生产现场问题原因分析(时代光华试题及讲义)
时代光华生产问题分析与解决
生产问题分析与解决第一部分分析问题的本质第一讲企业生产中的常见问题1．生产现场常见的问题2．探寻生产问题的源头3．案例分析：管理袋鼠第二讲职责是什么1．职责是交易平台2．职责是工作内容和范围3．常见的误区第三讲职责是一种能力要求1．职责不仅仅是工作内容和范围2．对职责的狭隘理解而导致的问题3．职责与能力不匹配及其处理误区第二部分如何发现问题第四讲职责是一种关联1．每项职责都离不开其它职责的履行2．企业内部的供应链3．职责的赋予是为了实现组织目标第五讲职责是一种期望1．职责是一种投入产出关系2．表达期望的事先性第三部分如何分析问题第六讲职责是一种约定1．职责描述中的局限性2．如何界定职责第七讲职责管理的方法一——职责描1．解读职务说明书2．职责的确认与界定第八讲职责管理的方法二——匹配职责与能力1．确认理解2．确认职责与能力的缺口3．确认工作的完成人4．激发承诺5．匹配职责与能力的一些问题第四部分解决生产现场问题的方法第九讲职责管理的方法三——职责对话1．与谁对话2．对话内容3．对话目的第十讲职责管理的方法四——表达期望1．事先明确关联人的期望2．事先要沟通双方的期望3．对表达的期望加以确认第十一讲职责管理的方法五——建立约定1．建立约定的四个方面2．建立约定的四个要点第十二讲从职责管理出发1．误解职责而导致的问题2．准确理解职责的涵义3．职责管理的五个方法4．职责管理的四个要点5．让职责的孤岛互联互通第十三讲从数据解读再次分析问题1．分析问题的本质2．现行工具的再思考——报表流程改善3．关于数据的思考4．案例分析：如何选择副总经理第十四讲解决影响质量的本质问题1．品质问题的基本观念2．产品开发流程与生产问题的分析与解决第1讲企业生产中的常见问题【本讲重点】企业生产中的常见问题常见的处理问题的方式分析生产问题的产生根源生产现场常见的问题及错误的解决方式企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多问题点。
时代光华-6S现场管理改善实务-讲义及答案(答案在讲义后)
第一讲现场管理概论（一）制造型企业增值的基本原理企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。
企业要发展，必须进行现场管理。
创造利润和企业的经营方式有关。
企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。
根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。
对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。
在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。
这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。
（二）企业运营的两大关键业务流程企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。
1.订单执行流程订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。
企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200万的物料，买回来了之后组织内部生产，需要100万的内部成本，最后把产品送出去，收500万回来。
这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。
以这个例子来算，300万的流动资金，带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。
“生产现场问题分析与解决”教案讲义
1. 什么是问题？ 2. 生产现场有哪些问题？ 3. 寻找浪费的4M方法
PROBLEM PRIORITY
8
什么是问题？
公司目标
实际进展
9
生产现场有哪些问题？
传统的看法 材料、报废、退货、废弃物
现代的定义
10
生产现场有哪些问题？
原材料
库存是万 恶之源！
成品运给客户
生产线不平衡
库 计划性差 质量问题
……
1.2 0.8
1
1
1
11
2
2
2
1
2
1
2
1
1
1
1
11
…… … ……………… …… … ………………
11
2
1
1
80 297 458 35 28 10 15 12 55
38
插头焊接缺陷调查表
序号
项目
频数
A 插头槽径大 3367
B 插头假焊
521
C 插头焊化
382
D 插头内有焊
201
E
锡
156
F
绝缘良
生产现场问题分析与解决
（Excellent handout training template）
生产现场问题 分析与解决
2
What Shall We Talk…?
内容安排
1、生产管理目标与职责 2、生产现场有哪些问题 3、现场改善的基本流程 4、解决问题方法与案例
3
1、生产管理目标与职责
1. 客户要求与企业目标 2. 现场管理者的六大职责 3. 现场管理者的三个好习惯
从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺 陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。
生产现场问题分析与解决1
第1讲企业生产中的常见问题企业生产中的常见问题常见的处理问题的方式分析生产问题的产生根源生产现场常见的问题及错误的解决方式企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多问题点。
对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企业往往失败在战术方面。
所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷。
这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。
因此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的方式，是很有现实意义的。
常见的问题所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。
作为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。
生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。
因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。
1.作业流程不顺畅每一条生产线中，一般都包含多个流程。
因此，生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。
作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货。
当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加同样的生产线。
这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降。
2.不良品的混入如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。
所谓不良品的混入，指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。
不良品的混入必然会造成重复返工。
重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降。
最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。
时代光华-生产问题分析与解决试题及答案
时代光华-生产问题分析与解决试题及答案第一篇：时代光华-生产问题分析与解决试题及答案学习课程：生产问题分析与解决单选题1.流程改善有效性的标准（）√ A B C D 效率的改善成本的减少效率和效果的改善效益的提高正确答案：C 2.在PDCA循环的计划阶段，涉及四项工作内容，有关其阐述错误的是（）√ A 分析现状：通过现状的分析，找出还存在的主要质量问题，尽可能地以数字来说明B 寻找原因：在所收集到的资料的基础上，认真分析产生质量问题的各种原因或影响因素C 制订计划：针对影响质量的主要原因，制订技术组织措施方案，并具体落实到执行者D 组织实施：针对具体计划，进行组织人员安排和物资准备正确答案：D 3.下面有关阐述不太合理的是（）× A 核实的目的是为了检验纠正措施的有效性。
核实本身不需要匆忙完成，也不可能一次完成。
B 纠正措施正确有效的落实，基本上是不可能一步到位的，都需要经过很多次地探寻。
因此，任何急于求成，想一次性根本解决所有问题的想法，都是不切合实际的。
C 实际效果的检验是措施是否有效的基本依据。
如果实际检验效果不佳，就需要重新界定根本原因，重新寻找解决问题的方案，并在实践中再次加以检验。
D 根据解决问题的方案，修改产生问题的原有流程，如果问题仍然存在，重新界定根本原因，重新寻找解决问题的方案，重新修改流程。
正确答案：D 4.下面哪项不是防错法的例子（）√ A B C D 用某些颜色来标注组件，以减少在组装时造成混乱的可能性使用只允许组件用一种方法安装装置使用防错指导书，减少失误率对产品或子系统进行只允许一种特定组装顺序的职能设计正确答案：C 5.很多企业的老板常常抱怨自己的干部和员工不懂得思考，不会改善产品。
以下原因中，更可能发生的是（）× A B C D 员工的知识层次不高研发或改善的经费不足缺少鼓励或嘉奖员工不及时企业缺少此类意识正确答案：C 6.关于在工序流程的改善中采用的ECRS原则，下面论述不合理的是（）× A 运用ＥＣＲＳ四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。
生产现场问题分析与解决优秀文档
第1讲企业生产中的常见问题企业生产中的常见问题常见的处理问题的方式分析生产问题的产生根源生产现场常见的问题及错误的解决方式企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多问题点。
对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企业往往失败在战术方面。
所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷。
这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。
因此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的方式，是很有现实意义的。
常见的问题所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。
作为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。
生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。
因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。
1.作业流程不顺畅每一条生产线中，一般都包含多个流程。
因此，生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。
作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货。
当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加同样的生产线。
这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降。
2.不良品的混入如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。
所谓不良品的混入，指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。
不良品的混入必然会造成重复返工。
重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降。
最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。
时代光华生产问题分析与解决试题.doc
生产问题分析与解决课后测试测试成绩：93・33分。
恭喜您顺利通过考试！单选题1.企业中，绝大部分问题都横贯在多个部门之间，一般来说，成立联合工作小组时至少应该涵盖四个基本部门，以下阐述正确的是（）QAC设计、制造、装配、质量B匚工程设计、制造、采购、测试CC销售、制造、质量、供应DE 销售、工程设计、制造、检验正确答案：D2.下面哪项不是关于PDCA循环的显著特点（）QAC周而复始BC阶梯式上升CE阶段性DC持续的改菩正确答案：C3.在PDCA循环的“处理”阶段，涉及一些工作内容，下面阐述较完善的是（）VA匚总结经验教训，估计成绩，处理差错B匚对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制订作业指导书CE总结经验，进行标准化，问题转入下一个循环DC 将没有解决的遗留问题，转入下一个管理循环，作为下一阶段的计划目正确答案：c4.在现场生产过程中，所有的工序基本都与机器设备、技术工艺和人员的操作有关。
因此，希望任何问题都不出现往往是不可能的。
导致现场作业不良的因素有很多，主要来源于三大方面，请指出下列不对的选项（）7AC生产技术B 匚作业人员cE 作业规范DC 流程运作的过程正确答案：C5. 关于现场作业不良的原因分析的陈述不正确的是（）勺A 匚 在各种不同的可能原因中，人为的失误是造成现场作业不良的主要因素B 匚 在高科技企业，可以采用防错法来部分排除人为因素的影响，但这需要 投入大量的人力资源和资金来进行长期的研究cE 越是高科技产业的公司，由于人为因素造成的事故比例也越高。
D 匚由于人为的一时疏忽或作业过程中的操作方法不正确所造成的事故比 例，比流程运作和基本技术所引发问题的比例要高得多。
正确答案：C6. 下面关于动作的经济原则的阐述不对的式（）7AC 动作的经济原则，也可以说是省时、省力、迅速、合理的动作原则。
BC 应用动作的经济原则的目的，不是要改变作业程序和机器设备、生产组 织等方面的作业条件，而是在上述条件不变的情况下，大大地提高工作效率， 减轻疲劳，缩短操作时间。
时代光华-6S现场管理改善实务-讲义及答案(答案在讲义后)
第一讲现场管理概论（一）制造型企业增值的基本原理企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。
企业要发展，必须进行现场管理。
创造利润和企业的经营方式有关。
企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。
根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。
对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。
在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。
这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。
（二）企业运营的两大关键业务流程企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。
1.订单执行流程订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。
企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200万的物料，买回来了之后组织内部生产，需要100万的内部成本，最后把产品送出去，收500万回来。
这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。
以这个例子来算，300万的流动资金，带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。
时代光华-6S现场管理改善实务-讲义及答案（答案在讲义后）
时代光华-6S现场管理改善实务-讲义及答案（答案在讲义后）第一讲现场管理概论（一）制造型企业增值的基本原理企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。
企业要发展，必须进行现场管理。
创造利润和企业的经营方式有关。
企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。
根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。
对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。
在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。
这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。
（二）企业运营的两大关键业务流程企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。
1.订单执行流程订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。
企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200万的物料，买回来了之后组织内部生产，需要100万的内部成本，最后把产品送出去，收500万回来。
这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。
以这个例子来算，300万的流动资金，带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。
生产问题分析与解决培训课件(完整讲义版)
引言【本讲重点】企业出产中的常见问题常见的处置问题的方式阐发出产问题的发生根源第1讲企业出产中的常见问题企业出产中的常见问题常见的处置问题的方式阐发出产问题的发生根源出产现场常见的问题及错误的解决方式企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多问题点。
对于企业来说，开展战略是成功的坚实根底，但是企业往往掉败在战术方面。
所谓的战术掉败，指的是在出产现场的问题点没能得到及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷。
这种战术上的掉败极有可能导致战略上的掉败。
因此，阐发企业出产现场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处置过程中所通常贯用的方式，是很有现实意义的。
常见的问题所谓打点，就是要打点异常的事情，而正常的事情并不需要加以打点。
作为打点干部，本身并不需要参与具体出产的活动，打点者所要做的就是在出产现场呈现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。
出产现场的活动是很复杂的，此中可能包含了很多繁琐的流程。
因此，在出产现场将会遇到各方面的很多问题。
每一条出产线中，一般都包含多个流程。
因此，出产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。
作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司出产产物所需的平均工时增加，从而相应地降低了出产现场的工作效率，甚至导致产物不克不及按时交货。
当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加同样的出产线。
这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企业对出产设备的投入，从而严重影响到公司产物出产的成本不竭增加和效率不竭下降。
如果出产现场不是层次分明，就会经常发生不良品混入的情况。
所谓不良品的混入，指的是进料查验过程中呈现的漏检，导致一局部不良的原料混入到出产线；或在进料查验过程中已经查验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了出产制造过程中；甚至有可能查验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入此中。
不良品的混入必然会造成重复返工。
重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产物的品质不竭下降。
时代光华-6S现场管理改善实务-讲义及答案
第一讲现场管理概论（一）制造型企业增值的基本原理企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。
企业要发展，必须进行现场管理。
创造利润和企业的经营方式有关。
企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为圉绕市场的客户需求，我们通过加丄的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。
根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的LI标来进行的。
对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。
在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加丄过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。
这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成笫八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的LI标，我们来展开企业的经营管理活动。
（二）企业运营的两大关键业务流程企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。
1.订单执行流程订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计•划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。
企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200万的物料，买回来了之后组织内部生产，需要100万的内部成本，最后把产品送出去，收500万回来。
这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。
以这个例子来算，300万的流动资金，带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。
生产现场问题原因分析(时代光华试题及讲义)
生产现场问题原因分析李根翔课前自评1.在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括：• B .订单达成率2.企业中规则缺失的最大黑洞是：• B .潜规则3.工作现场散乱的表现形式不包括：• A .员工的自律性差4.有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的：• C .缺乏全局观5.提高员工士气最有效的方法是：• B .打造企业文化课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得1.0学分！单选题正确1.在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括：1. B 订单达成率正确2.能够体现员工对完成企业目标参与率与满意度的指标是：1. C 士气指标正确3.在传统经营生产制造流程中，生产环节始于：1. A 收到市场订单正确4.企业中规则缺失的最大黑洞是：1. B 潜规则正确5.工作现场散乱的表现形式不包括：1. A 员工的自律性差正确6.企业在制定现场管理制度时，应当避免的状况是：1. D 重视经验与关系，依之制定制度7.5S现场管理的内容不包括：1. A 速度正确8.有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的：1. C 缺乏全局观正确9.提高员工士气最有效的方法是：1. B 打造企业文化正确10.成本指标对生产环节非常重要，其主要表现形式是：1. D 成本降低率判断题正确11.在企业生产现场，生产环节的难度主要体现在两个方面：一是技术与研发，一是市场经营。
此种说法：1. A 正确正确12.库存在精益化生产中被称为“万恶之源”，高库存量往往能够掩盖很多问题。
此种说法：1. A 正确13.企业的效能指标即订单的达成率。
此种说法：1. B 错误正确14.在精益化控制系统中，企业要以满足订单的点为始，进行正推。
此种说法：1. B 错误错误15.在精益化控制系统中，管理者要形成“以始为终”的思想。
此种说法：1. A 正确2. B 错误企业能够存在的最根本的原因是因为围绕 D 市场的客户需求开源的途径有两个： D 第一个是提高销量，第二个是提高价格在生产现场，要和不要的一个最重要的标准就是： D 使用频度如何有效控制六大要素，最基础的方法就是： D 6S划线的方法有利于提高大家正确摆放位置的意识，它也是一种： C 防错方式企业要发展，必须进行： D 现场管理企业的动作是通过：D 关键业务流程来实现增值的企业是赚取利润是： A 通过资金流动销量是通过： B 销售来解决的企业的基础是： A 质量企业的核心是： C 成本影响质量成本、效率安全的有六大因素，包括： A 人、机、料、法、环、测我们称之为“三大管理技术”的是： D 工业工程技术、价值工程技术、统计技术“6S”是以什么为中心而推行的一项基础管理活动？ D 现场检查评比的过程是： C 一个推动的过程学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解精益化控制系统中“制造”的位置；●解决企业生产现场经营中的问题；●有效分析现场问题背后的深层原因；●熟知影响现场管理的六大因素。
时代光华-6S现场管理改善实务-讲义及答案(答案在讲义后)
第一讲现场管理概论（一）制造型企业增值的基本原理企业存在的最直接的目标是要创造利润,只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。
企业要发展，必须进行现场管理。
创造利润和企业的经营方式有关。
企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。
根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的.对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。
在这个过程当中,有七大浪费,包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。
这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费,即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失,会影响企业的长期发展,所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。
(二)企业运营的两大关键业务流程企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的,它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程,一个是产品开发流程。
1。
订单执行流程订单执行流程,就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。
企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200万的物料,买回来了之后组织内部生产,需要100万的内部成本，最后把产品送出去，收500万回来。
这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。
以这个例子来算，300万的流动资金,带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。
时代光华-6S现场管理改善实务-讲义及答案(答案在讲义后)
第一讲现场管理概论（一）制造型企业增值的基本原理企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。
企业要发展,必须进行现场管理.创造利润和企业的经营方式有关。
企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求.根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。
对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费,所以我们要精益生产。
在这个过程当中,有七大浪费,包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。
这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标,我们来展开企业的经营管理活动.（二）企业运营的两大关键业务流程企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程.1。
订单执行流程订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货,来拉动企业的资金流动。
企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200万的物料,买回来了之后组织内部生产,需要100万的内部成本，最后把产品送出去，收500万回来。
这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户,再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。
以这个例子来算，300万的流动资金，带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果.2.产品开发流程产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核,最终投放市场。
时代光华-6S现场管理改善实务-讲义及答案(答案在讲义后)
第一讲现场管理概论(一)制造型企业增值的基本原理企业存在的最直接的目标是要创造利润,只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。
企业要发展，必须进行现场管理。
创造利润和企业的经营方式有关。
企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态,最终改变产品的使用功能来满足客户的需求.根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。
对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。
在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。
这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除,就会造成第八大浪费，即缺货损失,也就是客户要的时候，我们不能提供,这样就会给企业带来机会损失,会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。
（二）企业运营的两大关键业务流程企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。
1.订单执行流程订单执行流程,就是根据客户的订单需求,做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动.企业是通过资金流动来赚取利润的，例如:一个500万的订单,我们需要买200万的物料，买回来了之后组织内部生产，需要100万的内部成本，最后把产品送出去，收500万回来.这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次,它就增值一次。
以这个例子来算,300万的流动资金,带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。
时代光华-6S现场管理改善实务-讲义及答案(答案在讲义后)
第一讲现场管理概论（一）制造型企业增值的基本原理企业存在的最直接的目标是要创造利润,只有利润才能维持企业的可持续发展,使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。
企业要发展,必须进行现场管理。
创造利润和企业的经营方式有关.企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程,改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。
根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。
对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。
在这个过程当中,有七大浪费,包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费.这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失,也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。
(二）企业运营的两大关键业务流程企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。
1。
订单执行流程订单执行流程，就是根据客户的订单需求,做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货,来拉动企业的资金流动。
企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200万的物料,买回来了之后组织内部生产，需要100万的内部成本，最后把产品送出去，收500万回来。
这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。
以这个例子来算，300万的流动资金，带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。
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生产现场问题原因分析李根翔课前自评1.在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括：∙ B .订单达成率2.企业中规则缺失的最大黑洞是：∙ B .潜规则3.工作现场散乱的表现形式不包括：∙ A .员工的自律性差4.有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的：∙ C .缺乏全局观5.提高员工士气最有效的方法是：∙ B .打造企业文化课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得1.0学分！单选题正确1.在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括：1. B 订单达成率正确2.能够体现员工对完成企业目标参与率与满意度的指标是：1. C 士气指标正确3.在传统经营生产制造流程中，生产环节始于：1. A 收到市场订单正确4.企业中规则缺失的最大黑洞是：1. B 潜规则正确5.工作现场散乱的表现形式不包括：1. A 员工的自律性差正确6.企业在制定现场管理制度时，应当避免的状况是：1. D 重视经验与关系，依之制定制度7.5S现场管理的内容不包括：1. A 速度正确8.有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的：1. C 缺乏全局观正确9.提高员工士气最有效的方法是：1. B 打造企业文化正确10.成本指标对生产环节非常重要，其主要表现形式是：1. D 成本降低率判断题正确11.在企业生产现场，生产环节的难度主要体现在两个方面：一是技术与研发，一是市场经营。
此种说法：1. A 正确正确12.库存在精益化生产中被称为“万恶之源”，高库存量往往能够掩盖很多问题。
此种说法：1. A 正确13.企业的效能指标即订单的达成率。
此种说法：1. B 错误正确14.在精益化控制系统中，企业要以满足订单的点为始，进行正推。
此种说法：1. B 错误错误15.在精益化控制系统中，管理者要形成“以始为终”的思想。
此种说法：1. A 正确2. B 错误企业能够存在的最根本的原因是因为围绕 D 市场的客户需求开源的途径有两个： D 第一个是提高销量，第二个是提高价格在生产现场，要和不要的一个最重要的标准就是： D 使用频度如何有效控制六大要素，最基础的方法就是： D 6S划线的方法有利于提高大家正确摆放位置的意识，它也是一种： C 防错方式企业要发展，必须进行： D 现场管理企业的动作是通过：D 关键业务流程来实现增值的企业是赚取利润是： A 通过资金流动销量是通过： B 销售来解决的企业的基础是： A 质量企业的核心是： C 成本影响质量成本、效率安全的有六大因素，包括： A 人、机、料、法、环、测我们称之为“三大管理技术”的是： D 工业工程技术、价值工程技术、统计技术“6S”是以什么为中心而推行的一项基础管理活动？ D 现场检查评比的过程是： C 一个推动的过程学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解精益化控制系统中“制造”的位置；●解决企业生产现场经营中的问题；●有效分析现场问题背后的深层原因；●熟知影响现场管理的六大因素。
生产现场问题原因分析一、生产现场在企业经营中的地位与困惑1.传统的“制造”环节在生产经营中的位置随着买方在市场中主体地位的增强，企业运营在生产环节的难度越来越大。
在传统经营中，生产环节始于企业收到市场订单，随之与产能进行对接，经过产销协调后，进入生产制造环节，接着进行采购、配置设备与人员等方面的准备工作，然后按部就班地生产产品，最后配送到消费者手中，如此完成一个生产流程。
如图1所示。
图1 传统经营生产制造流程然而，随着消费者对产品品种、批量等方面需求的不断变化，企业内部对于外部变化的应对会更加复杂，生产环节的难度将大大提升，主要体现在两个方面：一是技术与研发；一是市场经营，需要解决用什么样的产品满足消费者的问题。
它们犹如哑铃的两端，而哑铃的中间部分便是生产、制造的环节。
要点提示传统营销生产环节难度提升的主要表现：①技术与研发；②市场经营。
2.精益化控制系统中“制造”的位置面对外部环境的变化，现场管理者首先应当进行思想上的转变。
在精益化控制系统中，管理者要形成“以终为始”的思想。
现在很多人将制造业称为服务业，因为其目的是服务消费者，满足市场需求。
既然消费者的需求变化万端，不断有新的内容出现，就要通过技术研发，不断跟进、满足消费者。
具体而言，企业要以满足订单的点为始，进行倒推。
例如，企业须在某月某日满足消费者的订单，这是交期要求；然后倒推一段时间，需要在某月某日将产成品入库，而入库前要完成产品质量的检验，再往后推，是组装分装环节，直至最初环节，需要零配件商提供的原物料能够满足生产环节的需求，这样的倒推手法给企业带来了挑战。
此时，原物料、半成品等中间环节的积淀会很少，在整个生产环节中，它们都在流动，企业必须在必要的时间拿到必要的原料，生产出必要的产品，满足下一道环节的需求，此即“以终为始”。
由此可见，精益化控制每道工序都向前一道工序提出需求，发出指令，所有物流、市场需求信息决定产品的生产。
企业要以销定产，与信息同步，形成精益化、拉动式的控制系统，未来的制造业要采用这样的运作方式。
3.影响现场管理的六大因素管理生产要素是现场管理者的责任，具体来说，影响现场管理的要素主要包括品质指标、成本指标、交期指标、效能指标、安全指标、士气指标。
品质指标品质指标包括产品的正品率、不良率、一次入库合格率等。
成本指标成本指标对生产环节非常重要，涉及生产环节的方方面面，如用工成本，煤、水、电气成本，原物料消耗成本等，主要通过成本降低率体现。
交期指标交期指标即订单的达成率、计划准期率。
效能指标过去，制造部门注重追求效率，求快求多，有库存原料就尽快生产为产品。
然而，做得快不一定好，只有满足消费者需求的产品才有价值。
因此，企业应当更注重效能，也就是生产效率加上达成目标的能力，既非单纯的效率，也非生产个别产品的效率，而是整体的效能。
安全指标设定安全指标源于人们的自身保障意识，通过安全事故频次体现。
在生产现场，管理者不能等事故发生后才考虑解决，而要在之前下更多工夫，消灭不安全隐患，使现场处于本质化的安全状态。
具体而言，安全指标就是在环境、设备、方法、人等方面都不能出现不安全的状况。
士气指标士气指标体现为员工对完成企业目标的参与率与满意度。
有的企业通过命令、高压的手法提高员工士气，而优秀的现场管理者善于营造平和、轻松的工作氛围，使员工在发自内心愿意、追求企业目标的情况下，把工作做好。
压力并非由领导向员工强调完不成目标的后果，而应该促使员工感受到自身所肩负的目标给予的压力。
因此，现场主管要运用目标化的管理方式，通过打造企业文化提高员工的士气。
4.生产现场问题的困扰现场管理者通过对现场管理六大指标的控制，解决生产现场问题的困扰。
在生产现场，现场主管如同救火队长，面临诸多变数，需要理顺思路。
总体来说，生产现场问题的困扰主要包括：第一，由于现场问题不稳定，为了不产生客户投诉，现场主管只能尽力把好产品品质的最后一关，但这远远不够，如何减少生产制作过程中的不良依然是困扰；第二，控制生产成本说起来容易，但落实到车间、班组时，如何把它控制为一个实数实非易事；第三，面对客户严苛的交货期要求，生产现场经常遭遇插单、急单或订单变更，要想办法之理顺；第四，面对市场竞争的压力，企业必须进行产品、设备、工艺流程、标准作业流程等诸多方面的更新换代，以提高工作效率，但是企业应该如何迅速掌握这些信息是一个难题；第五，在订单爆满的情况下，要想办法确保员工的人身及设备的安全；第六，面对专业人员和生产骨干流失、人手不齐等问题，要有效管理员工、重振他们的士气。
以上这些问题都是生产现场要面临的问题，也是现场主管亟待解决的困惑。
二、生产现场问题深入分析生产现场问题的深入分析主要包括工作现场、员工心态、员工绩效未达标和企业潜规则四个方面。
1.工作现场的散乱分析工作现场的问题与乱象主要体现在六个方面：因不必要的库存而产生的库存费用库存在精益化生产中被称为“万恶之源”，高库存量往往掩盖很多问题，例如：生产节奏不平衡、采购周期过长、不能一次达标等。
如果企业的产品、半成品库存量过大，就会在原物料与生产工序之间产生阻碍，掩盖工作上的低效率。
由于加工工序的错误排放而产生的浪费很多工业企业由于早期设计不合理或者后期产品线、工艺的变化，产生诸多浪费。
一般情况下，从原物料到生产成品、配送的数道工序，从车间到车间，应该像画圆一样顺畅，而不能够在厂区内前后交叉，以免在车间内产生碰撞。
管理者要想合理排放工序，使产品从投入到产出保持顺畅，就要将生产环节中的搬运频次降到最低。
对长期堆放不用的物品习以为常有的企业由于长期不对库存进行盘点，导致现场堆放大量呆滞品、一些不需要甚至已作废的产品，打破了库存平衡，占用库存空间和流动资金。
将需要和不需要的物品混放有的企业在现场没有明牌标识，将良品、不良品、再产品混放，导致识别上的困扰。
习惯了不规范，对规范反而拒绝正规化的企业要培养员工养成遵守规则的习惯，如果员工对随意、散乱习以为常，就很难培养好的习惯与氛围。
企业要想保证工作持续、顺畅，首先要营造一种执行的文化，督促员工共同遵守。
制度越做越多，执行起来却大打折扣有的企业现场管理制度繁多，每个部门都制定了各种各样的制度，但执行时却很少遵守，多凭经验、关系办事。
其实，制定制度的关键在于执行，管理者应当依据制度，明确不同部门、不同岗位工作人员在工作流程中的责任。
2.员工心态的“散漫”分析一般来说，常见的员工散漫心态主要有以下表现：自满在企业中，可能有的员工认为：别的公司还不如我们，我们现在已经很不错了。
这是一种自满的心态，无法听取别人的意见，也看不到别人的优点，并且意识不到自己的这种问题。
缺乏危机感有的员工可能会认为，现场乱不要紧，只要产品好肯定卖得出去，销售收入高就可以。
这是缺乏危机感的表现。
对错误不重视有的员工可能认为，自己已经努力工作了，出现差错也是没办法的事。
这种观点的错误在于他们没有认识到：努力了不代表工作做得到位。
只在乎硬指标有的员工可能认为，只有完成订单才是硬指标，其它都不是分内的事，而5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）更是与任务无关，把现场工作范围看得很窄。
自律性差有的员工可能认为，整个行业都是如此，管理标准太高，很少有企业能做到。
由此可见，企业的散乱在很大程度上与员工的心态有关，因此产生了诸多问题，解决这些问题需要从改善员工的心态着手。
3.员工绩效未能达标的现状分析员工绩效之所以未能达标，有40%的原因在于做事的方法不正确；20%的原因在于目标性不强、执行政策不明确，一味盲目工作；还有15%的原因在于执行者的能力不足。
这三个原因是解决问题的关键。
此外，对于员工缺乏责任心、信息沟通不流畅等因素的影响，管理者也要予以关注。