是 一项复 杂 补 ，更 好 的 完 成 工 作 分 析 。 此 外 ， 企 业 的有效 途径 ，可 以获 得更 为可 靠 、全面
的 工 作 ， 需 要 较 大 的 资 金 支 持 ， 这 就 需 在 招 聘 时 ， 应 注 重 通 过 以 高 薪 、 高 福 的信 息资 料 。
人 力资 源管 理 的基础 ，不 能 只考虑 眼前 人 力 资 源 部 门 的 专 业 人 员对 其 他 工 作 人 作 分 析 实施 过 程 中 和 工 作 分 析 完 结 之
利 益 ；其次 ，企 业高 层应 切实 重视 工作 员进行 工 作方 向 、工作 方法 的培 训 。其 后 ， 也 应 及 时 向 员 工 反 馈 工 作 分 析 的 阶 分 析 ，给予 组织 方面 的支 持 ，工作分 析 次 ，组 建 工 作 分 析 团 队 ，对 整 个 工 作 过 段性 成 果 和 最 终 结 果 。
解 决 以 上 问 题 最 直 接 的 方 法 就 是 最 后 ，但也 是最 重要 的 ，工作分 析小 组
纪新 华 （ ０ ６ 、王平 （０ ９ ２０） ２ ０ ）等 培训 ，一 方面 ，可以 在 日常工作 中增加 也 许 应 该 做 出 书 面 的 承 诺 ， 企 业 绝 对 不
人 均 认 识 到 企 业 高 层 的 重 视 和 支 持 是 实 学 习时 间并提 供 资金 支持 ，让人 力资 源 会 因 工 作 分 析 的 结 果 而 解 雇 任 何 员 工 ，
２ ０ ）。 ０９
２ ．来 自工 作 分 析 者 的 障 碍
等 的变 化发 展 ，引起 企业 内外部 环境 的
普 遍 认 为 ， 由 于 员 工 害 怕 工 作 分 析 对 其 变 化 ， 从 而 引 发 的 企 业 组 织 结 构 、 工 作 已熟 悉 的 工 作 要 求 带 来 变 化 或 者 会 引 起 构 成 、 人 员 结 构 等 不 断 的 变 动 （ 锐 ， 康 自 身 利 益 的 损 失 ，而 对 工 作 分 析 主 体 及 萧 鸣政 ，２ ０ ） 。如 果在进 行 工作分 析 ０１ 其 调 查 采 取 不 合 作 甚 至 敌 视 的 态 度 。 这 时 ，忽 略 了 企 业 的 外 部 市 场 环 境 、生 命
民营企业绩效管理存在的问题及建议
民营企业绩效管理存在的问题及建议随着市场经济的发展，越来越多的民营企业成为了经济增长的重要力量。
而在这个过程中，企业的绩效管理显得尤为重要，因为有效的绩效管理可以提升企业的竞争力和盈利能力。
但是，目前民营企业绩效管理存在不少问题，下面将从以下几个方面进行分析，并提出相应的建议。
一、企业绩效管理标准不统一由于民营企业的规模和类型不同，每个企业所面临的问题和管理需求也各不相同。
但是，目前对于民营企业的绩效管理标准并没有统一的、可供参考的标准，导致很多企业在绩效管理方面缺乏规范和标准，并且难以进行有效的比较和评估。
建议：政府应该出台相应的民营企业绩效管理标准，以规范民营企业在绩效管理方面的管理行为，并且使得民营企业能够更好地进行比较和评估，以提升企业的绩效水平。
二、绩效考核考核内容单一目前很多民营企业的绩效考核主要以业绩为主导进行，忽视了诸多其他因素的影响。
这样就导致企业只追求短期的业绩，而忽视了长期的发展和员工的能力提升。
建议：企业应该在绩效考核中加入更多元化的评估因素，比如员工的工作质量、创新能力、服务态度等等。
除此之外，企业也应该针对员工的个人发展，提出可行性的发展计划，提高员工的荣誉感等，以提升员工的工作动力。
三、缺少有效的激励机制很多民营企业尤其是小微企业，缺乏有效的员工激励机制，因此难以留住人才，存在员工流失的风险。
同时，这也会导致企业的绩效水平下降。
建议：企业应该制定针对性的员工激励计划，以吸引和留住优秀人才，同时也可以提高员工的工作动力。
这个计划可以有不同形式的，如经济奖励、职业晋升、学习机会等。
四、企业绩效管理缺乏监督和反馈机制目前，很多民营企业在绩效管理方面缺乏相应的监督和反馈机制。
这就导致管理者无法及时检视绩效管理的得失，没有及时进行反馈并进行相应的调整，因此企业的绩效指标难以提升。
建议：为了提升绩效管理的成效，企业需要建立起监察和反馈机制，将管理措施的执行情况纳入考察内容，及时了解、排查和解决绩效管理中的问题，从而确保绩效管理的有效性，这样企业的绩效才可以得到升级。
我国民营企业绩效管理中存在的相关问题及对策
莪 国民营企 业绩效管理 巾存在昀相 关问题及对策
石 家庄 经济 民营企业推行绩 效管理 对于提 高企 业的管理 水平 ， 实现企业 的整 体 目标有 着极 其重要 的意义。 当前我 国民营企业 的绩 效管理 尚处于稳 定发展 阶段 ， 存在 着许 多问题 ， 严重影 响 了企业的 经济效益。本 文通过 对我 国民营企业绩效 管理存 在问题的分析 ， 结合 当前 实际提 出了完善 民营企业绩 效管理 的相 关对策。 ［ 关键词 ］ 民营企业 绩效管理 绩效体 系
一
、
引 言
２ Ｏ 世纪 ８ ０ 年代 以来 ， 绩效 管理作为一种先进 的管理理念和管理方 法在我 国逐渐 成为一 个非常 流行 的概念 ， 被应用 到机关 团体 、 事业单 位、 企业 等的管理 中。 自绩效管理 在我 国大 中型企业 中推 行以来 已取 得 了一定 的成绩 ， 但在 民营企业 的管理运用 中仍 存在一定 问题 。为适 应 国际社会发展水平 ， 提高企业 的整体实力 ， 促进 民营企业在资 源约束 条件下更 好的发展 ， 绩 效管理需 要在 民营企业 的管理 中推行并不断 的 完善 。 二、 绩效 管理 的相关概念 对 于绩效管 理的研究 自２ ０ 世纪 ８ Ｏ 年代 以来经历 了三个 阶段 ， 随着 时间的发展 ， 对绩 效管理关 注度不断提升 ， 对此研究 的学者逐步 增多 ， 使得绩效 管理 的研究 由起步 阶段发展 到了理论 总结 阶段 。 关 于绩 效 管理 的研究 层 出不 穷 ， 因而 关 于绩效 管理 的定 义有 很 多。付亚和认 为 ， 绩效管 理是一种方法 ， 是提高组织 、 团 队和个 人潜能 进 而使组织成 功的管理方法 ； 方振邦认 为是一种 手段及过程 ， 是确保 员工工作与组织 目标保持一致 的手段及过程０ 。综 合上述学者的观点 ， 结合 自己的理解和研 究 ， 本文认 为民营企业 的绩效管理 是一种不 同于 其他企业 的员工评估 制度 ， 通过计 划绩效 、 评 价绩效 、 反 馈绩效三个 要 素， 引导 组织 、 团体 、 个人不断完 善 自己的行 为 ， 以提升工 作效能 ， 实 现 高校战略 目标 。 三、 我 国民营企业绩效管理 中存在的 问题 ｌ 、 计划绩效有待改善 ， 绩 效管理 目标不 明确 ， 相关人 员对绩 效管理 的重要性认识不足 民营企 业绩效管 理的根本 目标是为 了通 过采取一些 措施 ， 提高员 工的工作积极性 ， 提高企业的综合实力 ， 进而实现整体 目标。绩效管理 的 目的不在 于考核 的结果 ， 而在于绩 效考核评价 的过程及考 核后的激 励 作用 。部分 民营企业把 绩效管理等 同于绩效考 核 ， 使得绩 效考核流 于形式 ， 未能起 到监督 激励作 用。 ２ 、 绩效评价机 制不完善 ， 考核主体单 一 、 周期设 置不合 理 、 方法不 完善 绩效考核的主体是指对员工进行考 核的人。为实现考核结果 的客 观、 科学 ， 考 核的主体应 多元化 ， 要 包括企业直接 管理者 、 同事 、 员工本 人、 客户 等。然而 ， 当前 我 国民营企业偏重 于以企业直接 管理者 、 客户 为主体 ， 而忽视 同事 及员工本 人的评价 。这就 使得员 工的绩效评 价过 于片 面 ， 主观性过强 。直接管 理者 由于工作 的繁忙对 员工的 了解 不够 全面 ， 一些员工 为了获得较高 的评价 ， 一 味的迎合客 户的要求 ， 影响了 考核 的效果 。 目 前 我国部分企业 的绩效考 核一般为 一年一次 ， 考核 的时间基本 固定 。而从绩效 考核作用来看 ， 不 同的考 核需要 的时间不 同。对 于任 务绩效 ， 在任务完成后考核能够起到更好地效果 。 ３ 、 绩效考核反馈机制不健全 ， 绩效考核结果应用不合理 绩 效考核结果 的反馈和应 用是绩效管 理成功 的环节之一 。然而 ， 当前我 国许 多民营企业不 注重对绩效 考核结果 的反馈和利用 ， 考核结 果仅停 留在 与员工 的工 资薪金挂钩 的层面 。对员 工的激励 内容单一 ， 缺乏层次性 ， 资质深 的员工与年轻 的员工 的奖励 机制相 同， 对考核结果 不理想 的员 工缺乏发展 指导及培训 等。这些现象 的存在 ， 导致 民营企 业员工绩效考核的结果得不到合理的利用。 四、 完善民营企业绩效管理的主要对策 １ 、 明确绩效管理的 目标 ， 树立正确的绩效观
国企绩效考核工作存在的问题及对策探讨
实 的运行状况。 第一 ，对于绩效考核 尚没有形成正确 的认识 。任何一项工作 的开展 ，必须建立 在对这项工作形成正确认识 的基础上。 国
有企业绩效考核 工作在 当前 陷入 困境 的一 个重要 原因，就是 由于对这项 工作还没有 形成正确 的认识 。 具体到绩效考核工作上 ，
正确 的认识包括绩效考核 在整合企业 的管 理 工作 中应该处于怎样 的地位 ，企业 的绩
保障 。企业 的绩效 考核 ，顾名思 义 ，就是 对企 业 的经 营成 绩 和经 营效 率进 行评 判
的一 种考核 方式 。 具体 说来 ， 绩效考 核是 针对 企业 中每个 员工 所承 担 的工 作 ，应
用各 种科 学 的定 性 和定 量 的方法 ，对 员 工行 为 的实 际效 果及 其 对企 业 的贡献 或 价值 进 行考 核评 价 ，是企 业 人事 管理 的 重点 内容 ，更 是企业 强有 力的手段 之一 。 其最 大 的特 点 ，就是 能将 个体 的绩效 与
由此确 立 的制 度发 生 了很 大 的改 变。 初
内容 摘 要 ： 随 着 我 国 国有 企 业 体 制 改
当前 ， 国国有企业进行绩效考核 ， 我 无
论是考核 的方式 ，还是考核的水平都有着
很大的欠缺和不足 。所采用的绩效考核的
方 法 有 着 很 大 的局 限 性 ，无 法 反 映 企 业 真
问题 之 一 。
管理 问题 的法宝之一。绩效考核是企业实
现组织战略 目标 、培养核心竞争力的重要
手 段 ，也 是 企 业 提 升 整 体 服 务 水 平 的 有 力
革 ，原有的在计 划经济体 制下国有企业的
生存模式被打破 ，国有企 业也 开始面临着 参与市场竞争的问题 。特 别是随着行业准 入 门槛的降低 ，越来越多的民营企业出现 在与国有企 业竞争的行列 之中。在这种现 实环境 下 ，通过强化绩效考核提升企业的
民营企业的绩效考核及对策
关于民营企业员工激励机制中存在的缺陷及完善对策
关于民营企业员工激励机制中存在的缺陷及完善对策民营企业员工激励机制在实际运作过程中存在一些缺陷，这些缺陷可能会影响员工的积极性和公司的长期发展。
为了更好地激励员工，提高企业绩效，以下是一些对策可以帮助民营企业改进其员工激励机制。
首先，民营企业员工激励机制的缺陷之一是激励方式单一、缺乏灵活性。
一般来说，民营企业主要采用工资和奖金制度来激励员工。
然而，这种方式往往无法充分满足员工的多样化需求以及激励不同层次员工的差异性。
因此，企业可以考虑采用更灵活的员工激励方式，例如设置员工股权激励计划，鼓励员工以股东的身份参与企业发展，分享企业收益。
此外，企业还可以实施绩效考核和晋升制度，根据员工的工作表现和成果进行评估，提供相应的激励和晋升机会。
其次，民营企业的员工激励机制还存在缺乏激励的长期性和持续性的问题。
有些企业只关注短期的业绩和利润，而忽视了员工的长期发展。
这种机制容易导致员工流失和缺乏归属感。
为了解决这一问题，企业可以采用综合考虑短期和长期激励的办法。
比如，在薪酬方面，除了基本工资和奖金，可以引入长期激励激励计划，如股票期权等，以激励员工为公司长期发展做出贡献。
第三，民营企业在员工激励方面往往只关注个体，缺乏团队合作和协作的激励机制。
在现代企业管理中，团队的角色变得越来越重要，而个人的业绩往往无法完全体现团队合作的贡献。
因此，民营企业可以考虑设置团队绩效评估和激励机制，鼓励员工之间的协作与合作，激发团队创造力和凝聚力。
此外，企业还可以设立团队目标和奖励机制，使员工共同努力实现企业目标，并分享团队的成绩和回报。
最后，民营企业员工激励机制中还存在着缺乏透明度和公平性的问题。
许多员工在激励机制不透明时会感到不公正和不满。
为了解决这一问题，企业可以建立一个公平和透明的激励制度，明确激励标准和规则，并将其公之于众。
同时，企业还可以开展员工激励制度的宣传和培训，使员工了解激励机制的运作方式，并参与制定和改进机制。
民营企业绩效管理存在的问题及建议
民营企业绩效管理存在的问题及建议民营企业是市场经济中的重要组成部分，对于经济增长、就业促进和社会稳定都有着重要作用。
随着市场竞争的不断加剧，民营企业在绩效管理方面也面临着一系列问题。
本文将探讨民营企业绩效管理存在的问题，并提出相应的建议。
一、问题分析1.绩效目标设定不明确在很多民营企业中，绩效目标并不明确，导致员工不清楚自己的工作目标和任务，不知道如何去衡量自己的工作是否达标。
这样的情况会影响员工的工作积极性和工作效率。
2.绩效考核内容单一很多民营企业的绩效考核主要以业绩为导向，忽视了员工的专业素养、岗位胜任能力和团队合作精神等其他重要因素。
这种单一的绩效考核容易造成员工的工作焦虑和产生负面情绪。
3.激励机制不完善很多民营企业的激励机制过于简单粗暴，主要通过金钱激励来激发员工工作积极性，而忽视了其他形式的激励，比如晋升机会、培训机会、工作环境等。
这样的激励机制容易让员工产生厌倦和不安全感。
4.绩效管理流程不规范在一些民营企业中，绩效管理的流程不够规范，不按照科学的绩效管理流程进行，造成绩效评价不公平，员工对绩效管理的认可度和接受度较低。
5.缺乏有效的绩效管理工具和技术支持很多民营企业在绩效管理上缺乏有效的工具和技术支持，绩效管理往往依赖于手工操作、纸质文档和excel表格，效率低下、容易出错。
以上述问题来看，当前民营企业的绩效管理存在明显问题，如何有效解决这些问题，提高绩效管理的科学性和有效性，具有重要的现实意义。
二、解决建议1.建立科学的绩效管理体系民营企业应该根据自身的经营特点和行业规律，建立科学合理的绩效管理体系，制定明确的绩效目标，建立符合员工实际工作的考核指标体系。
2.注重全面的绩效考核民营企业在绩效管理中应该注重全面的绩效考核，不仅要注重业绩目标的实现，还应该注重员工的素养、岗位胜任能力和团队合作精神等其他绩效因素，绩效考核不仅仅侧重于结果，更应该注重过程。
5.引入科技支持民营企业应该引入科技支持，采用现代化的绩效管理工具和技术，比如绩效管理软件、智能化的绩效管理系统等，提高绩效管理的效率和准确性。
民营企业员工激励存在的问题及对策研究
民营企业员工激励存在的问题及对策研究随着市场经济的发展，民营企业在我国的经济发展中扮演着越来越重要的角色。
然而，民营企业在员工激励方面存在着一系列的问题，这些问题不仅影响着企业的发展，也影响着员工的工作积极性和创造力。
本文将从民营企业员工激励存在的问题出发，提出相应的对策，以期为民营企业员工激励提供一些有益的思路和建议。
一、民营企业员工激励存在的问题1.激励机制不完善民营企业在激励机制方面存在着不完善的问题。
一些企业仅仅采用简单的奖惩制度，而缺乏灵活多样的激励方式。
这种单一的激励方式容易导致员工的动力和积极性下降。
2.薪酬水平不高相比于国有企业和外企，民营企业的薪酬水平普遍较低。
这也是导致员工流失率高的原因之一。
一些企业虽然提供了丰富的福利待遇，但是员工的薪酬水平却没有得到提高，这也导致员工的不满和不稳定。
3.晋升机制不公民营企业在晋升机制方面存在一些不公的问题。
一些企业存在着“关系晋升”的现象，这种现象容易导致员工的不满和不公平感，也会影响到企业的稳定和发展。
4.缺乏培训和发展机会很多民营企业缺乏培训和发展机会，员工很难得到系统的培训和提升。
这种情况容易导致员工的技能和能力不足，也会影响到企业的发展和创新能力。
二、民营企业员工激励的对策1.建立灵活多样的激励机制民营企业应该建立灵活多样的激励机制，以满足员工多样化的需求。
企业可以采用绩效考核、股权激励、员工持股计划等方式，让员工有更多的发展空间和激励机会。
2.提高薪酬水平民营企业应该提高薪酬水平，让员工感受到自己的付出和价值。
企业可以通过提高基本工资、加强绩效考核等方式来提高员工的薪酬水平。
3.建立公平的晋升机制民营企业应该建立公平的晋升机制，让员工感受到自己的努力和付出得到了公正的回报。
企业可以采用职业生涯规划、内部竞聘等方式，提高员工的晋升机会和公平性。
4.加强培训和发展机会民营企业应该加强培训和发展机会，让员工得到更多的提升和发展。
企业可以采用内部培训、外部培训、职业规划等方式，让员工不断提升自己的能力和技能。
民营企业绩效管理存在的问题及建议
民营企业绩效管理存在的问题及建议民营企业是我国经济发展的主要组成部分，它们的兴起和壮大对于经济的稳定和繁荣起着举足轻重的作用。
随着市场竞争的激烈，民营企业的绩效管理问题逐渐凸显。
本文将对民营企业绩效管理存在的问题进行分析，并提出相应的建议。
一、问题分析1. 绩效评价标准不清晰在民营企业中，绩效评价标准通常不够明确，导致员工对于自身的绩效要求不清晰，也不知道如何去衡量自己的绩效。
这样一来，员工的工作积极性和主动性就会受到一定的影响，从而影响了企业整体的绩效表现。
2. 绩效考核不公平在民营企业的绩效考核中，很容易出现人情和关系的影响，导致绩效考核不公平。
一些员工可能因为个人关系或者其他原因而获得不公平的评价，这会严重影响员工的积极性和士气，最终也会影响企业的整体绩效。
3. 绩效管理制度不健全在一些民营企业中，绩效管理制度并不健全，相关的规定和流程都未能完善，导致绩效管理无法有效地开展。
这样一来，企业就很难对员工的绩效进行有效地管理和激励，也会影响企业整体的发展和竞争力。
4. 绩效管理与员工薪酬挂钩不明在一些民营企业中，绩效管理与员工的薪酬挂钩并不明确，员工可能无法清楚地知道自己的绩效表现是否与薪酬挂钩，这就会严重影响员工的工作动力和积极性，也影响企业整体的绩效表现。
5. 绩效管理过程中缺乏激励机制一些民营企业在绩效管理中缺乏激励机制，员工无法得到应有的认可和奖励，这就会削弱员工的工作积极性和创造力，也会影响企业的整体绩效。
二、解决建议1. 明确绩效评价标准民营企业在绩效管理中应该明确绩效评价标准，让员工清楚自己的工作任务和绩效要求，以便能够更好的调动员工的积极性和创造力。
2. 建立公平的绩效考核机制企业应该建立公平的绩效考核机制，减少人情和关系的影响，让员工在公平的环境下获得应有的绩效评价，从而更好地激励员工的工作积极性。
结语民营企业的绩效管理问题关系到企业的长期发展和竞争力，因此民营企业需要重视绩效管理问题，不断完善自身的绩效管理体系。
浅析我国中小企业绩效管理存在的问题及解决对策
浅析我国中小企业绩效管理存在的问题及解决对策摘要：在后疫情时代背景下，我国企业再次得到发展，但受到新冠疫情的影响，导致我国企业出现大量员工流失问题，因此在企业中实行绩效考核，并针对绩效考核进行绩效管理，也具有十分重要的作用。
本文对我国中小企业绩效管理进行讨论与分析，针对中小企业在绩效管理中所提出的问题进行探讨，发现在我国中小企业中普遍存在绩效考核的制度不完善、绩效管理的方向不同于机构的组织目标、缺少专业的评估人员、上级意见干预绩效管理、评估结束后缺少投诉、面谈环节等，随后针对以上问题提出有效解决措施，希望可以通过加强对企业管理者和绩效考核的理解、建立科学合理的绩效考核体系、提供多方面的评估材料和培训材料、应加强对绩效考核结果的应用提高中小企业绩效管理水平，并为企业的发展提供可借鉴的参考经验。
引言在企业日益发展的进程中，对企业实行绩效管理是不可避免的重要战略发展方针。
从现代化企业管理角度出发，针对企业绩效可以定义为是企业员工为企业创造经济价值、付出劳动力从而换取相应的薪资报酬，其中需要详细的规章制度为其进行比例的确定和衡量，绩效就是作为两者衡量的重要标准。
对于人力资源管理而言，制定绩效管理制度可以有效提高员工的工作积极性和主动性、降低对劳动者的剥削程度，通过劳动者所创造的相应价值换取更多的经济报酬，因此对于我国中小企业而言，实行绩效管理对企业人力资源管理和日常管理都有着十分重要的作用与意义。
一、绩效管理相关理论概述（一）绩效管理的价值绩效管理的价值通常体现在员工为企业所创造的经济收入和所付出的劳动，其中包括员工所提供的脑力劳动和体力劳动，并以此换取相应的经济报酬，满足自身的生活和发展。
在中小企业中，绩效管理的价值通常体现在补偿效益、激励作用和调节功能，通过建立完善的绩效管理制度，将企业内现有的各项资源进行有效配置，从而创造更多的经济收益，为企业的可持续发展战略作出重要贡献。
二、我国中小企业绩效管理现状目前，我国中小企业拥有着良好的发展前景，因此不断注重企业的日常管理，制定完善的企业管理制度。
绩效考核存在的普遍问题分析及探讨
近几年事业单位在绩效考核工作的实践中进行了不断的探索，建立了一整套的考核制度，逐步向科学化、规范化方面发展，特别是在职工的奖惩、任用等方面发挥了积极有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽视的问题，应该引起重视并加以改进。
1、认识不到位。
主要表现是领导层把主要精力放在抓业务工作上,年终时临时拼凑班子仓促考核，影响考核质量。
被考核者在述职时，报喜不报忧,夸大成绩,谈缺点为足。
而群众不了解考核的重要性，在评议中只说好话，民主测评敷衍了事。
2、操作不规范.平时的考核没有资料的积累，账、卡不健全，使年终考核与平时工作脱钩，无据可查。
确定考核的等次，不能严格按规定标准确定，大锅饭倾向严重,讲平均，搞平衡，优秀指标控制不严.3、考核内容量化不够。
各等次确定的考核标准、考核条件过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍有按印象打分的现象.4、不重视考核总结。
考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，没有充分有效的利用和转化考核结果，使考核作用不能充分发挥。
以上问题的存在，一是影响考核工作的严肃性,使绩效考核流于形式,单位领导难以摸清职工队伍的真实情况,容易造成用人决策失误;二是影响考核的真实性和客观公正性，形成职工自我约束、自我发展的局面，不利于职工明确发展的导向。
事业单位实行绩效工资制怎么考核2011—04-28 15：13:42来源:来源于网络收集作者:无点击：1摘要：前几天国务院常务会议通过了一项决议：即对事业单位实行绩效工资制,会议指出改革分“三步走":第一步是从今年1月1日起,先在义务教育学校实施；第二步是从……前几天国务院常务会议通过了一项决议:即对事业单位实行绩效工资制，会议指出改革分“三步走":第一步是从今年1月1日起，先在义务教育学校实施；第二步是从2009年10月1日起，在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施;第三步从2010年1月1日起,在其他事业单位实施。
民营企业绩效管理存在的问题及建议
民营企业绩效管理存在的问题及建议民营企业是我国经济发展中的重要组成部分，其在创造就业机会、促进经济增长、推动市场竞争等方面发挥着重要作用。
随着市场竞争的加剧和环境变化的不确定性增加，民营企业面临着越来越多的管理挑战，尤其是在绩效管理方面存在一些问题，影响着企业的发展。
本文将探讨民营企业绩效管理存在的问题，并提出相关的建议。
一、存在的问题1. 绩效考核体系不够科学合理目前很多民营企业的绩效考核体系过于主观，存在较大的随意性和不确定性。
很多时候，绩效评定过于关注员工是否达到了目标销售额或业绩指标，而忽略了员工的实际工作情况、职业素质和团队合作能力等其他方面。
这种情况下，容易导致员工的工作动机降低，进而影响企业整体的绩效表现。
2. 绩效管理与薪酬福利挂钩不够明确在一些民营企业中，绩效管理和薪酬福利之间的关系并不够明确，导致员工对于自己的工作绩效和薪酬之间的关系感到困惑和不公平。
这样会导致员工工作积极性的下降，难以发挥出他们的最大潜力，进而影响企业整体的绩效水平。
3. 绩效管理过于功利化一些民营企业在进行绩效管理时，过于注重眼前的业绩表现，而忽视了员工的长期职业发展和自我提升。
这会导致员工缺乏发展空间和成长机会，容易造成人才流失和企业的长期发展受限。
以上几个问题是当前民营企业绩效管理面临的主要挑战，也是影响企业发展的重要因素。
下面将提出一些建议来解决这些问题。
二、建议1. 科学制定绩效考核体系为了解决绩效考核体系不够科学合理的问题，企业需要根据自身的发展战略和员工的工作情况，制定相应的绩效考核体系。
这个体系应该包括多方面的考核指标，包括员工的工作绩效、职业素质、团队合作等方面，避免只注重目标业绩的情况发生。
要注重考核指标的量化和具体化，避免过于主观和模糊。
2. 建立绩效管理与薪酬福利挂钩的机制为了解决绩效管理与薪酬福利挂钩不够明确的问题，企业需要建立一个明确的绩效奖惩机制，确保员工的绩效与薪酬福利之间的关系明确透明。
民营科技企业研发人员绩效考核存在的问题与对策分析
、
４较强的成就动机性 研发人 员通常具有 ． 较 高的需求层次，更注重 自我 实现的需要 ， 且 不 愿 受 制 于 人 ， 强调 工作 中的 自我 控 制 。 更 由于研 发人 员 以上 的特 殊 性 ， 民营 科技 企 业研发人 员绩效考核存在许 多困难与 问题。 二、 民营科技企 业研发人员绩效考核中存 在 的 问 题 １目标单一 ， 考核 目的不 明确 我 国民营 科技 企业研 发人 员的绩 效考核 体 系往往 是孤 立 的， 大多与组织经 营 目标 相脱节 ， 乏战略 缺 眼光 从 目前的情况来看， 国许 多民营科技 我 企业在建立研发部 门的员工绩效考核体 系时 ， 往 往 比较 注 重 薪 酬 分 配 方 面 的作 用 ， 对 其 在 但 人 力资源效率提升和 员工行为导 向性 激励方 面的价值还重视 不够，过分注重 最终成果 ， 绩 效 考 核 对 于 员工 关键 典 型行 为 、 员工 发 展 及 企 业未来业绩的导向功能相对弱化 ． ． 而且 民营科 技 企业通常对研发人 员进 行考核 只是简单将 人 员进行 分类 ， 然后根据考核 结果 分发奖金
科 技 企 业 长远 发 展 的 目标
研发人 员
绩 效
中 图分 类 号 ：２０ Ｆ ４
文献 标 识 码 ： Ａ
文 章编 号 ：０ ４ ４ １（０ ９０ — １一１ １０ — ９ ４２ ０ ）５ ２ ０ （ ２ 民营 科 技 企 业 及 研 发 人 员概 述 民营科技企 业是指 以科技人 员为主体创 办的 ， 实行 自筹 资金 、 自愿 组 合 、 自主 经 营 、 自 负盈 亏 、 自我 约 束 、 自我 发 展 的 经 营机 制 ， 要 主 从事科技成果转化及技术开发 、技 术转 让、 技 术咨 询 、 术服 务 或 实行 高新技 术 及 其 产 品 的 技 研 究、 开发 、 产 、 售 的智 力 、 术 密集 型 经 生 销 技 济 实体 。 它 包括 国有 、 体 、 集 股份 制 、 股份 合 作
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民营企业绩效考核中存在的问题及对策研究摘要：绩效考核是民营企业人力资源管理的一项重要内容。
近年来，民营企业不断加强对绩效考核工作的探索研究，创造性地开展工作并取得了一定成效。
但是，由于起步晚，民营企业的绩效考核存在明显的不足，主要表现在：对绩效考核的目的认识不清楚、绩效考核中缺乏客观性、绩效考核指标体系不完善、绩效考核标准不科学、绩效考核周期设置不合理、缺乏有效的绩效沟通等等。
因此，只有通过加强宣传，提高对绩效考核工作的认识、加强对考核者的培训、制定科学系统的考核指标体系、科学的制定考核标准、合理的设置考核周期、进行有效的绩效沟通与反馈、科学合理的利用考核结果等措施来改善民营企业的绩效考核，同时还应处理好绩效考核与员工职业发展之间的关系，这样才能真正发挥绩效考核在民营企业中的作用，最终提高民营企业的效率。
关键词：民营企业；绩效考核；绩效管理目录摘要 (I)目录 (II)一、绪论 (1)（一）选题意义与研究背景 (1)（二）国内外研究综述 (1)1．国外研究现状 (1)2．国内研究现状 (2)二、民营企业绩效考核相关概念的界定 (3)（一）民营企业的定义及特点 (3)（二）绩效考核的含义 (3)（三）绩效考核的主要方法 (4)三、民营企业绩效考核现状综述 (5)四、民营企业绩效考核中存在的主要问题 (5)（一）管理者自身存在的问题 (5)1．管理者对绩效考核的目的认识不清楚 (6)2．管理者在绩效考核中缺乏客观性 (6)3．民营企业绩效考核随意性大 (7)（二）绩效考核体系和流程中存在的问题 (7)1．绩效考核缺乏基础 (7)2．绩效考核指标体系不完善 (8)3．绩效考核标准不科学 (8)4．绩效考核的周期设置不合理 (8)5．缺乏有效的绩效沟通与反馈 (9)（三）员工方面存在的问题 (9)五、建议与对策 (9)（一）提升管理者自身素质 (9)1．认识到民营企业绩效考核的真实目的 (9)2．加强对考核者的培训 (10)3．树立现代绩效考核管理理念、实现绩效考核专业化 (10)（二）完善绩效考核体系 (10)1．做好职位分析，打牢绩效考核的基础 (10)2．制定合理的绩效考核指标 (11)3．科学的确定考核标准 (11)4．合理的设置考核周期 (12)5．进行有效的绩效沟通和绩效反馈 (12)（三）绩效考核与员工职业发展相结合 (12)六、结论 (13)参考文献 (14)一、绪论（一）选题意义与研究背景随着经济全球化、知识经济和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际的市场竞争。
在激烈的竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系越来越密切,吸引、留住企业所需的人才及发挥现有人才的潜力成为现代企业兴衰成败的关键。
企业人力资源开发和管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。
绩效考核是绩效管理的一个重要的范畴，在人力资源管理中发挥着巨大的作用，因此，企业通过设计、维系及调整企业内部的人力资源体系特别是绩效考核体系，来达到吸引人才、留住人才以及发挥人才最大潜力变得尤为重要。
通过绩效考核的合理实施，可以提高员工对绩效考核的重要性的认识，从而促进员工工作绩效的提高进而推动企业的发展。
绩效考核能给民营企业带来资源整合，优化人力资源管理，使公司在激烈的竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品速度都达到更高水平。
无论是民营企业还是国有企业，绩效考核一直是他们关注的焦点和热点。
企业生存的关键是要有良好的效益，员工的发展关键是要有突出的业绩，绩效考核的最终目标是发现员工工作中的不足和长处，充分利用好每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工绩效来改善组织绩效。
绩效考核的目的是多样的，在传统上人们往往把绩效考核的目的局限在人力资源领域。
近年来，随着民营企业的不断发展，企业的绩效考核也发生了相应的变化，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，既要确保组织战略目标的实现，又要保障具体业务的实现等。
然而，我国民营企业的绩效考核中还存在着许多严重的问题，这些问题制约着企业的不断发展和壮大。
存在的这些问题是多方面的，因此对于绩效考核的研究是非常必要的。
通过对我国民营企业绩效考核的研究，可以提供绩效考核的理论依据，还对企业的绩效考核具有实践指导意义。
（二）国内外研究综述1．国外研究现状考核人员和考核信息的来源是影响个人绩效考核误差的因素。
这方面的研究，Gary tham & Kenneth N.Wexley在《绩效考评——致力于提高企事业组织的综合实力》中研究的非常深入。
从考核信息来源分析了上级考核、同级考核、下属考核、自我考核等方式，并分析了各类考核误差，如，晕轮效应、过宽或过严、推理误差、近因误差、成见误差、对比误差、首因误差等。
从考核信息和考核人员引起的考核误差出发，关键是选择合适的考核人员和考核信息，对考核人员进行专业化培训，并在实施中选择适当的考核人员进行考核。
考核方法是影响考核结果的另一个重要原因。
美国管理专家德鲁克1954年在《管理实践》中一书中提出了目标管理这一概念。
目标管理自那以后成为欧美国家私营企业所熟悉和广为采用的管理方式。
在此基础上，许多专家又提出了很多考核方法，如强制分布法，关键指标法，360°考核法等多种考核方法，这些考核方法都广为企业采用。
目前，在实践方面，国外的许多企业都将绩效考核作为人力资源管理的一个重要工作来执行。
全世界的知名企业都采用适合自己公司发展的绩效考核方法。
它不仅被企业广泛的应用，一些其他组织如政府部门、社团机构、事业单位等也采用绩效考核的方法对他们的员工进行考核[1]。
瑞典爱立信公司是一家在通讯方面具有优势的企业，公司在绩效考核工作方面成绩显著；公司对每位员工的考核，并不仅仅局限于是工作完成情况的考核，同时也看重员工的工作态度、能力的考核，保证了绩效考核的全面性，体现了公司的“以人为本”的管理理念。
美国GE公司的前董事长韦尔奇将自己大部分时间都用在了绩效考核的工作中。
韦尔奇创造的“活力曲线”现在被许多公司运用到公司的绩效考核中去[2]。
2．国内研究现状王蕾蕾2009年在管理与财富上发表的《对企业绩效考核的探讨》中指出：完善的绩效管理有助于实现组织和员工个体的双赢，绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要，她比较详细的研究了工作分析和考核标准的重要性。
刘晓强2009年在辽宁行政学院学报上发表《人力资源绩效考核的误区及应对策略》中论述了绩效考核的重要性以及考核标准、考核方法、考核人员的处理不当所造成的考核结果误差，从而影响员工的工作绩效。
董萍2006年在英才高职论坛发表的《绩效考核存在的问题及应对策略》中从考核依据、考核人员以及考核结果的应用方面提出了绩效考核现存在的问题，她强调考核者往往是评定结果可靠性的决定因素。
林小茁2009年在今日科苑上发表的《探讨企业绩效考核存在的问题及解决措施》中主要从考核制度着手解决企业考核所存在的问题，并指出绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用。
李朝元、王学君2009年在经济技术信息上发表的《试论企业绩效考核中存在的问题及对策》中指出了绩效考核不力的原因，并着重说明了绩效考核的方法、考核周期该怎样合理安排，强调建立科学的考核体系的重要性。
尽管研究者们经过多年的努力，使得人们在绩效考核方面积累了非常多的知识和经验，但是我国民营企业在绩效考核方面还是比较落后的，不少企业尚未建立起规范的、科学的绩效考核体系。
因此，我国民营企业要紧随时代的步伐，建立起并完善员工绩效考核体系。
二、民营企业绩效考核相关概念的界定（一）民营企业的定义及特点民营企业，是指所有的非公有制企业，它是相对于国营企业来说的。
民营企业是在中国经济体制改革过程中产生的。
民营企业这个说法是我国所特有的。
民营企业一般包括以下特点：第一，企业小，机制灵活，跟着市场应变；第二，家族式企业、非现代化企业制度。
我国的民营企业大多是家族式企业或合伙企业，无法真正形成现代法人企业制度；第三，具有企业家创业精神特点；第四，管理制度不完善。
民营企业的管理大多数是采用了成功企业的模式，在企业制度和文化建设方面也模仿成功的企业，没有创造出适合本企业的管理模式和企业文化。
（二）绩效考核的含义绩效考核是一项系统工程。
绩效考核，也称绩效评价，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的定性和定量的考评方法，评定组织成员的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和成员的发展情况，并且将评定结果反馈给的过程[3]。
明确这个概念，就可以明确绩效考核的目的及重点。
企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。
绩效考核的结果会影响到许多员工的切身利益，如员工的薪酬调整、职务升降、奖金发放等，最终目的是改善员工的工作绩效，从而实现企业的战略目标，最终达到企业和个人发展的“双赢”[4]。
通常将绩效考核的内容分为：工作能力考核、工作业绩考核和工作态度考核。
此外，为了实现一定的人力资源管理目的，人们还往往将员工潜力考核放进绩效考核系统中。
绩效考核的这四个方面并不是彼此单独存在的，都是为了实现特定的管理目的，而相互联系并形成一个整体的绩效考核系统。
（三）绩效考核的主要方法强制分布法。
强制分布法是指按照事物“两头小、中间大”正态分布的规律，先明确各绩效等级的人数要在被考核的总人数中占多少比例，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，将其强制分配到其中的对应等级。
强制分布法适合于人数较多情况下对员工总体绩效状况的考核，考核过程简易方便，可以避免考核者偏宽、偏严或高度趋中等偏差，利于管理控制，尤其是员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，强制分布法因而具有强制激励和鞭策员工的功能。
关键绩效指标法。
关键绩效指标KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分[5]。
平衡计分卡法。
平衡计分卡BSC是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡计分卡引发了一次绩效管理革命。