泛家居建材经销商管理手册

•第五节：管渠道
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•一、构建强势渠道
•必选基础渠道，起量的保证，必 须做精做优。
•必要辅助渠道，是基础渠道提升 的保证。
•三、工程人员的绩效管理
•为了能使大家更好的工作，及时校正在工作中的不足，顺利完成经销 商下达的销售任务，在支付薪资时建议采用“底薪+绩效考核+提成” 的薪资结构。
•主要通过日常工作报表，跟进工程数量与成交工程数量的比 值，年、季度、月的销量等手段来考核。 考核指标（KPI）的 要素点：工程成交率：【实际成交工程/实际备案数】+任务完 成率： 【季度完成销售额/季度任务量】；年完成销售额/年任 务量 •执行结果评估：执行力和结果 •根据现状制定下一步的工作计划与目标 •对输赢数据表的分析 •当前完成率和计划完成率的比较分析
•1 •从做生意向做事业转型 •2 •个人化向公司化和组织化转变 •3 •凭经验管理转向规范管理 •4 •人情管理转向制度管理 •5 •家族化向社会化转变
•6 •单打独斗向团队运作转型 •7 •决策随意性转向科学性转变
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•三、小结：洗脑工具之二——怎么进行市场突围？
•经销商公司营销突围策略应该是多点制胜，合力突围：
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•二、经销商管理出路-
➢实现家族体制公司化； ➢实现家庭成员职业化； ➢实现由主内到主家的转变 ➢实现家庭管理规范化； －实行一夫领导或一妻领导或儿子领导 ➢逐步实现经营实体模式的利益多元化。
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•三、经销商管理策略-老板的日常工作
•5.培养 •人才
•4.评估 绩效
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2020/11/24
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•9
•管经营
•8
•管激励 •管理念 •2
•1
•管推广
•7
•管大势
•管投资 •3
•管终端
•6
•管渠 道
•5
•管团队
•4
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•第一节：管大势
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二、2012年的市场正在发生什么
市场的快速扩张，运营成本的快速增长； 宏观经济下，市场将会如何变化？； 品牌竞争的分水岭越来越明显； 二三级市场的诱人滋味，各大品牌加大深度分销力度； 市场转型时的特点是什么？该如何有效把握消费者？ 大终端，大促销时代到来，该如何看待促销； 利润下降，大家都在寻找新的利润增长点。
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三、我们面临的困境？
➢ 店越开越多但利润越来越低，店越开越大但平效越来 越低；
➢ 大卖场越来越多，不进的等死，进也找死； ➢ 挣钱的卖场成本不断上升，成本低的卖场又不挣钱； ➢ 地方不是自己的，品牌不是自己的，究竟什么才是经
销商的核心竞争力； ➢ 不促销等死，不会促销找死； ➢ 人员越来越多究竟什么的管理才能打造好团队。
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三、我们面临的困境？
•产品时代 •产能时代 • 经销时代 •行销时代 •品销时代
•产品
•产能制胜
• 渠道
•系统营销 时代
•品牌营销 时代
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•五、发展趋势对经销商和终端的影响
经销商的核心价值：资金实力－渠道技术； 经销商的工作重点：商品销售－团队整合（从玩
•3.激励与 沟通
•1.设定 目标
•2.组织 资源
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三、经销商管理策略-团队管理模型
•选
•人力资源
•育
五大系统
•用
•激
•留
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•三、经销商管理策略-团队管理模型
•1、经销商如何招对人？
➢构建“海陆空”立体招聘渠道（网站、人才市场、 猎头）； ➢建立人才储备体系（不要等到用人才招）； ➢搭造人才信息源（行业关注、上游输出、员工推 荐）； ➢老板力邀高手加盟。
•工程部经理（或者区域代理的操盘手）将经销商下达的任务额进 行分解，制定工程业务人员的每月任务额。
•工程业务人员根据每月制定的任务额，作好每月、每周和每日的 工• 作计划。
•工程业务人员日常对工程客户进行的拜访。
附表： 工程客户拜访表
•编号№
姓名
填写日期 年 月 日
序 号
名称
属 性
地址
负责 人
电话
手机
总分 （H）
100%（P）
80%
60%
40%
20% 以下
备注
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•四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理
•说明： •——总分为T，绩效系数=T/100，J=H*P, 当 P≤20% 时 J=0 ， •——H=各考核项目的总分，P=考核项目完成百分值， J=各考核项目的实际得分数
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洽谈 情况
存在 问题
下步 工作
1
2
3
4
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•四、经销商管理动作-工程人员管理
•二、信息管理
•工程业务人员每周要填写的报表，将对每天新获得 的工程信息资料进行备案，记录每周对在跟进当中 工程客户的定期拜访情况。
•及时反馈竞争对手的情况，以便分析竞争对 手的强势与弱点，来制定我们的工程跟进方 案与公关手段。 •常用报表： • ——代理商的工程业务人员每周需填写周工作总结， 每月月底需提交当月工作总结及下一月工作计划， 并归档。 •——另需提交当月销售数据（销量、任务完成率和 工程成交率）
• 1、观念突围：与时俱进，与时谐行，体系制胜，全面 提升
• • 2、终端突围：打造强势终端，抢占市场零售制高点
• 3、传播突围：实施品牌整合传播，不断提高知名度
• 4、渠道突围：建立立体化销售渠道，形成多方销售 推力
• 5、管理突围：实行制度化、规范化管理，提升绩效管理 效益
•模 •式 •突 •围
• 6、组织突围：加大职业技能培训力度，打造高绩效团队
•合 力
•突 围
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•第三节：管投资
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•一、“市场转型期”的投资心态解 析
悲观抱怨，等、靠、要； 积极面对，边走边看； 抓住机会，顺势突围； “围城效应”,另觅新欢。
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•一、市场转型期的投资心态
货到玩人）； 新业态冲击：经营成本增加，合理布局； 顾客细分：凸显品牌力量； 品牌决胜销售终端。
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•第二节：管理念
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•二、经销商发展的三个阶段
初级阶段：依靠商品获利（胆识与机遇） 现阶段：以量获取利润 终极阶段：配送与售后服务商（并入产业链，
•3、“四法”识别优秀导购
➢公司和招聘现场的包装； ➢“一分钟”介绍法； ➢“现场推销秀”法； ➢挖掘法； ➢卖场实践法。
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•三、经销商管理策略-团队管理模型
•4、业务招聘中的误区
➢这个行业里来的； ➢在原来公司销售做得不错的； ➢踏实肯干，吃苦耐劳的； ➢八面玲珑的； ➢有关系有背景的； ➢胆大有冲劲的。 ➢……
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•四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理
过程考核：业务员月硬性考核评估表
考核项目
销售完成率 工程成交率 工作汇报 1、月总结 2、周报告 3、日拜访表 销售推动 1、设计上图量 2、工程上图量 3、最终成交量
出勤率 日常工作 渠道拓展 新增设计师数 部门配合 协助公关数 产品推广 推广比例 合计：
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•三、经销商管理策略-团队管理模型
•2、学会组织化运 作
➢根据分工确定组织架构 ➢界定部门职责：部门目标、任务、责任、工作内容等 ➢说明岗位职责：岗位的目标、职责、任职资格等 ➢确定核心流程，并编制规范
（有4个要素：环节、责任人、时间、操作规范）
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•三、经销商管理策略-团队管理模型
•6、员工技能培训
➢说明：说给他听； ➢示范：做给他看； ➢练习：让他做做看； ➢检查：看他做得怎么样？ ➢鼓励：肯定他能做得好或更好。
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•三、经销商管理策略-团队管理模型
7、不同员工的授权之道
•High
•
情
•意愿低，能力高
•意愿高，能力高
境
领 导
能 力
•狗
•马
Low
•意愿低，能力低 •猪
抓紧市场洗牌的机会进行有效投资,快速提升市场 占有率； 从消极观望到积极拼抢； 不是“熊式冬眠”而是“狼式捕猎”； 老板带头进入创业时期； 打造狼性团队； 不是盲目进攻而是科学决策。
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•二、市场转型期如何看待投资回报
尽量避免风险 保住本金; 要作长期投资者 不作短期投资者或投机者; 把所有的鸡蛋放在同一个篮子里并小心看好。
•意愿高，能力低 •牛
•Low
意愿
High
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•三、经销商管理策略-团队管理模型
•9、激励体系1
•物质激励
•企业奖励制度
•企业特殊 •福利制度
•培训教育体系
•员工 •工资体系
•激励体系
•员工 •荣誉激励
•员工基本福利
•员工参与激励
•员工感情激励
•精神激励
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•四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理 工作汇报：
• ——每月将有《月总结》、《周报告》、《日 拜访表》，此类报告报表应及时完成并提交给渠 道经理。 • ——考核标准：《月总结》、《周报告》少一 份扣二分，《日拜访表》少一份扣一分；由隐性 渠道部门经理对报告报表的质量进行评估打分。
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•三、经销商管理策略-团队管理模型
•5、STAR 行为面
试： • 情景
•当时的情况如何
•Situation
•当时的工作要做什么
•任务/目标 •Task/Target
•当时的结果如何
• 结果 • Result
•行动 •Action
•当时采取了哪些行动
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•三、经销商管理策略-团队管理模型
•案例：
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•四、经销商管理动作-工程人员管理
•二、信息管理
•工程业务员销售月记录表
•
编号№
统计月份： 年 月
部门
姓名
项目 序号
项目名称
1
工2
程 项
3
目4
5
合计
协议 金额
月任务额
实用金额
完成额
成交率
完成率
技术分析
————
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•四、经销商管理动作-工程人员管理
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二、2012年的市场正在发生什么
城市化进程加快，房地产支柱行业拉动消费 行业发展很快，长期向好，空间巨大 产品“牌子”林立，“品牌”意识逐渐形成 市场巨大，但发展程度和差异性较大，运作复杂 新兴渠道发展迅猛，传统流通业态受到冲击 终端争夺加剧，相关资源价格扭曲，费用虚高 区域营销机会凸显，营销制胜战略比较适合 前瞻性、创新性、成功指日可待
微利时代）只赚佣金5％-10%
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•三、小结：洗脑工具之一 •——做大做强要做好七大转型
•如果作为一个生意人，经销商最多能做到6千万，他很难去上1亿。但是如果 他转型成一个管理者、企业家，他就能够做到2、3亿，甚至更多。经销商要 成为企业家，就要做好七方面的转型：
•六大转
型 •七大转型
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•四、经销商管理动作-隐性渠道人员管理
•一、日常工作管理
•① 、渠道经理根据经销商隐性渠道建设规划，制定 每月开发客户数量及上图任务，并细分到人。 •② 、渠道专员根据每月任务额，制定每月、每周、 每日工作计划。 •③ 、渠道专员日常对隐性渠道客户进行拜访，并填 写相应表格。 •《隐性客户拜访表》（参照《工程客户拜访表》）
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•第四节：管团 队
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一、经销商管理现状
观念不一致； 草根文化； 公司家务纠缠不清； 员工关系复杂； 管理急功近利； 对变革认识偏狭； 没有系统规划想变就变。
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•二、经销商管理出路-
➢从生意向事业的转型； ➢经验管理向规范化管理转型； ➢人情管理转向制度管理； ➢决策的随意性向科学性转化； ➢家族抱团向团队运作转型。
•三、经销商管理策略-团队管理模型
•9、激励体系2
•会议激励
高效例会模式 会议激励
•竞赛PK激励 个人PK赛 小组PK竞赛
•高效 •激励
•信息激励
短信/飞信激励 排名激励
• 门店激励动作
时间节点激励 成交符号
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•四、经销商管理动作-工程人员管理
•一、日常工作管理 ：
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•四、经销商管理动作-工程人员管理
•四、代理商工程业务人员的技能提升
•——培训：商务礼仪、谈判技巧和业务拓 展技能等理论知识的学习，培育工作思路。 •——广泛交流学习：通过部门或公司组织 的各种碰头会进行学习和提升，根据具体案 例解决实际操作问题。 •——一对一传帮带：通过上述理论和实践 的多方学习后，对工程个案进行跟进，一般 1-2个工程由熟手带生手。