上海企业总部案例
美特斯邦威案例分析
敢问路在何方——解读美特斯邦威三大创新品牌重新定位团队：队员：指导老师：目录敢问路在何方自选案例三 (4)一、美特斯邦威公司的简介 (5)（一）美特斯邦威的发展简介 (5)（二）公司创始人周成建的简介 (6)不走寻常路二、美特斯邦威连锁经营管理特色 (9)（一）虚拟经营 (9)1、外包经营 (9)2、特许连锁 (9)3、品牌文化 (10)（二）人力资源管理 (11)1、用人论 (11)2、控制系统及价值链管理 (12)3、品质质量管理 (12)4、组织文化分析 (12)路在脚下三、对美邦公司的360度全面分析 (15)（一）美特斯邦威战略管理外部环境 (15)（二）美特斯邦威战略管理微观环境分析 (17)1、产业竞争者分析 (17)2、购买者 (18)（三）美特斯邦威战略管理内部环境 (18)1、美特斯邦威的优势（S） (18)2、美特斯邦威的劣势（W） (18)3、美特斯邦威的机会（O） (19)4、美特斯邦威的威胁（T） (19)自选案例三美特斯邦威三大创新品牌重新定位上海美特斯邦威服饰公司在2012年上半年把目光放在于产品和店铺上，努力做好产品升级和终端店铺管理工作。
通过组织创新、机制创新和供应链模式创新三个方面，来完善商品管理、店铺管理和供应链管理，为其品牌未来长期、稳定、可持续发展奠定了坚实的基础。
美特斯邦威服饰重新梳理品牌定位，年龄定位更为清晰和延伸，MB整体定位在16-25岁，Tagline都市系列定位大致在25-30岁，MC定位商务时尚在30-40岁左右，整个品牌系列将呈现出更宽、更丰富鲜明的梯度结构。
其中，美特斯邦威旗下ME&CITY品牌2012上半年在上海、北京各举行了两场媒体预览会，邀请上海、北京200余家时尚媒体参与，除了《ELLE》《VOGUE》《BAZAAR》等国际一线大刊之外，还包括《周末画报》《红秀GRAZIA》《COSMO》《伊周Femina》等极具影响力的潮流周刊对品牌的春季、夏季产品进行推，每个月覆盖的读者约为1000万人次。
装配式建筑施工案例分析：上海宝业中心
装配式建筑施工案例分析：上海宝业中心宝业集团总部大楼是上海虹桥新中心商务区二期开发的一部分，位于上海市西面高速发展区。
场地位于公路、铁路和航运交通枢纽的交汇点，也是人们在高铁从南面进入虹桥火车站前能看到的最后一座建筑，赋予了项目作为重要的城市空间的地位。
场地的挑战之处在于：场地形状由城市规划的两块绿地挤压成了L形；场地的东面，南面和西面要求60%的建筑红线贴线率；场地北面紧邻一条24米高的横跨而过的高架公路。
同时建筑容积率不得超过1.60，建筑高度不超过24m。
应对这些条件，项目设计在体量围合与空间开放，功能性使用和游走性体验中寻找平衡关系。
L形基地的周界首先在最大化程度贴满的情况下地拉伸起4层体积以满足面积要求；根据西面入口、东南面公园和北面绿地对体量边界进行挤压，将线性的形态分成三个功能体量，三个外向性开敞空间和三个内向性围合庭院。
开敞空间交汇处的体量被抬高，令地面步行交通贯通，联结西面主入口，南、北面公园绿地和中心庭院。
三个庭院被塑造出不同的性格：中心庭院作为人流汇聚点最为开放，也是公众活动集中的场所；南面的庭院联系中心庭院和东侧的公园，是半开放的景观庭院；北侧的庭院是由建筑围合的水院，为办公提供静谧的场所。
三个功能体量作为三个主要的办公空间，既可以被独立地使用，也可以联结成为一体。
他们由空中廊桥分别在二，三，四层联系起来，人们可以通过连廊在不同庭院之间游走。
局部五层的办公楼结合屋顶花园，提供远眺城市风光的平台，也可以欣赏近处的景观和庭院。
企业介绍：上海领业建筑科技有限公司于2017年03月01日成立。
是中国企业500强之一、都市制造业领军企业、首批国家住宅产业化基地企业—宝业集团股份有限公司（HK2355）旗下教育科技子品牌企业。
依托宝业集团在装配式建筑领域深耕20余年的强大产业平台和国际化合作经验，充分响应国家大力发展装配式建筑的政策要求，培养行业专业人才和后备队伍，领业建筑科技立足上海，整合业界一流合作资源，研发出一系列针对装配式建筑教育教学以及创业创新相关高科技产品。
上海国企改革案例
上海国企改革案例：上海电力集团股份有限公司1. 案例背景上海电力集团股份有限公司（以下简称“上海电力”）是中国上市公司，成立于2002年，总部位于上海市。
作为国内领先的综合能源供应商，上海电力主要从事发电、供热、供冷等业务。
在过去的几十年中，上海电力一直是上海市政府控制的国有企业。
然而，随着中国经济改革的推进和市场竞争的加剧，传统的国有企业模式已经面临着诸多挑战。
为了适应新形势下的市场环境，上海电力需要进行深化改革，并提高企业竞争力和效益。
2. 案例过程2.1 第一阶段：引入战略投资者为了引入更多的资本和管理经验，2014年，上海市政府决定将部分国有股权出售给战略投资者。
通过引进战略投资者，可以带来新的技术、管理经验和市场渠道资源，提升企业整体实力。
在这一阶段，上海电力首先进行了资产评估，确定了合适的股权比例和出售价格。
然后，通过公开招标的方式，吸引了多家国内外知名企业参与竞标。
最终，法国能源公司EDF（Electricité de France）以较高的价格获得了上海电力约20%的股权。
2.2 第二阶段：混合所有制改革在战略投资者引入后，上海电力进一步推进混合所有制改革。
2015年，上海电力开始进行员工持股试点，并逐步扩大试点范围。
员工持股试点是指将部分公司股份分配给员工，并通过购买、认购或免费分配等方式让员工成为公司股东。
这种方式可以激励员工积极参与企业经营管理，增强企业凝聚力和竞争力。
在上海电力的员工持股试点中，公司首先确定了适当的股权比例和购买价格，并向全体员工发出购买邀请。
通过多种支付方式（如自筹资金、贷款等），员工可以按照自己的意愿购买公司股份。
同时，公司还设立了相应的激励机制和管理规定，确保员工持股对企业发展的积极影响。
2.3 第三阶段：上市并优化公司治理结构为了进一步完善公司治理结构，提高企业透明度和市场竞争力，上海电力于2016年在上海证券交易所成功上市。
通过上市，上海电力可以吸引更多的投资者和资本，提高公司的融资能力。
数据共享案例：适用于分支机构与企业总部
数据共享案例：适用于分支机构与企业总部需求分析查尔斯集团总部设在上海，下设查尔斯国际（香港）有限公司、上海查尔斯实业有限公司、上海查尔斯电子有限公司、上海查尔斯电子线束厂、查尔斯国际货仓、上海查尔斯·西派埃电子器械有限公司、上海查尔斯网络科技有限公司、上海查尔斯物流有限公司。
公司的线束等产品被美国GE公司和PHILIPS指定为亚洲供应商，许多产品远销海外。
查尔斯集团在全球拥有多家子公司和分公司，庞大的机构使得信息的及时畅通交流显得尤为重要，此前实施的财务软件等信息系统均为分布式部署，数据保存在本地，等需要时再通过其他方式汇总到总部，严重影响了工作效率。
为此，公司必须打破分支机构与总部集团之间信息相互孤立的局面，整合各方资源，充分发挥整体优势，以应对更加激烈的市场竞争。
解决方案分析集团信息化应用中存在的问题，将总部集团与各分支之间实现互联，实现信息及时互通是目前提高公司整体运作效率的唯一方法。
由于公司在信息化过程中部署了多套管理系统，如何保证各系统之间不发生冲突、协调运行，分支能快速从任何地点获取所需信息，成了此次项目实施的关键。
为解决该问题，金万维提供了一整套的解决方案，天联VPN软件将各分公司与总部之间互联，实现分支员工按所需、所拥有的权限对总部信息化系统的实时访问。
天联作为国内最优秀的VPN解决方案，在很短的周期内便完成了实施，按年/月付费的方式也得到了集团领导的高度认可。
应用效果天联的应用解决了分支机构与总部之间的信息孤立问题，就像在真实的局域网内一样，分公司的财务和运营情况可随时通过管理系统汇总到总部，分公司员工或出差员工在自己权限范围内也可以从获取所需资料和信息。
信息的全面整合意味着整个集团运营流程的优化，一方面提升了工作效率，另一方面为做出全面、正确的决策提供了更可靠、更及时的信息和数据保障。
5.1-经典案例-上海金茂大厦
关于中美可持续建筑项目
中美可持续建筑项目(SBP)致力于提高中国建筑领 域需求侧能效，通过为政策制定者和市场提供工具 和方法，从而推动大范围的节能行动。
实施机构
中美可持续建筑项目（SBP）由全球领先的气候变 化咨询机构 ICF 国际咨询公司（纳斯达克：ICFI） 实施。ICF 总部设在美国维吉尼亚州 Fairfax，拥有 3500 多名员工，在世界各地均设有办公室。ICF 北京办公室尤其专长在气候变化、能效、企业可持 续发展、碳金融、温室气体排放清单和可持续建筑 等方面为各类客户提供咨询。ICF 的实施伙伴包括 中国建筑科学研究院、同济大学和美国解决方案工 程设计公司。
♦ 可变式厨房排气系统：在屋内安装温度传感器和光传
感器，以此对房间内的热度和烟雾浓度进行探测，从 而减少空闲时段和非烹饪时段的空气流动及风扇的 能源使用率。
♦ 平衡建筑物内的气压：不断对建筑屋内部的气压平衡
系统进行优化，以避免已经过调节的空气流走或散 失。
成果
通过采取上述低成本、无成本和推陈出新的改进 措施，从 2001 年到 2003 年，金茂大厦成功实 现节能 20%，其评测得分提高了 10 分。另外， 在 2003 年进行的一次由 “Servidyne Systems, LLC”（美国环保局国内节能型商用建筑物项目 “能源之星”的长期合作伙伴）进行的调查活动 中，金茂大厦证明了其所用的能源，比相同气候 带内其它建筑物的能源消耗要少将近 30% 个百 分点。此外，金茂大厦饭店运营中的能源消耗， 在全球同类可比饭店中也处于较低水平。
本文的撰写得到了美方人民通过美国国际开发署提供的大力支持。美国国际 开发署对本文内容不承担任何责任，本文亦不代表美国国际开发署或美国政 府的观点。
Sustainable Buildings 可持续建筑
上海康恒环境股份有限公司诚信案例
上海康恒环境股份有限公司诚信案例总的来说。
康恒环境是一家非常好的公司。
18年有幸在康恒总部实习了两个月。
先说说康恒的周边环境吧！康恒公司总部位于上海青浦区赵翔镇。
位置有点偏僻(你知道上海的地价)。
公司周边有食品厂、熊猫机械公司等公司。
就像一个工业园。
不好的是公司周边没有便捷的公交线路。
但是公司离17号线地铁站不远。
看起来有两公里。
公司门口有很多自行车共享。
我实习的时候一般都是骑自行车去地铁站！因为公司在工业园区，周围没什么好玩的！三四百米附近有便利店之类的。
要想吃到好东西，你必须去赵翔镇或汇金路上的宝龙广场！如果公司内部环境好的话！楼层不高。
好像只有六楼。
是顶楼食堂。
说到食堂，顺带一提，平时食堂的午饭真的不好吃！嗯，因为我是西南人，所以我不吃辣椒，这是我不习惯的！所以我中午总是在饭里加一勺老干妈。
另外，有点贵。
两个素菜加米饭至少要13元。
食堂外面是一个带屋顶的小花园。
食堂的下层是员工宿舍、图书馆和健身房。
宿舍是双人间，有电视和网络。
健身房里有一张乒乓球台、一张台球桌、两台跑步机和一些哑铃。
许多人每天下班后打乒乓球和台球。
剩下的都是办公场所。
每层都有茶室和大冰箱。
第二就是工作环境的问题了，鄙人是在康恒的研究院部门实习，所以同事都比较逆天。
当时部门里有两博士，一个本硕博中国科学技术大学的张博和一个本科武大博士上交的杜博。
有一个我的硕士的学长，一个本科山东大学的硕士、一个上交的硕士（超级漂亮的姐姐）一个德国留学回来的海归硕士、一个华东理工本硕、一个东南大学硕士和一个同济的本科。
就我是部门里的小辣鸡的。
哭哭！部门领导也是华东理工硕士，兼职我学校的校外硕士导师。
可能因为公司在上海的缘故，很多人学历都很高都很强。
ps:当时我工位后面是其他部门的，也是牛人一大把，浙大硕士。
华理硕士、南京大学的，要命的是还有清华的。
（简直跪了）。
然后是部门里同事里都是很好相处的。
经常集体一起点，一点点之类。
公司领导也都是比较牛逼的，一把手博士，有两位副总都是清华本科出来的。
上海家化案例分析
上海家化案例分析上海家化是中国一家集化工、商务、房地产开发、物流、金融于一体的大型企业集团。
该集团成立于1989年，总部位于上海。
下面将对上海家化进行案例分析。
一、背景介绍上海家化公司成立初期主要从事日用化工产品的研发、生产和销售。
随着公司的不断发展壮大，上海家化逐渐扩展业务范围，涉足房地产开发、商务、金融等领域。
目前，上海家化在国内外拥有多个子公司和生产基地，业务遍及全球。
二、商业模式上海家化公司采用多元化经营战略，通过整合资源和多层次布局，实现多元产业的良性发展。
公司以化工为核心，以房地产开发、商务、物流、金融等作为主要业务板块，构建了一个多元化、全面发展的企业集团。
三、创新能力上海家化公司一直注重技术创新和研发能力的提升，不断推陈出新，加强技术创新，并通过专利和品牌战略来提升竞争力。
公司成立了专门的研究院，投资巨大进行技术创新研发，并与国内外高校和研究机构开展合作，不断引进新技术、新产品。
四、品牌建设上海家化公司通过品牌建设来提升企业形象和产品竞争力。
公司注重品牌宣传和形象塑造，通过广告宣传、赞助活动等方式加强品牌影响力。
上海家化在国内拥有多个知名品牌，如"家美乐"、"家华"等，这些品牌在市场上具有较高的知名度和美誉度。
五、战略合作上海家化公司积极寻求战略合作，通过与国内外企业的合作来实现资源优势互补和市场拓展。
通过合作，上海家化得以进一步扩大企业规模和影响力，打开国内外市场，提高市场占有率。
同时，战略合作也为上海家化提供了更多的商业机会和发展空间。
六、社会责任上海家化公司注重企业社会责任的履行，积极参与公益事业和社会建设活动。
公司积极参与环境保护、扶贫救灾等公益事业，履行企业的社会责任，树立企业良好形象。
同时，公司也注重员工培养和员工福利，关心员工的发展和生活，提高员工的满意度。
七、面临的挑战上海家化作为一个多元化的企业集团，面临着多方面的挑战。
一方面，公司在不同领域的业务经营要面对不同的市场和竞争环境，需要灵活运营和管理。
养老服务业发展典型案例
养老服务业发展典型案例一、公司背景星美养老是中国领先的养老服务企业，成立于2005年，总部位于上海。
公司致力于为老年人提供全方位的养老生活服务，包括养老院、社区养老服务、健康管理、护理服务等。
公司拥有多家养老院和养老社区，在全国范围内提供优质的养老服务。
二、公司发展历程1. 初期发展星美养老成立之初，主要提供养老院服务，以提供安全、舒适、温暖的居住环境为目标，致力于为老年人提供一个安享天伦、积极向上的养老生活环境。
在中国快速老龄化的背景下，养老服务市场需求迅速增长，星美养老顺应市场趋势，不断扩大业务规模。
2. 拓展服务范围随着中国经济的快速发展和老龄化程度的加深，人们对养老服务的需求也逐渐多元化。
星美养老在业务拓展方面保持敏锐的市场洞察力，在养老院服务的基础上，陆续推出社区养老服务、居家养老服务、健康管理等新业务，为老年人提供更多元化、个性化的养老服务。
3. 创新发展为了提升养老服务品质，星美养老不断进行创新发展。
公司引进先进的老年照护理念和技术，引进高素质、专业化的养老人员，建立健全的养老服务体系，积极探索养老服务业的现代化发展路径。
4. 区域布局为了更好地覆盖全国老年人群体，星美养老在全国范围内进行积极的区域布局，开设多家养老院和养老社区，并与当地政府开展合作，推动养老服务业的发展。
同时，公司还与国内外知名机构合作，借鉴国际先进的养老服务理念和管理经验，不断提升服务水平。
5. 品牌建设随着品牌影响力的不断提升，星美养老积极进行品牌建设，强化市场推广，树立良好的企业形象。
公司注重品牌文化的内涵建设，强调对老年人的尊重和关爱，树立了专业、可靠、有爱心的品牌形象，赢得了广大老年人和家庭的信任和好评。
三、典型案例1. 星美养老“华庭养老社区”项目位于上海市黄浦区的“华庭养老社区”是星美养老的一项典型养老服务项目。
该项目由星美养老创新打造，将高品质的养老服务与现代化的社区环境相结合，为老年居民提供全面、贴心的养老生活服务。
美特斯邦威案例分析
美特斯邦威集团公司案例分析上海美特斯邦威服饰股份有限公司（以下简称：“美邦”）主要研发、采购和营销“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰。
美邦首家专卖店于1995年4月22日在温州开业。
05年创办了上海美邦服饰博物馆，是国内目前规模最大的服饰博物馆。
目前全国设有专卖店近3000家，2008年全系统销售额达70亿元，位居中国市场的本土和国际休闲服品牌之首。
国际化的设计团队每年向市场推出新款服饰8000多款。
2008年8月，美邦成功在深圳交易所上市，股票简称“美邦服饰”，股票代码为002269。
在国内首创生产外包，直营销售和特许加盟相结合的运作模式。
公司与以长三角和珠三角为中心的300多家生产供应商建立合作关系。
08年底公司总部直属员工近万人。
04年和06年，公司相继成立了党委和工会。
公司荣获“驰名商标”、“中国名牌”和“中国青年喜爱的服饰品牌”等多项重大荣誉。
在外来休闲服装充斥中国市场的情况下，美邦冲破层层阻力一举成为中国内地最大的休闲品牌之一，目前在全国已设有1800多家专卖店，2006年销售额达40亿元，创下了每两秒销售一件衣服的惊人速度。
这不能不算是中国服装品牌的神话。
正如它的广告词“不走寻常路”一样，美邦率先走出了一条“虚拟经营”的道路——把产品交给了劳动力价格，成本更低，更利于运输与营销的服装企业制造，把产品销售交给了加盟美邦的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。
在品牌形象提升上，公司相继高薪聘请郭富城，周杰伦，作为形象代言人，并冠名赞助选秀节目“加油好男儿”，以此提升知名度。
同时耗资数千万元筹建了美邦服饰博物馆，展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品。
在产品设计开发上，它建立培育了一批具有国际水准的设计师队伍与法国，意大利，香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。
在生产采购上，充分利用社会资源和国内闲置的生产力，在广州、上海、江苏等地，300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件的强大生产基地。
上海医药集团OA案例分享.pdfx
Tankertanker Design
案例分享：上药集团协同运营平台构建模型
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从研发制造到分销零售， 相互协同办公 从集团总部到下属公司， 逐级透视管控 从工作知识到决策报表， 提供所需信息
泛微协同运营研究院 • 典型客户案例集
“三大板块”：建设【门户应用板块】，可以展示企业文化、发布企业信息；建设【流程管理板块】， 可以规范工作流程、明晰工作职责、支撑企业管控、复制管理制度；建设【知识管理板块】，可以积 累知识资源、复制知识经验、管理信息知识。 “多种应用”：基于“一个平台”的“三大板块”，可以实现办公自动化、重大信息披露、项目投资 监管、合同审批监管、资金支付监管等多种管理应用。
泛微协同运营研究院 • 典型客户案例集
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案例速览：服务于上药集团的协同运营平台
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▪ 两大国资集团合并、重组 ▪ A+H股上市公司
▫ 信息上传下达 ▫ 重大信息披露
集团协同运营平台
▪ 各项业务交织、复杂 ▪ 组织层级扩展、延伸 ▪ 办公地点多点、分散
泛微协同运营研究院 • 典型客户案例集
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门户应用：企业文化的宣贯、上情下达
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示
例
通过集团门户，企业文化、重要文件、管理制度信息可传达到集团各个“角落”， 此外，也可以构建各级子公司门户，做到“下情上传”
泛微协同运营研究院 • 典型客户案例集
泛微协同运营研究院 • 典型客户案例集
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东方电气国企改革案例
东方电气国企改革案例东方电气是一家国有企业，成立于1934年，总部位于上海，主要业务包括电力设备、发电机以及核电等领域。
随着市场竞争的加剧，面对行业变革和外部压力，东方电气开始进行国企改革。
改革背景国企改革的背景是市场变化和发展所带来的新发展机遇。
在以前的市场中，国企通过垄断行业等手段，保证了自身的利益和生命力。
但是，在时代的发展和市场竞争的变化下，旧有的经济和管理体制已经无法适应市场发展的需要，失去了自我创新和发展的能力。
国企改革就是要打破原有体制的束缚，并通过制度合理安排加强国有企业的竞争力。
改革措施首先，东方电气通过内部制度规范来强化企业内部管理。
制定完善的企业内部管理制度，从而规范了组织结构、人员安排、人事管理、财务约束、信息化等方面。
此举有效地促进了内部管理的精细化、规范化。
其次，东方电气引入国际先进的人才和技术，与国际知名企业开展合作。
通过对国际先进的技术和人才的引入和培养，对企业的技术能力、产品研发和管理水平进一步提升，增强了市场竞争力。
最后，东方电气整合和优化企业资源，通过优化产品结构，加强与客户之间的沟通，挖掘市场需求，提高生产效率和经济效益。
同时，通过深化与供应商之间的合作关系，整合供应链资源，降低采购成本，提高采购效率。
改革成果国企改革成果的核心是企业更具有竞争力。
经过多年的国企改革，东方电气整合了全国各地的优秀企业资源，培养了高素质的人才队伍，具备了更高效的生产和管理体系，并且拥有了更加优良的产品和服务，综合实力和品牌竞争力不断提升。
海外市场方面，东方电气成功掌握了核电技术和核电发电机制造技术，成为中国国内最大的核电发电机制造商之一，与俄罗斯、美国、法国等国建立战略合作关系，产品进军国际市场。
在国内市场方面，东方电气积极寻求新的增长点，加大在新能源、轨道交通等领域的投入，通过技术开发和自主创新不断提高产品质量和服务水平，与华为、中兴等企业合作，在智能化控制等新领域取得突破。
百盛集团案例分析
• （1）取消中间商，自行建造大的原材料基 地。 • （2）扩大监管力度，加大制作过程的透明 度。 • （3）增加危机意识，加大宣传力度，提高 服务态度，挖掘潜在客户。
。百胜公司的前身泰康全球餐饮公司（Tricon Global Restaurant,Inc.）为美国百事集团公
司的一个业务部，于1997年10月7日从百事 可乐公司分离，成为独立的公众公司。它被 授权在全球范围内使用肯德基、必胜客、塔 可钟(TacoBell（墨西哥式食品）)等品牌。 1998年，这个拥有肯德基、必胜客、塔可 钟等著名品牌的餐饮公司在纽约证券交易所 独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百 胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股 东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两 年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展 取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球 拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业 额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之 列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又 面临着严重 百胜餐饮集团的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名 餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来 发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮 尔逊(Andrakk Pearson)先生和诺瓦克(David Novak)的共同主持下，公司在许 多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续 各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个 品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首 次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分 回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气 等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且 1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团 出现了蒸蒸日上的新景象。 大卫· 诺瓦克（David C. Novak）分别于2000年1月1日和2001年1月1 C· 日开始担任百胜董事会主席和首席执行官。同时，他还是摩根大通的董事。 2002年3月，百胜宣布收购总部位于美国肯塔基州列克星敦的Yorkshire Global Restaurants旗下的两个品牌：艾德熊和海滋客。与此同时，公司更名 为百胜。 2002年5月，百胜全球餐饮集团仅以3.2亿美元的低价就收购了美国艾德 熊公司的全部股份。 2009年12月7日，百胜与香港怡和集团正式签约，百胜将肯德基台湾区 经营权售予怡和集团。 2011年11月7日，商务部批准了百胜收购小肥羊的申请。 2012年1月11日，百胜收购小肥羊终获独立股东批准，百胜私有化小肥 羊议案最终以98.81%的高票获得通过。
总部、二级单位、三级单位 案例
总部、二级单位、三级单位案例总部、二级单位、三级单位是组织架构中常见的层级关系，用于描述一个组织或企业的组织结构。
下面是关于总部、二级单位、三级单位的10个案例。
案例一：某大型跨国公司的组织架构总部：公司总部位于美国纽约，负责整个公司的战略决策、资源调配和监督管理。
二级单位：在全球范围内设有10个分公司，分别位于美国、中国、德国、巴西等地，负责各个地区的市场开拓、销售和服务。
三级单位：在中国分公司下设有5个区域办事处，分别位于北京、上海、广州、成都和武汉，负责各个区域的业务拓展、客户服务和市场推广。
案例二：一家大型连锁酒店集团的组织架构总部：集团总部位于上海，负责整个集团的战略规划、品牌管理和资源调配。
二级单位：在全国范围内拥有20家分公司，分别负责各个地区的酒店运营和市场开发。
三级单位：每家分公司下设有10家酒店，分布在各个城市，负责具体酒店的日常运营、服务质量控制和员工管理。
案例三：一家大型制造企业的组织架构总部：公司总部位于广州，负责整个企业的战略决策、生产规划和市场营销。
二级单位：在全国范围内设有5个生产基地，分别位于广州、上海、北京、成都和武汉，负责产品的生产制造和供应链管理。
三级单位：每个生产基地下设有5个生产车间，负责具体产品的生产工艺、质量控制和物料管理。
案例四：一家大型零售企业的组织架构总部：公司总部位于北京，负责整个企业的战略规划、商品采购和品牌推广。
二级单位：在全国范围内设有50家分公司，分别负责各个地区的零售门店运营和市场布局。
三级单位：每家分公司下设有10家零售门店，分布在各个城市，负责具体商品的销售、库存管理和客户服务。
案例五：一家大型互联网公司的组织架构总部：公司总部位于北京，负责整个公司的技术研发、产品策划和运营管理。
二级单位：在全国范围内设有5个分支机构，分别位于北京、上海、广州、成都和武汉，负责各个地区的市场拓展和客户服务。
三级单位：每个分支机构下设有10个部门，包括技术研发、产品设计、市场推广等，负责具体业务的实施和团队管理。
临港新片区培育企业案例
临港新片区培育企业案例
临港新片区是上海市浦东新区的一个重要发展区域，其目标是培育和吸引高端制造业、现代服务业和新兴产业。
以下是临港新片区培育企业的一些案例：
1. 上汽通用汽车临港新工厂：上汽通用汽车是中国最大的汽车制造企业之一，临港新工厂是其在临港新片区的投资项目。
该工厂占地面积约为4.67万平方米，将生产新能源汽车和智能网联汽车等高端产品。
2. 中芯国际临港新厂：中芯国际是中国领先的集成电路制造企业，临港新厂是其在临港新片区的新建项目。
该厂将引进先进的半导体制造设备，生产高端集成电路产品，提升中国在芯片制造领域的竞争力。
3. 联想临港新研发中心：联想集团是全球知名的科技企业，临港新研发中心是其在临港新片区的创新项目。
该研发中心将聚焦人工智能、物联网和大数据等领域，开展前沿技术研究和创新应用，推动中国科技产业的发展。
4. 美的集团临港新工厂：美的集团是中国领先的家电制造企业，临港新工厂是其在临港新片区的新建项目。
该工厂将生产高端家电产品，包括智能空调、智能冰箱等，满足消费者对品质和智能化的需求。
5. 阿里巴巴临港新总部：阿里巴巴集团是中国最大的电子商务企业，临港新总部是其在临港新片区的投资项目。
该总部将聚集阿里巴巴集团的各类业务，包括电子商务、云计算、大数据等，打造一个具有全球影响力的创新基地。
这些企业的进驻和发展，将为临港新片区带来新的经济动力和创新活力，推动区域经济的快速发展。
同时，临港新片区也为这些企业提供了良好的发展环境和政策支持，促进了企业的持续创新和发展。
上海国金中心案例分析
上海国金中心案例分析首先，上海国金中心的地理位置十分优越。
作为上海浦东新区的核心地段，国金中心坐落在陆家嘴金融贸易区，周边有许多大型金融机构、企业总部以及高端商务区域，这为国金中心的租户提供了便利的商业环境和商务资源。
其次，上海国金中心是一座集写字楼、购物中心和酒店于一体的综合性建筑。
国金中心的主体建筑有两栋，分别是93层的塔楼和35层的低层建筑，另外还有一座6层的裙楼。
塔楼主要是写字楼，提供了高品质的办公空间，低层建筑则是购物中心和酒店，满足了租户的多样化需求。
再次，上海国金中心的建筑设计十分独特，外形酷似“石头城堡”，给人一种精致而现代的感觉。
国金中心的外墙是由大量的玻璃幕墙组成，能够最大程度地利用自然光线，提供舒适宜人的室内工作环境。
此外，国金中心的外立面还设置了太阳能电池板，实现了部分建筑能源的自给自足，体现了绿色环保的理念。
此外，上海国金中心还拥有高端商铺和豪华酒店。
购物中心内有许多国际知名品牌的店铺，提供高品质的购物体验。
酒店则拥有豪华的客房和设施，为商务人士和游客提供了舒适便利的住宿选择。
总的来说，上海国金中心作为一座超高层综合建筑是一项成功的案例。
它凭借着优越的地理位置、多功能的设计和高品质的建筑成为了上海的地标之一，同时也为租户提供了理想的商务环境和便利的生活配套设施。
它的设计和建造充分体现了现代化、高品质和环保的理念，具有较高的社会和经济价值。
然而，上海国金中心的建设也面临一些挑战和问题。
首先，随着国内经济的发展，更多的高楼大厦也在陆续建设中，国金中心在激烈的城市竞争中需要不断创新来保持其竞争力。
其次，人员流动的速度较快，很多人对写字楼和商场环境不够熟悉，需要加快宣传推广工作，提升国金中心的知名度和吸引力。
总体来说，上海国金中心的建设案例是成功的，它为上海城市的发展做出了重要贡献。
但是要持续保持竞争力和吸引力，还需要不断创新和改进。
室内设计公共空间多案例赏析
白木炭 烧烤料理
项目概况：项目位于广州市海珠智汇科技园首层街铺，
白木炭立志将烧烤和料理概念的融合，以新鲜的选材和原
汁原味的烹饪、特制的酱汁，最大的体现食材本身的鲜味及
口感，打开人们对广式烧烤的全新体验。
白木炭 烧烤料理
白木炭 烧烤料理
基于品牌理念，设计师在空间的划分上，抛开以往街铺内部用餐环境密集且吵杂，选择以半围合的盒子为 主体，插入在空间各个角落，形成各个相对互不干扰的氛围，打造沉浸式的用餐空间，力求把白木炭的品牌理 念贯彻且升华。
MOTTOES上海办公总部 / DPD
弧形半开放会议室用于内部头脑风暴和线上 远程会议。“半开放式”对方式作为对外输出形 象和品牌内容的关联点，为办公空间的动态展示 体验画龙点睛。天花上特殊设计的圆形灯饰装置 呼应了设计主题，大面积柔和的灯光让环境更加 舒适。
MOTTOES上海办公总部 / DPD
白木炭 烧烤料理
「椰客YECO」椰子鸡火锅店设计
灵感来源：大海上漂流的椰子
以海滩为基础色调，以深蓝和浅蓝的海洋为 空间辅助色，还提炼出椰树叶子的线条元素，营 造出清新自然、舒适休闲、时尚轻奢的聚餐氛围。
「椰客YECO」椰子鸡火锅店设计
门头效果
椰客logo的造型演变
「椰客YECO」椰子鸡火锅店设计
灵活的办公空间体现在任意一个区域，不会只针对一种功能需求来安排，比如超大的培训室
可容纳上百人，采用多媒体功能展示为主，既可作为培训功能，还能做线上销售推广、活动策划等。
MOTTOES上海办公总部 / DPD
自拍区作为一个品牌形象的打卡位置,将品牌和产品相结合通过线上传播推动品牌传播效应
MOTTOES上海办公总部 / DPD
白木炭 烧烤料理
1顾建平上海中心大厦建设和运营的案例
上海中心大厦建设和运营的案例今天讲课不谈系统性理论性的东西，主要采用案例方法，通过具体案例来理解全过程咨询工作。
上海中心大厦项目概况PROJECT OVERVIEW“上海中心”位于中国上海浦东陆家嘴金融贸易区核心区，由上海城投、陆家嘴股份和上海建工共同投资开发。
项目于2008年11月29日开工建设，建设周期73个月，总投资180亿元人民币。
是目前已建成项目中中国第一、世界第二高楼。
最早规划是1993年12月批准的，确定了小陆家嘴三栋品字形超高层建筑，经过三个十年建成，上海中心是收官之作，见证了浦东开发三十年的成就。
基地面积：30368平方米绿化率：33%建筑面积：57.8万平方米高度：632米楼层：127层（地上）5层（地下）为什么是632?三栋楼高度是考虑城市天际线140M72M“上海中心”宣传片上海中心大厦项目建设理念Construction concept理念是建设的“纲”。
纲举目张，统揽全局。
建一个什么样的项目，这不是一般功能定位的思考，而是更高层级的理念上去思考，是对建筑全生命周期的指导性作用的思考。
垂直の城市一座竖起来的外滩57.8m ²、3.5万人，规模不小的外国城市，接近老外滩首排建筑总面积不是一栋建筑物，而是竖起来的城市这个重要的理念深刻影响了上海中心全生命周期，不仅建设，还有运营。
上海中心不是一栋冷冰冰的建筑，而是充满活力、功能复合的城市绿色城市半亩园世界最高绿色建筑创建和谐绿色社区中国绿色三星美国LEED 白金级43土地资源利用非传统资源利用水资源利用降低能耗，环保材料利用室内环境能耗下降投资上升匹配国际高端客户理念全球未来发展趋势环保节能是人类发展未来的趋势，是当代人对子孙后代的社会责任。
这不是要不要做，而是如何做得更好？绿色建筑不是采用几项技术，而是系统性的标准，如中国绿色建筑标准、美国LEED 标准。
绿色建筑比同类建筑增加1%-5%投资，综合节能20%-50%。
案例1：东方航空——持续经营案例
案例一：东方航空公司——持续经营中国东方航空集团有限公司总部位于上海，是我国三大国有骨干航空运输集团之一，前身可追溯到1957年1月上海成立的第一支飞行中队。
截至2017年底，东航集团总资产超过2760亿元，形成以航空客运为核心主业，以航空物流、航空金融、航空地产、航空食品、融资租赁、进出口贸易、航空传媒、实业发展、产业投资等为相关协同产业的“1+9”现代航空服务集成体系。
中国东方航空股份有限公司是由中国东方航空集团公司于1995年4月独家发起设立的股份有限公司。
1997年成为首家在纽约、香港、上海三地上市的中国航企。
目前，公司运营着超过650架、平均机龄5.39年的全球最年轻大型机队。
连续7年获评全球品牌传播集团WPP“最具价值中国品牌”前50强，连续3年入选品牌评级机构Brand Finance“全球品牌价值500强”，在运营品质、服务体验、社会责任等领域屡获国际国内殊荣。
但由于东方航空在2008年公司出现巨亏140亿元，出现了资不抵债的情况，企业的偿债能力、盈利能力和持续经营能力都受到质疑，所以东航在2008年和2009年中的报表附注中都特别对公司的持续经营能力进行了详尽的评估，以确定报表编制的基础。
表1.东方航空2008年、2009年年报数据如下：（单位：亿元）东方航空在2009年年报中对财务报表的编制基础的注释如下：持续经营基础截至2009年12月31日，本集团的累计亏损约人民币170 亿元，流动负债超过流动资产约人民币288亿元。
于编制本年度财务报表时，本公司董事会结合目前的财务形势，对本集团的持续经营能力进行了充分详尽的评估。
本公司董事会已积极采取措施应对上述净营运资金出现负数的情况，不断寻求新的融资渠道并已取得足够的银行授信额度以改善本集团的流动资金状况。
截至2009年12月31日，本集团已签约但尚未使用的银行授信额度约为人民币446 亿元。
此外本公司获东航集团准予使用其获得的银行授信额度余额为人民币63亿元。
长三角一体化发展创新案例
长三角一体化发展创新案例上海新港国际物流集团有限公司是长三角地区的领先物流企业之一，成立于1982年。
公司总部位于上海港浦东新区，拥有多个分支机构和物流园区，业务范围涵盖海陆空多种运输模式，以及仓储、配送、贸易等综合服务。
新港集团通过创新模式、优化资源配置，积极推进长三角一体化发展，成为具有国际竞争力的综合物流服务商。
一、创新模式，提升效率上海新港国际物流集团有限公司作为长三角地区物流行业的领军企业，深刻认识到物流业改革发展的重要性。
目前，该公司通过物流资源整合及信息技术的运用，成功构建了一条覆盖长三角及全国的综合物流服务链。
其中，重点推出自主研发的“分拣机器人自动分拣系统”，使分拣效率提高50%以上，大大提高了订单和仓储服务的效率；同时，公司还通过物联网技术等手段，实现了物流信息的实时跟踪与监管，极大地提高了快递物流服务的准确性、安全性和便捷性。
这一创新模式为长三角地区物流业的快速发展提供了重要支撑。
二、优化资源配置，提升产业链上海新港国际物流集团有限公司在推进长三角一体化发展中，注重整合物流行业的上下游资源，打破企业之间的壁垒。
公司通过成立合资公司和合作共建物流园区等形式，构建起一个涉及多方面的综合物流体系，进一步优化了产业链布局。
例如，与长兴县政府合作，共同建设长兴港国际物流园区，依托水运和铁路等优势资源，打造长三角区域重要物流枢纽，增强物流运输的延伸能力。
三、推进“一带一路”，拓展海外市场除了在长三角地区内的发展，上海新港国际物流集团有限公司还积极拓展海外市场，推进“一带一路”建设。
通过亚欧大陆桥等多条国际物流通道，公司的物流网络已经覆盖到欧洲、亚洲以及中东等多个国家和地区。
此外，公司在海外设立的分支机构和合资企业，在增强自身国际竞争力的同时，也为“一带一路”沿线国家和地区带去了高效、便捷的物流服务和国际贸易合作机会。
总之，上海新港国际物流集团有限公司作为长三角地区物流业的代表企业，通过创新模式、优化资源配置和推进“一带一路”建设等方式，积极推进长三角一体化发展，为长三角地区经济增长和国家发展做出了重要贡献。
有关一些绿色生态建筑的案例
上海市•绿地集团总部大楼开发单位：上海绿地(集团)有限公司获奖奖项：2009年度第3批绿色建筑评价标识——绿色建筑三星级★★★、美国LEED－CS 金奖项目概述：上海绿地集团总部大楼位于上海卢湾区南端黄浦江畔，占地面积8681平方米，大楼地上5层，地下3层。
总建筑面积约4万平方米，1-3层商业，4-5层是集团总部办公。
项目定位为绿地集团的世博“企业馆”、临近世博会的滨江建筑艺术精品和环境友好型建筑，体现绿色建筑理念。
项目特点：■ 综合建筑遮阳系统■ 高效地源热泵系统■ 断热铝合金低辐射中空玻璃幕墙■ 雨水中水综合处理系统■ 绿色节能照明系统■ 生态中庭设计■ 自然采光设计■ 自然通风设计■ 室外透水地面■ 新风自控系统■ 个性化地送风系统■ 屋顶花园设计■ 行为节能系统■ 实时监测展示系统重庆市•节能示范中心开发单位：重庆市建委、科委设计目标：国内领先、西部第一的绿色、低碳、智能化未来建筑认证等级：绿色建筑三星级★★★项目概况：“重庆•未来建筑示范中心”作为重庆市节能示范项目，将建设成为国内领先、西部第一的绿色、低碳、智能化未来建筑，其建设成果及经验将在重庆今后的建筑中进行推广应用，项目须通过国家绿色建筑三星级设计评价标识评审。
总用地约3500平方米，可建面积约2700平方米，建筑面积3000-4000平方米，建设总投资控制在2500万元内。
陕西省•绿地西安绿色科技馆开发单位：上海绿地集团浐霸实业有限公司项目概述：项目位于西安浐灞生态区，是2011年世界园艺博览会，绿地集团低碳展示馆。
建筑总用地面积1029平方米,总建筑面积1166平方米, 地上两层,地下一层,其中地上726平方米, 容积率0.71。
主要功能为：展示、接待（会议）。
项目亮点：■ 不用空调的建筑■ 通过被动式自然通风、热压式通风、地道风系统、被动式太阳能采暖等技术手段，加上储能蓄热材料，实现场馆热舒适。
■ 建筑常规运行0能耗■ 多种形式采光实现建筑日间常规照明0能耗，加上多种形式再生能源利用，节能产能两方面实现建筑运行零能耗。