突破目标考核的六大误区

突破目标考核的六大误区

目标设计是绩效考核的核心环节。在很多企业，许多人对如何进行目标设计存在一些不恰当的理解，结果造成考核的偏差和失误，甚至流于形式。笔者就现在一些不恰当的目标设计，与大家一起分析，探讨解决之路。

并不是所有的目标都需要量化

现在许多企业的目标设计，言必称量化，甚至要给每一个工作，特别是职能部门工作都要有明确的数字标准，认为这样好考核。事实上目标完全量化是不现实的，量化并不是目标设计的终极目标。设计目标最终要实现可以考核，可以评估，而实现可以评估的方法主要有两种，一种是量化，一种是可衡量。

目标能量化的要尽量量化，能量化的目标主要是结果可以直接用数字来衡量的工作。业务部门的工作是很容易实现量化的，如销售额、生产量、客户数量、完成时间等等。同时，很多职能部门工作、定性工作也可以通过转化指标来实现目标的量化。如用时间、数量、质量、成本等一系列元素来表示。

无法量化的工作要实现可衡量，主要通过设立明确的评价标准来实现。这类

工作以与人打交道工作、服务性工作、制度文本类工作等定性工作居多，这类工作通常无法用简单的量化来评价其内在质量。我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。

如市场调研报告，如何来评价其结果，我们可以用完成的的时间、次数等，但这都是一些细枝末节的东西，无法真正评价其优劣，我们不妨做如下描述，就很容易区分出人员工作的高低。

A：内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施，而且建议措施被采纳后创造出较高经济效益；B：内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施；C：内容全面完整，基本符合格式要求；D：内容有缺项，不符合格式要求。

并不是所有的工作都需要目标

目标并不是考核的全部内容，在人员考核中，很大一部分工作是用标准考核。

我们日常的工作通常可以分为两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作。二是程序性工作，即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用目标考核，而流程性工作可以用标准考核。

项目性的工作主要特点是：间断性、工作结果经常变化、结果不确定性，如

业务人员，研发人员等，他们这月的工作重点、工作产出就可能与下月不一样。这时可以设计阶段性的目标进行考核，而下一阶段考核目标可能就会改变。

而程序性的工作，周而复始，主要是按照工作规范或工作流程来开展，这样的工作每天、每月甚至每年都一样。如司机、保洁员、会计、操作工等部分工种，这样的工作就不能硬性规定汽车每天行驶里程，每天打扫几遍地，每天打印多少文件等考核。这时我们可以确定其工作标准和规范，让他们遵照执行就行了。而这样的标准或规范就不需要每月都变，甚至可以很长一段时间都不变。

如：关于前台人员的“接转电话”服务，公司制订的工作标准是：

1、快速相应(电话铃声响起第三次之前接听电话)；

2、声音清晰、礼貌(首先介绍：“您好，这里是XX公司”)

3、周到细致(相关人员不在时，准确记录来电人员姓名、电话)。对她的工作，我们可以按照标准，采取每天检查或随时抽查就可以了。

这样，在绩效考核时，有些岗位可以用目标考核，有些岗位用标准考核，有些岗位是标准加目标一起考核，如财务部经理的工作，票据审核出错率、帐务登记及时率等工作，是属于每天都必须完成的工作，可以用相应的标准考核，而提

交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作目标。

目标并不是越全面越好

许多企业设计的目标众多，洋洋洒洒十多项，德勤能绩，工作习惯、劳动纪律、甚至五讲四美三热爱样样俱全，而且每部分都占一定的权重。这样的目标看似详尽，能全面反映一个人的真实表现，事实上是眉毛胡子一把抓。目标一设十多个，数量太多，人员就没有工作重点；目标太多，人员也容易产生不重视的心态，反正一个目标仅占几分的权重，要不要无所谓，如果这样的目标是公司重点工作的话，就容易造成很大的影响。

目标要突出关键性、向重点倾斜。现在经常采用的是关键业绩指标（KPI），通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，得出企业的KPI,让人员抓核心和重点。当然，这样目标设计不能太多，一般来说三到五项就可以了，要保证目标能涵盖其80%的工作。同时，关键性目标要在整个目标中占绝对性的权重，这样才能引起人们足够的重视。保证企业主要工作能顺利完成。

企业内能用规章制度来检查的工作，就不需要另设考核目标，如员工违规违纪行为、迟到早退等，有相关制度进行处罚，再考核就造成双重惩罚。另外，人员的违法行为等，有相关的国家机关来处理，也不需要企业另外考核了。

每天例行性的工作，简单性的工作也不需要设为目标，如打电话、打扫卫生、计划总结、例会等，这些工作是完成目标的必备或辅助过程，他们的工作结果可以在目标中得到体现，就不需要另外考核。在这里会碰到一个问题，没有考核的工作，人员就不做，该如何处理？这时我们可以增加能力态度考核、强化制度文化建设、或者是给主管一个临时性的权重等措施，来避免这种情况。

并非所有关键性工作都要列入目标

关键性工作，已经做的非常好，员工已经形成良好的工作习惯，可以根据企业情况不需要列入目标，不需要考核了。这里最有名的例子就是海尔不许在企业里面大小便的故事，当员工的职业素养达到一定程度后，这样的规定就不合时宜了。同样的例子有很多，如企业的客户档案管理工作，如果员工每次都完成的很好，形成习惯了，这时我们就可以把这项指标的权重逐步减少直至取消。

关键性目标，目前还没有科学的积累，没有管理数据做支撑的，这时就要忍痛割爱，用其他指标来代替，等到基础好的时候再设为目标。如商品周转率在很多企业是一个比较重要指标，但在手工记账的情况下，很难统计出准确的数值，这时信息系统的上马及培训就可以列为企业此阶段的一个目标。

付出很大成本，管理代价很大的目标，也暂时不需要列入考核目标，因为这样做很容易陷入为考核而考核的状况。如客户满意度指标，虽然是一个非常好的