采购与供应商管理及采购谈判技巧讲义
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供应商管理和监控力度不够，供应商供Baidu Nhomakorabea不够及时、质量 有时不稳定。
供应商考核有制度但执行力不够。
采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要 求和索赔标准等信息。
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四、供应商开发中采购与SQE的协作四个关键问题
1、供应商开发中采购与品质开发协作关系 （1）采购职责------•询价、比价 •供应商调查 •供应商开发牵头与全过程管理
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3、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能
➢前期参与产品开发 ➢注重询价、比价与供应商成本构成分析 ➢提升谈判签约能力
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第二部分 询价、比价、供应商成本构成分析
——采购谈判的基础
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一、询价、比价技巧
1、询价技巧 （1）如何在询价中使采购人员从外行变内行 •采购人员不可避免遇到从未采购过的项目 •采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、 人力限制） •采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识 •科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内 行
供应商降价 供应商参与技术 创新和更改
市场饱和
销售量萎缩
制造成本最低
经营成本增加
销售增长幅度明显 利润迅速下降 减弱
服务、价格竞争激 烈
继续技术创新和更 改 强化售后服务 降低成本 业务外包
降价 转移转移 淘汰产品 开发新产品
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2、化整为零与化零为整分析法
化整为零法
化零为整法
1、大型项目询价比价分析 2、招标采购比价分析
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（2）如何发挥“客户”的特殊身份， 通过询价收集采购所需信息。
销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的 动力 采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应 商资源 发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用
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2、比价要求
1.基准明确一致
2.回收期限一致
3.广泛发掘询价对象
4.品质状况充分掌握
4
企业采购典型的跨部门协作不良的问题
技术更新快
设计与采购沟通 不良
需求个性化强
质量标准与检测 手段差异
周期长
PMC不准供货不 及时
物流不畅
积压
缺货
客户满意度低
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（1）跨部门协作不良的原因
➢ 部门之间考虑自身利益 ➢ 缺少沟通信息主动性 ➢ 业务程序不完善 ➢ 人际关系影响业务操作的规范性 ➢ 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督
1、零星物资采购询价比价分析 2、采购外包与供应商集成询价 比价分析
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三、迫使供应商降价的八大时机
迫
使
对
方
时 机
降 价 的
良
好
九
个
新厂商/料源开发成功时 有代用品开发成功时
采购量增加时
行情变化价格看跌时
汇率变动有利于厂商时 厂商有超量库存或存货时
规格要求变更,采用价廉材质时
新机种引精进选p,增pt 加交易机会时
利润曲线
时间
期
投 入
期
成 长
期
成 熟
期
衰 退
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产品市场寿命周期与对供应商政策
投入期
成长期
成熟期
衰退期
特 前期投入大技 点 术不成熟
合格率低
成本高、无利 可图
对 提供技术支持
供 和指导
应
给予一定价格 保护
商 要求承诺价格
政 成本下降计划
策
销售增长率 >10% 销售量、利润迅 速增加 技术趋于成熟 竞争者纷纷介入
体制 ➢ 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
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（2）跨部门协作不良带来的问题
需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急需求多、 需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控 制力度不够。
产品编码不规范，质量标准描述不明确。
采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开 发，采购处于被动地位。
供货地点 供货时间
•定量定期比价分析
付款期限
产品生命周期
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采购价
量 Χ 单价
单位直 接成本
所分摊单位间 接成本
材
人工3
100%固定 成本
利润
半固定半 变动成本
单 价
Χ
单位 用量
单 价
Χ
单位 用量
吸收率
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变动吸 收率
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1、产品市场寿命周期与对供应商政策
成本曲线
销 售 量
销售曲线
采购与供应商管理及采购谈判技巧
1
第一部分
供应商管理与跨部门协作
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2
一、供应商管理面临的挑战
1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。 2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。 3、关键设备和零部件供应商价垄断，开发新供应商难度大。 4、买卖各方不愿牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系 障碍多。 5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境 ，有效性受到限制。 6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。 7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了 更高的要求。
5.供方市场资料收集
6.广征替代品（B点开发）
7.公平规格
8.验收标准
9.采购频率及稳定性
10供应责任
11精其选他ppt
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二、比价与供应商价格成本分析
价格变化影响因素
市场竞争情况
对策与方法
供货商生产技术与产品质量
供货商的产量与成本 采购企业在市场上的势力 供货商地位 供货商的产品策略
•成本构成分析 •量、本、利分析 •批量折扣分析
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第三部分 采购谈判面临需要解决的问题
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一、什么是谈判，如何理解谈判的筹码
➢反复磋商以求达成一致的过程 ➢妥协的过程 ➢如何理解谈判的筹码
谈判的三个层面
➢竞争层面—双方各自寻求己方利益
➢合作层面—各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相 互可以接受的方案
➢创意层面—各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破 僵局，达成圆满协议。
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二、供应商开发与跨部门协作
——— 要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的
采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高 运作效率和对客户需求反应的关键
销售 设计 采购
客户关系管理 CRM
项目实施计划
项目实施
项目采购计划 质量控制
项目实施
生产 客户
质量
供应商 早 期介入
项目实施
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（2）品质开发职责-------
•前期质量策划------APQP
•供应商质量能力评估
•首试、中试、批试认可
•供应商质量控制与持续改进
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2、采购与开发品保如何紧密合作搞好供应商开发、选择
➢处理好质量与价格权衡关系 ➢处理好前期质量评估和质量持续改进的关系 ➢处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系 ➢处理好物流管理与质量控制的关系
供应商考核有制度但执行力不够。
采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要 求和索赔标准等信息。
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四、供应商开发中采购与SQE的协作四个关键问题
1、供应商开发中采购与品质开发协作关系 （1）采购职责------•询价、比价 •供应商调查 •供应商开发牵头与全过程管理
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3、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能
➢前期参与产品开发 ➢注重询价、比价与供应商成本构成分析 ➢提升谈判签约能力
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第二部分 询价、比价、供应商成本构成分析
——采购谈判的基础
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一、询价、比价技巧
1、询价技巧 （1）如何在询价中使采购人员从外行变内行 •采购人员不可避免遇到从未采购过的项目 •采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、 人力限制） •采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识 •科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内 行
供应商降价 供应商参与技术 创新和更改
市场饱和
销售量萎缩
制造成本最低
经营成本增加
销售增长幅度明显 利润迅速下降 减弱
服务、价格竞争激 烈
继续技术创新和更 改 强化售后服务 降低成本 业务外包
降价 转移转移 淘汰产品 开发新产品
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2、化整为零与化零为整分析法
化整为零法
化零为整法
1、大型项目询价比价分析 2、招标采购比价分析
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（2）如何发挥“客户”的特殊身份， 通过询价收集采购所需信息。
销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的 动力 采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应 商资源 发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用
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2、比价要求
1.基准明确一致
2.回收期限一致
3.广泛发掘询价对象
4.品质状况充分掌握
4
企业采购典型的跨部门协作不良的问题
技术更新快
设计与采购沟通 不良
需求个性化强
质量标准与检测 手段差异
周期长
PMC不准供货不 及时
物流不畅
积压
缺货
客户满意度低
精选ppt
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（1）跨部门协作不良的原因
➢ 部门之间考虑自身利益 ➢ 缺少沟通信息主动性 ➢ 业务程序不完善 ➢ 人际关系影响业务操作的规范性 ➢ 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督
1、零星物资采购询价比价分析 2、采购外包与供应商集成询价 比价分析
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三、迫使供应商降价的八大时机
迫
使
对
方
时 机
降 价 的
良
好
九
个
新厂商/料源开发成功时 有代用品开发成功时
采购量增加时
行情变化价格看跌时
汇率变动有利于厂商时 厂商有超量库存或存货时
规格要求变更,采用价廉材质时
新机种引精进选p,增pt 加交易机会时
利润曲线
时间
期
投 入
期
成 长
期
成 熟
期
衰 退
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产品市场寿命周期与对供应商政策
投入期
成长期
成熟期
衰退期
特 前期投入大技 点 术不成熟
合格率低
成本高、无利 可图
对 提供技术支持
供 和指导
应
给予一定价格 保护
商 要求承诺价格
政 成本下降计划
策
销售增长率 >10% 销售量、利润迅 速增加 技术趋于成熟 竞争者纷纷介入
体制 ➢ 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
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（2）跨部门协作不良带来的问题
需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急需求多、 需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控 制力度不够。
产品编码不规范，质量标准描述不明确。
采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开 发，采购处于被动地位。
供货地点 供货时间
•定量定期比价分析
付款期限
产品生命周期
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采购价
量 Χ 单价
单位直 接成本
所分摊单位间 接成本
材
人工3
100%固定 成本
利润
半固定半 变动成本
单 价
Χ
单位 用量
单 价
Χ
单位 用量
吸收率
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变动吸 收率
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1、产品市场寿命周期与对供应商政策
成本曲线
销 售 量
销售曲线
采购与供应商管理及采购谈判技巧
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第一部分
供应商管理与跨部门协作
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一、供应商管理面临的挑战
1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。 2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。 3、关键设备和零部件供应商价垄断，开发新供应商难度大。 4、买卖各方不愿牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系 障碍多。 5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境 ，有效性受到限制。 6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。 7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了 更高的要求。
5.供方市场资料收集
6.广征替代品（B点开发）
7.公平规格
8.验收标准
9.采购频率及稳定性
10供应责任
11精其选他ppt
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二、比价与供应商价格成本分析
价格变化影响因素
市场竞争情况
对策与方法
供货商生产技术与产品质量
供货商的产量与成本 采购企业在市场上的势力 供货商地位 供货商的产品策略
•成本构成分析 •量、本、利分析 •批量折扣分析
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第三部分 采购谈判面临需要解决的问题
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一、什么是谈判，如何理解谈判的筹码
➢反复磋商以求达成一致的过程 ➢妥协的过程 ➢如何理解谈判的筹码
谈判的三个层面
➢竞争层面—双方各自寻求己方利益
➢合作层面—各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相 互可以接受的方案
➢创意层面—各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破 僵局，达成圆满协议。
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二、供应商开发与跨部门协作
——— 要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的
采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高 运作效率和对客户需求反应的关键
销售 设计 采购
客户关系管理 CRM
项目实施计划
项目实施
项目采购计划 质量控制
项目实施
生产 客户
质量
供应商 早 期介入
项目实施
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（2）品质开发职责-------
•前期质量策划------APQP
•供应商质量能力评估
•首试、中试、批试认可
•供应商质量控制与持续改进
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2、采购与开发品保如何紧密合作搞好供应商开发、选择
➢处理好质量与价格权衡关系 ➢处理好前期质量评估和质量持续改进的关系 ➢处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系 ➢处理好物流管理与质量控制的关系