工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则
三、竣工验收阶段：工程竣工后，要收集一套工程资料原件交 回公司归档。 中标通知书 开工报告 施工许可证 装饰、装修承包合同 图纸会审记录、技术核定单、设计变更通知单 材料、产品合格证及检验报告 工程隐蔽检验记录 施工记录：蓄水试验记录、绝缘测试记录 工程质量验收报告 竣工验收申请报告 竣工图。
2、对工程关键部位工序的施工，要求编制专项施工方案材料\节能 检测方案-幕墙ok.doc ，且对分项工程进行技术交底。材料\幕墙 工程质量
技术交底卡.doc
相关文件资料：施工组织设计、施工方案、技术交底等。 3、检查项目质量管理组织构架，是否配备专职的技术负责人、
质Байду номын сангаас管理人员。材料\组织机构图.dwg 相关资料：各岗位人员的资质、质量管理组织架构图等。
2、项目专用章的刻制，由合作项目负责人提出申请，区域 管理中心批准、安排专人负责刻制，其他任何人无权擅自 刻制。该印章仅作为工程技术资料签证使用，不得用于其 他任何用途，该项目竣工后交回公司。
3、项目部应及时支付施工人员的工资，并有发放工资的记 录清单。
4、根据工程进度、分包合同及材料、设备等供应合同的约 定，按时支付供应商或合作单位的工程款项。
3、安全防护及标识齐全；材料\0\五牌一图.doc 4、成品保护到位；材料\0\成品的保护.doc 5、管理制度化;材料\0\规章制度.doc
第五部分 工程款支付管理
1、项目负责人必须如实填写“合作项目负责人登记表”， 在“登记表”中需注明本人身份的证明人。“合作项目负 责人登记表”连同本人身份证复印件一并交由工程管理部 工作人员，以便存档，备查。
2、推行各装修工序的样板制度，严格按《工程质量通病防 治手册》要求的内容，对容易出现的各种质量通病问题进 行专项技术交底。从制度上规范样板引路的运作,做好每个 样板后才进行铺开作业。材料\施工样板确认表格.xls
工程项目施工管理实施细则
第一章总则第一条为确保工程项目质量、工期、投资目标的顺利实现，依据国家建筑法律法规、建筑工程施工规范和国家相关工程验收标准，特制定本实施细则。
第二条本细则适用于新建、改建、扩建的各类工程项目，包括房屋建筑、基础设施建设等。
第二章职责第三条建设局指挥部职责：1. 按照施工合同约定支付施工进度工程款。
2. 做好工程建设手续报批和外部协调工作。
3. 保证图纸齐全，设计变更及时到位。
4. 甲方供材料保质、保量、及时到位。
5. 组织对施工质量、进度、安全、文明施工等进行全面监督、检查、评比。
6. 组织对工程进行检查验收。
第四条监理单位职责：1. 监理人员必须严格执行监理合同，按照《建设工程监理规范》要求，执行守法、诚信、科学、公正的职业准则。
第三章施工管理内容第五条施工组织设计：1. 协助前期与写作部做好协调和配合工作，并做好相关的衔接工作。
2. 做好工程项目各项招投标工作。
3. 做好施工合同的签订工作。
第六条施工进度控制：1. 根据施工组织设计和现场管理要求，分部分项落实工作计划。
2. 根据项目的形象进度，分部分项进行检查验收。
第七条施工质量控制：1. 严格按照图纸和国家相关标准、规范施工。
2. 督促监理公司做好施工单位在工程质量、安全教育方面的工作。
第八条施工安全控制：1. 确保施工安全无事故。
2. 做好安全生产管理。
第九条建筑工程造价控制：1. 严格履行施工工期、工程进度款的控制和支付。
2. 就项目工程的进展向公司提供工程项目资金使用计划。
第十条施工合同管理：1. 根据公司《工程联系单签发管理制度》的规定，做好联系单的签发和管理。
第十一条建筑工程施工现场管理：1. 严格按照施工现场管理实施细则执行。
2. 确保施工现场文明施工。
第十二条建筑工程竣工验收：1. 组织对工程进行检查验收。
2. 确保工程质量达标。
第十三条建筑工程保修：1. 做好建筑工程保修工作。
第四章附则第十四条本细则自发布之日起实施。
第十五条本细则由建设局负责解释。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理是指在规定的时间、成本和质量要求下，对工程项目进行全面协调、组织、指导和控制的过程。
为了确保项目的顺利进行，制定本实施细则，旨在明确工程项目管理的具体要求和流程。
二、项目管理组织结构1. 项目发起人项目发起人是项目的发起者和资金提供者，负责项目的决策和授权。
他们应确保项目的目标与组织的战略目标相一致，并提供必要的资源支持。
2. 项目管理委员会项目管理委员会由项目发起人和相关利益相关方组成，负责项目的决策和监督。
委员会应定期召开会议，审查项目发展情况，并提供必要的指导和支持。
3. 项目经理项目经理是项目的执行者和责任人，负责项目的全面管理和协调。
他们应具备丰富的项目管理经验和技能，并能够有效地组织团队、分配资源、制定计划和控制风险。
4. 项目团队项目团队由各个职能部门的成员组成，负责完成项目的具体任务。
团队成员应具备相关的专业知识和技能，并具备良好的沟通和协作能力。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段（1）项目立项：项目发起人提出项目建议书，包括项目的目标、范围、预算和时间计划等内容。
项目管理委员会审查并批准项目立项。
（2）项目计划：项目经理组织团队制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、里程碑计划、资源计划和风险管理计划等。
2. 项目执行阶段（1）项目启动会议：项目经理召集项目团队成员进行项目启动会议，明确项目目标、角色和责任，并确保团队成员理解项目计划。
（2）项目实施：项目团队按照项目计划进行具体的工作，包括资源调配、任务分配、进度控制和质量管理等。
（3）沟通与协调：项目经理负责与项目团队、项目管理委员会和其他利益相关方进行及时有效的沟通和协调，确保项目的顺利进行。
3. 项目监控阶段（1）进度监控：项目经理定期进行项目进度的监控和评估，及时发现和解决项目发展中的问题和风险。
（2）成本控制：项目经理对项目的成本进行监控和控制，确保项目在预算范围内完成。
工程项目管理实施细则05047
工程项目管理实施细则1 总则1.1目的为加强公司工程项目管理过程中的组织、实施、监督、控制和协调，规范工程项目论证、立项、准备、施工、直至竣工验收的全过程管理行为，提高工程项目管理水平，促进工程项目管理的科学化、规范化和制度化,特制定本实施细则。
1.2依据制定本实施细则的依据：国家关于建设工程项目的相关管理规范和公司现行的相关管理制度,1.3适用本实施细则适用于由公司组织的所有新建、扩建、改建的工程项目管理。
1.4 术语1.4.1 建设工程项目为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括项目论证、立项、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。
简称为项目。
1.4.2 项目管理建设工程项目管理组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
简称为项目管理。
1.4.3 项目发包人按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。
简称为发包人。
1.4.4项目承包人按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。
简称为承包人。
1.4.5 项目承包受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。
简称为承包。
1.4.6 项目总包、分包发包人与具有丰富施工管理经验的承包商签订施工项目总承包管理协议，由承包方负责整个项目的施工组织与管理的发包模式简称为总包；承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，简称为分包。
1.4.7 项目范围管理对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。
1.4.8 项目管理目标责任书公司主要领导或分管领导与项目经理部签订的管理目标文件。
明确项目经理部应达到的投资、质量、工期、安全和达产达效等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价的依据。
工程项目管理细则(精选3篇)
工程项目管理细则（精选3篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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工程项目管理实施细则范文(3篇)
工程项目管理实施细则范文为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。
一、项目管理指导思想推行项目管理的指导思想是。
从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。
二、项目部组织模式、机构设置和职能1、组织模式项目部实行项目经理责任制①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责；②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；③、负责处理与本项目有关的外部关系。
2、机构设置①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。
公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍；②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。
3、项目部的职能是。
做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。
三、公司对项目的考核与项目审计1、公司对项目部的考核①、公司对项目部年、季、月考核指标是。
总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。
②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。
经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理是指对工程项目进行全面、系统、协调的管理活动，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
为了规范和统一工程项目管理的实施，制定本细则。
二、项目立项1. 项目背景：描述项目的背景和目的，包括项目的需求和重要性。
2. 项目目标：明确项目的目标和预期成果，包括项目的范围、时间、质量和成本目标。
3. 项目可行性分析：对项目进行可行性研究，包括市场分析、技术可行性和经济可行性分析。
4. 项目立项程序：明确项目立项的程序和流程，包括申报、评审和批准等环节。
三、项目计划1. 项目组织结构：明确项目的组织结构，包括项目经理、项目团队和相关部门的职责和权限。
2. 项目工作分解结构（WBS）：将项目的工作分解为可管理的任务和子任务，建立WBS，明确每个任务的责任人和完成时间。
3. 项目进度计划：制定项目的进度计划，包括关键路径、里程碑和关键任务的确定。
4. 项目资源计划：确定项目所需的人力、物力和财力资源，合理安排资源的调配和使用。
5. 风险管理计划：识别项目的风险，并制定相应的风险管理计划，包括风险评估、风险应对和风险监控等措施。
四、项目执行1. 项目启动会议：召开项目启动会议，明确项目的目标、计划和任务，确保项目组成员的理解和共识。
2. 项目执行控制：建立项目执行控制机制，包括进度控制、成本控制、质量控制和风险控制等方面的措施。
3. 项目沟通协调：建立项目沟通协调机制，确保项目组成员之间的有效沟通和协作，及时解决问题和冲突。
4. 项目监督检查：对项目的执行情况进行监督和检查，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
5. 项目变更管理：对项目的变更进行管理，包括变更的申请、评审和批准等流程，确保变更的合理性和影响的控制。
五、项目收尾1. 项目验收：进行项目的验收工作，包括内部验收和外部验收，确保项目交付的质量和完整性。
2. 项目总结：对项目的执行情况进行总结和评估，总结项目的成功经验和教训，为后续项目提供参考。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理实施细则旨在规范工程项目管理的各项工作，确保项目按时、按质、按量完成，达到预期目标。
本细则适合于所有工程项目的管理实施。
二、项目管理组织架构1. 项目管理团队的组成项目管理团队由项目经理、技术专家、质量控制人员、采购人员等组成。
每一个成员的职责和权限应明确。
2. 项目管理组织结构项目管理组织结构包括项目委员会、项目经理办公室等。
项目委员会由各相关部门的代表组成，负责项目决策、资源调配等。
项目经理办公室负责项目管理的日常工作。
三、项目启动阶段1. 项目可行性研究在项目启动前，进行项目可行性研究，包括市场调研、技术可行性分析、成本效益分析等，确保项目的可行性。
2. 项目立项根据可行性研究结果，项目经理向项目委员会提交项目立项申请，经批准后正式启动项目。
3. 项目计划编制项目经理根据项目目标和要求，编制详细的项目计划，包括项目目标、工作分解结构、里程碑计划、资源需求等。
四、项目执行阶段1. 项目组织与协调项目经理负责项目组织与协调工作，包括人员调配、任务分配、沟通协调等，确保项目各项工作有序进行。
2. 质量管理项目质量控制人员负责项目质量管理，包括制定质量管理计划、执行质量检查、解决质量问题等，确保项目交付的质量符合要求。
3. 进度控制项目经理根据项目计划，进行进度控制，及时发现和解决项目进度偏差，确保项目按时完成。
4. 成本控制项目经理负责项目成本控制，制定成本控制计划、监控项目成本执行情况，及时采取措施控制成本。
5. 风险管理项目经理负责项目风险管理，包括识别、评估和应对项目风险，确保项目风险得到有效控制。
6. 采购管理项目采购人员负责项目采购管理，包括制定采购计划、招标、评标、合同管理等，确保项目采购过程合规、高效。
7. 沟通管理项目经理负责项目沟通管理，与项目相关方保持良好的沟通，及时传递项目信息，解决沟通问题。
五、项目收尾阶段1. 项目验收项目经理组织项目验收工作，确保项目交付的成果符合合同要求和项目目标。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则工程项目管理是指对工程项目进行统一、科学、全面的管理活动，以确保工程项目按计划、按要求完成。
实施细则是指对于工程项目各个阶段的管理具体操作步骤、要求、方法等的详细规定。
下面将介绍工程项目管理实施细则的主要内容。
一、工程项目准备阶段管理1.明确项目目标和目标规模，制定项目实施方案。
2.组织编制项目可行性研究报告，对项目进行评估和论证。
3.进行项目前期工作，包括勘测设计、土地招标、环境评估等。
4.确定项目实施组织架构及人员配备，明确责任分工。
二、工程项目实施阶段管理1.编制详细的工程计划，明确工期、里程碑、工作量等。
2.制定工程项目监控计划，进行监控和控制。
3.组织施工过程中的现场管理，包括施工人员安全管理、施工质量管理等。
4.监督施工进展，及时发现和解决施工中的问题和难题。
5.进行工程项目质量控制，确保工程质量符合要求并达到设计标准。
6.进行工程项目成本控制，对工程项目费用进行监控和管理，确保不超预算。
7.组织工程项目验收工作，确保工程项目按照要求完成。
三、工程项目竣工阶段管理1.组织工程项目竣工验收，包括工程质量验收和工程安全验收等。
2.编制竣工资料，包括项目工程量清单、工程图纸、施工组织设计等。
3.编制工程项目总结报告，总结项目实施过程中的经验和教训。
4.组织工程项目移交和归档工作，确保项目完全交接，并妥善保存相关文件。
四、工程项目管理的支持工作1.建立健全工程项目管理制度和规范，明确工程项目管理的原则、方法和流程。
2.组织开展工程项目管理培训和学习活动，提升工程项目管理人员的素质和能力。
3.建立工程项目管理信息系统，提供工程项目管理的数据支持和决策依据。
4.建立健全工程项目风险管理体系，及时识别和应对工程项目的各种风险。
五、工程项目管理的持续改进1.定期组织工程项目管理评估，对项目的管理水平和效果进行评估和改进。
2.建立工程项目管理经验库，收集和总结项目管理的经验和教训，为未来项目提供参考。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理是指对工程项目进行全过程的计划、组织、指挥、协调、控制和评估的一系列活动，旨在实现项目目标。
为了确保工程项目管理的顺利进行，制定本细则，明确工程项目管理的具体要求和流程。
二、项目管理组织架构1. 项目管理委员会项目管理委员会由项目发起人、项目经理、相关部门负责人等组成，负责决策项目管理的重大事项，制定项目管理策略和目标。
2. 项目经理项目经理负责项目的整体管理和协调，具体职责包括：- 制定项目管理计划，明确项目目标、范围、进度、质量、成本等要求；- 组织项目团队，明确各成员的职责和权限；- 监督项目发展，及时调整项目计划，确保项目按时、按质、按量完成；- 进行项目风险评估和管理，制定风险应对措施；- 维护与项目相关的沟通和协调，确保各方利益得到平衡。
3. 项目团队项目团队由各部门的专业人员组成，包括设计师、工程师、施工人员等。
项目团队成员应具备相关专业知识和技能，能够有效配合项目经理完成项目任务。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段- 项目发起人提出项目建议书，明确项目目标和需求；- 项目管理委员会评估项目可行性，决定是否启动项目；- 项目经理编制项目启动计划，明确项目范围、目标、资源需求等。
2. 项目规划阶段- 项目经理组织编制项目管理计划，包括项目范围、进度、质量、成本等计划；- 进行项目风险评估，制定风险管理计划；- 制定项目沟通和协调机制，明确各方沟通渠道和频率。
3. 项目执行阶段- 项目经理按照项目管理计划组织项目团队进行工作；- 监督项目发展，及时调整项目计划，解决项目中的问题；- 进行项目质量控制，确保工程质量符合要求；- 进行项目成本控制，控制项目费用在预算范围内。
4. 项目收尾阶段- 进行项目验收，确保项目交付符合要求；- 进行项目总结和评估，总结项目经验教训，为以后的项目提供参考；- 归档项目文档和资料，确保项目信息的完整性和可追溯性。
四、项目管理工具1. 项目管理软件项目管理软件可以匡助项目经理进行项目计划、进度跟踪、资源管理等工作，提高项目管理效率和准确性。
工程项目管理实施细则范文（4篇）
工程项目管理实施细则范文第一章总则第一条为进一步规范工程项目管理，提高工程项目实施效率，保障工程项目质量和进度，根据国家有关法律法规和规章制度，制定本实施细则。
第二条本实施细则适用于工程项目的各个阶段，包括项目立项、设计、施工、验收等。
第三条工程项目管理参照国家有关规定执行，并统一组织实施、监督和评价。
第四条工程项目管理应遵循公平、公开、公正的原则，保证各方利益的平衡。
第五条工程项目管理应积极应用信息技术手段，提高管理效率和信息共享。
第二章项目立项第六条工程项目立项前，应进行可行性研究，明确项目目标、任务、范围、进度、质量、成本等要求，并编制项目立项报告。
第七条工程项目立项报告应包括下列内容：（一）项目概况，包括项目背景、项目性质、项目规模、项目地点、项目要求等；（二）项目目标，包括项目产出物、技术要求、经济效益、社会效益等；（三）项目实施方案，包括工程设计、施工组织、资金筹措、资源配置、风险控制等；（四）项目组织架构，包括项目管理机构、责任分工、人员配备等；（五）项目进度计划，包括工期安排、关键节点等；（六）项目成本预算，包括投资估算、资金计划等；（七）项目风险评估，包括工程风险、市场风险等；（八）项目法律法规，包括合同法律法规、环境法律法规等；（九）项目评估，包括项目效果评估、投资回报率等；（十）项目股权结构，包括项目融资方式、股权比例等；（十一）项目推进措施，包括项目环境影响评估、资源保障等；（十二）项目风险管理，包括风险识别、风险分析等；（十三）项目经验总结，包括同类项目经验借鉴等。
第八条项目立项报告由项目管理机构编制，审批单位进行审批。
审批单位应根据实际情况，综合评估并作出审批决策。
第三章项目设计第九条工程项目设计前，应有明确的需求。
项目需求由项目管理机构组织编制，包括项目目标、项目任务、项目范围、项目功能、项目要求等。
第十条工程项目设计按照国家有关规定编制，并经过审核才能进行施工。
设计文件应包括下列内容：（一）工程概况，包括工程规模、工程要求等；（二）工程布置，包括场地选择、建筑物布置等；（三）工程结构，包括建筑结构、土建结构等；（四）工程设备，包括设备选型、设备布局等；（五）工程系统，包括管道系统、电气系统等；（六）工程材料，包括材料选择、材料用量等；（七）工程施工图，包括平面图、立面图等；（八）工程标准，包括国家标准、行业标准等；（九）工程成本估算，包括人工费、材料费等；（十）工程施工工艺，包括施工方法、施工工序等；（十一）工程施工组织，包括施工队伍、施工管理等；（十二）工程安全措施，包括施工安全、工器具安全等。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则第一章总则第一条：为规范工程项目管理，提高工程质量和效益，保证工程项目按时、按质、按量完成，根据《中华人民共和国建设部工程项目管理实施细则》和相关法律法规，制定本细则。
第二条：本细则适用于国有、集体和私营企业从事工程项目的管理。
第三条：工程项目应按照工程项目管理的原则，采取科学的管理方法，进行全过程管理，确保工程项目的顺利进行。
第四条：工程项目管理应注重效益和质量，合理控制成本，提高工程项目的经济效益。
第五条：工程项目管理应强化计划和进度管理，严格控制项目进度，确保工程项目按时完成。
第六条：工程项目管理应重视安全和环境保护，遵守国家的有关规定，采取相应的安全措施和环保措施，保证工程项目的安全和环境没有污染。
第七条：工程项目管理应强化组织管理，建立严格的责任制度，明确各岗位的职责，形成科学、规范、高效的管理机制。
第八条：工程项目管理应重视信息和文件管理，建立健全的信息和文件管理系统，及时、准确地记录工程项目的信息和资料。
第九条：工程项目管理应注重团队合作，加强工作协调和沟通，形成整体合力，推动工程项目的顺利进行。
第二章项目立项管理第十条：工程项目立项应根据国家的有关规定，按照程序和条件，提出立项申请。
第十一条：项目立项申请应包括项目的背景和必要性、项目的目标和规模、项目的可行性分析和技术方案、项目的投资估算和资金来源等内容。
第十二条：立项申请经审批同意后，应成立项目管理机构，明确项目经理和相关岗位的职责。
第十三条：项目立项后，应编制项目计划书，明确工程项目的总体目标、任务和步骤。
第十四条：项目计划书应包括项目的业主、承建单位和监理单位等基本情况、项目的工期、预算和质量要求等内容。
第十五条：项目计划书应经责任人批准后实施，项目计划的调整应经过相应的程序和程序。
第十六条：项目计划的实施，应按照计划的要求，有条不紊地进行，及时调整和控制进度。
第十七条：项目计划的完成后，应编制项目报告，总结工程项目的管理经验和教训，提出对工程项目的改进意见和建议。
工程项目管理实施细则(5篇)
工程项目管理实施细则为进一步规范工程项目管理，《工程项目管理实施细则》的补充规定经试运行，现作如下修订：一、计划申报、审批：1、计划申报单位在报计划前要认真核实施工的内容，在施工过程中不得任意增加工程量和预算额；如确需增加工程量和扩大范围，应另申报计划和预算，经审批后才能实施。
对先施工后补报计划或不报计划的，在结算时一律不予验收和结算。
2、计划申报单位负责人核定后，报送分管副总审批，才能进行下一步操作程序(计划申报、核定、审批程序见附表一)。
部门审核和实施。
4、属于设备改建、扩建、维修、保养、清洗、加工制作、防腐保温等项目需外单位施工的项目计划，由公司设备部执行；属于土建、净化厂房、设施改造和扩建等项目计划，由公司工程部执行；二、比价议标：1、收到计划后，由计划执行部门到现场核实工程量的准确性和必要性，并作好记录，作出预算，以便确定是否进行议标。
2、对预算额在____元以下的零星项目，计划批准后由计划执行部门安排施工单位在规定时间内报出零星项目报价清单，执行部门初审后报审计部审核；或单项参照原招、议标项目审计后的单价执行并报审计部审核。
审计部核准并经申报单位负责人确认后，由计划执行部门下达《零星项目施工通知单》方可施工，一式三份，一份下达给施工单位，一份送达给申报单位，一份由计划执行部门留存备案(见附表二)。
行组合议标。
4、对预算额在____元—____元的零星项目，必须比价议标，参加比价议标的施工方不少于三家。
标的施工方不少于三家。
部组织相关招标(议标)资料，由工程部发标函，三日内工程部主持完成招标(议标)。
知书》，土建类由工程部签订书面合同，并开出《零星项目施工通知单》；设备类由设备部签订书面合同，并开出《零星项目施工通知单》。
8、对中标后因各种原因弃标的投标方，在以后招标(议标)活动中不再邀请。
9、招标(议标)过程必须作好详细记录并整理存档。
9、承建合同内容包括：项目名称、施工地点、施工内容、材质及技术要求、中标价、施工质量保证、安全保证、质保期、完工日期、清场、违约处罚等。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理是指对工程项目的全过程进行规划、组织、指导和控制，以达到项目目标的过程。
为了确保工程项目的顺利实施，制定本实施细则，明确项目管理的基本原则、组织架构、工作流程及相关要求。
二、项目管理基本原则1. 统一领导：确立项目经理的权威地位，统一决策和指挥。
2. 阶段性管理：将项目划分为不同的阶段，每个阶段都有明确的目标和任务。
3. 综合管理：充分整合项目资源，协调各个方面的工作。
4. 风险管理：及时识别和评估项目风险，并采取相应措施进行控制。
5. 质量导向：确保项目交付的质量符合要求，持续改进项目管理过程。
三、项目管理组织架构1. 项目发起人：负责提出项目的目标和需求，并提供项目所需的资源。
2. 项目经理：负责项目的具体实施，包括项目计划、组织、协调和控制。
3. 项目团队：由各个专业领域的成员组成，负责完成项目的具体任务。
4. 项目管理办公室（PMO）：负责协助项目经理进行项目管理工作，提供支持和资源。
四、项目管理工作流程1. 项目启动阶段a. 确定项目目标和范围，编制项目章程。
b. 进行可行性研究，评估项目的可行性和风险。
c. 确定项目的关键要素，如时间、成本、质量等。
2. 项目规划阶段a. 制定项目计划，包括项目目标、工作分解结构（WBS）、进度计划等。
b. 确定项目资源需求，包括人力、物资、设备等。
c. 制定项目风险管理计划，识别和评估项目风险，并制定相应应对策略。
3. 项目执行阶段a. 组织项目团队，明确各成员的职责和任务。
b. 实施项目计划，监督和控制项目进度、成本和质量。
c. 协调各方利益关系，解决项目执行过程中的问题和冲突。
4. 项目收尾阶段a. 完成项目交付物，进行验收和确认。
b. 撰写项目总结报告，总结项目经验和教训。
c. 进行项目评估，评估项目的绩效和效益。
五、项目管理相关要求1. 沟通与协调：加强项目团队的沟通与协调，确保信息畅通和工作协同。
2. 资源管理：合理配置项目资源，确保项目进度和质量的控制。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理是指对工程项目进行计划、组织、协调、控制和评估等一系列管理活动，以确保项目按时、按质、按量完成的过程。
本文将详细介绍工程项目管理的实施细则，包括项目组织结构、项目计划、项目执行、项目控制和项目评估等方面。
二、项目组织结构1. 项目组织机构项目组织机构应由项目经理、项目团队成员和相关利益相关方组成。
项目经理负责项目的整体管理和决策，项目团队成员负责具体任务的执行，利益相关方包括项目所有者、客户、供应商等。
2. 项目角色和职责（1）项目经理：负责项目的整体规划、组织和控制，协调项目团队成员，与利益相关方进行沟通和商议。
（2）项目团队成员：根据项目计划执行具体任务，提供技术支持和专业建议。
（3）利益相关方：参预项目决策和沟通，提供资源支持和监督。
三、项目计划1. 项目目标和范围明确项目的目标和范围，包括项目的预算、时间、质量要求等。
2. 工作分解结构（WBS）将项目工作分解为可管理的任务单元，建立工作分解结构，明确每一个任务的责任人和交付时间。
3. 项目进度计划制定项目进度计划，包括关键路径、里程碑和关键任务的确定，以及项目各阶段的时间安排。
4. 资源计划确定项目所需的人力、物力、财力等资源，并合理安排资源的使用，确保项目的顺利进行。
四、项目执行1. 项目启动项目启动包括项目团队的组建、项目目标的明确、项目计划的传达和相关资源的准备等。
2. 项目沟通和协调项目经理应与项目团队成员和利益相关方进行及时有效的沟通和协调，确保信息的流通和问题的解决。
3. 任务分配和执行根据工作分解结构，将任务分配给相应的责任人，并监督任务的执行情况，确保任务按时完成。
4. 风险管理对项目可能浮现的风险进行识别、评估和应对，制定相应的风险管理计划，降低项目风险对项目目标的影响。
五、项目控制1. 进度控制监控项目进度的执行情况，及时发现偏差并采取相应的措施进行调整，确保项目按计划进行。
2. 成本控制跟踪项目的成本支出情况，控制项目的预算，合理利用资源，降低成本。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则标题：工程项目管理实施细则引言概述：工程项目管理是指对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程，是确保项目按时、按质、按量完成的关键。
为了更好地实施工程项目管理，制定详细的实施细则是必不可少的。
本文将从项目立项、项目计划、项目实施、项目监控和项目收尾五个方面，详细阐述工程项目管理的实施细则。
一、项目立项1.1 确定项目目标和范围：在项目立项阶段，需要明确项目的目标和范围，包括项目的目标、预期成果、项目周期、预算等。
1.2 制定项目管理计划：制定项目管理计划是项目立项的重要步骤，包括项目组织结构、沟通计划、风险管理计划等。
1.3 确定项目团队：在项目立项阶段，需要确定项目团队的组成，包括项目经理、项目成员、外部合作火伴等。
二、项目计划2.1 制定项目进度计划：项目计划是项目管理的基础，需要制定详细的项目进度计划，包括工作分解结构、里程碑、关键路径等。
2.2 制定项目成本计划：在项目计划阶段，需要制定项目的成本计划，包括预算、资源分配、成本控制等。
2.3 制定质量管理计划：质量管理是项目成功的关键，需要在项目计划阶段制定质量管理计划，包括质量标准、质量控制、质量保证等。
三、项目实施3.1 分配任务和资源：在项目实施阶段，需要根据项目计划分配任务和资源，确保项目按计划进行。
3.2 实施风险管理：项目实施过程中会面临各种风险，需要及时识别、评估和应对风险，确保项目顺利进行。
3.3 加强沟通和协作：项目实施需要团队成员之间的良好沟通和协作，确保信息畅通、问题及时解决。
四、项目监控4.1 监控项目进度和成本：项目监控是项目管理的重要环节，需要及时监控项目进度和成本，发现问题及时调整。
4.2 监控项目质量：项目质量是项目成功的关键，需要持续监控项目质量，确保项目达到预期质量标准。
4.3 风险管理和变更控制：项目监控阶段需要持续进行风险管理和变更控制，确保项目不受外部因素影响。
五、项目收尾5.1 验收和交付：项目完成后需要进行验收和交付，确保项目成果符合客户要求。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则引言概述：工程项目管理是指通过合理的组织、计划、协调和控制等一系列管理活动，以实现工程项目的目标。
为了确保项目的顺利进行，需要制定一套细致的实施细则，以指导项目管理人员的工作。
本文将从五个方面详细阐述工程项目管理的实施细则。
一、项目启动阶段1.1 项目目标明确：在项目启动阶段，要明确项目的目标和范围，确保项目的目标与组织战略一致，同时明确项目的范围，包括项目的时间、成本、质量等方面的要求。
1.2 项目计划制定：在项目启动阶段，制定详细的项目计划是至关重要的。
项目计划应包括项目的工作分解结构、里程碑和关键路径等信息，以确保项目的进度和资源的合理分配。
1.3 项目团队组建：项目启动阶段还需要组建一个高效的项目团队。
项目团队成员应具备相关的技能和经验，能够有效地协作和沟通，确保项目的顺利进行。
二、项目执行阶段2.1 项目进度控制：在项目执行阶段，需要对项目的进度进行有效的控制。
通过制定详细的进度计划，并及时跟踪项目的发展情况，可以及时发现和解决项目进度偏差的问题。
2.2 质量管理：在项目执行阶段，要进行全面的质量管理。
包括制定质量标准、建立质量控制措施、进行质量检查和测试等，确保项目交付的成果符合质量要求。
2.3 风险管理：项目执行阶段存在各种风险，需要进行有效的风险管理。
包括风险识别、风险评估、风险应对计划制定等，以降低项目风险对项目目标的影响。
三、项目监控阶段3.1 成本控制：在项目监控阶段，需要对项目的成本进行控制。
通过制定详细的成本预算和成本控制措施，及时跟踪项目的成本情况，确保项目的成本控制在可接受范围内。
3.2 质量监控：项目监控阶段要进行质量监控，包括对项目交付成果进行质量检查和测试，及时发现和解决质量问题，确保项目交付的成果符合质量标准。
3.3 风险监控：在项目监控阶段，要进行风险监控，及时跟踪项目的风险情况，制定相应的风险应对措施，以降低项目风险对项目目标的影响。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则工程项目管理是指对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到项目目标的一种管理活动。
在实施工程项目管理时，需要遵循一定的细则和规范，以确保项目顺利进行并取得成功。
本文将从项目计划、团队管理、沟通协调、风险管理和质量控制五个方面介绍工程项目管理的实施细则。
一、项目计划1.1 制定清晰的项目目标和计划：明确项目的目标和需求，制定详细的项目计划，包括时间节点、任务分工、资源需求等。
1.2 制定合理的预算和资源计划：根据项目需求和规模，制定合理的预算和资源计划，确保项目在经济效益和资源利用上的合理性。
1.3 制定有效的风险管理计划：识别项目可能面临的风险，制定相应的风险管理计划，包括风险评估、应对措施和监控机制。
二、团队管理2.1 建立高效的团队组织结构：明确团队成员的职责和角色，建立清晰的组织结构和沟通渠道，确保团队协作顺畅。
2.2 培养团队成员的专业能力：根据项目需求和团队成员的实际情况，制定培训计划和提升机制，提高团队成员的专业能力。
2.3 激励和奖励团队成员：建立激励机制和奖励制度，激发团队成员的工作积极性和创造力，提高团队整体绩效。
三、沟通协调3.1 建立有效的沟通机制：确保项目组内外的信息流畅和准确传递，建立定期会议和报告制度，及时沟通项目进展和问题。
3.2 处理冲突和问题：及时发现和解决团队内部的冲突和问题，保持团队的和谐氛围，确保项目进展顺利。
3.3 与相关方保持良好关系：与项目相关的各方保持良好的合作关系，包括客户、供应商、监管机构等，确保项目顺利进行。
四、风险管理4.1 确定潜在风险和机会：对项目可能面临的风险和机会进行全面评估，制定相应的应对策略和措施。
4.2 实施风险控制和监控：根据风险管理计划，实施风险控制和监控措施，及时应对风险事件，避免对项目造成影响。
4.3 不断优化风险管理：定期评估和优化风险管理计划，根据项目进展和风险情况进行调整，确保项目风险可控。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理实施细则是为了规范和指导工程项目管理过程中的各项工作，确保项目按照计划顺利进行，并达到预期的目标。
本细则旨在提供一个全面、系统的管理框架，包括项目组织、计划、执行、监控和收尾等方面的要求和流程。
二、项目组织1. 项目组织结构项目组织结构应根据项目规模和复杂程度进行合理设计，明确各个职能部门和团队的职责和权限，并确保沟通和协作的有效性。
2. 项目管理团队项目管理团队由项目经理、技术专家、质量控制人员、采购专员等组成，他们应具备相关专业知识和经验，并能够有效地协调和管理项目各个方面的工作。
三、项目计划1. 项目目标和范围明确项目的目标和范围，确定项目的关键要素，包括项目的成本、进度、质量和风险等。
2. 工作分解结构（WBS）制定工作分解结构，将项目工作划分为可管理的任务和子任务，确保每一个任务的责任和交付物清晰明确。
3. 项目进度计划根据工作分解结构，制定项目进度计划，明确每一个任务的开始和结束时间，合理安排资源和人力，并确保项目按时完成。
4. 资源管理计划制定资源管理计划，明确项目所需的各类资源，包括人力、物资和设备等，并合理分配和利用。
四、项目执行1. 项目启动会议在项目启动阶段召开会议，明确项目目标和计划，介绍项目组织结构和角色职责，确保所有成员对项目有清晰的认识和理解。
2. 项目沟通和协作建立有效的沟通和协作机制，包括定期开会、项目文档的管理和共享，确保项目组成员之间的信息流通和协同工作。
3. 项目风险管理制定项目风险管理计划，识别和评估项目可能面临的风险，并制定相应的应对措施，确保项目能够应对潜在的风险。
4. 项目质量管理制定项目质量管理计划，明确质量目标和标准，建立质量控制机制，监督和检查项目工作的质量，确保项目交付物符合要求。
五、项目监控1. 进度监控定期监控项目进度，与实际进度进行对照，及时发现并解决进度偏差，确保项目按计划进行。
2. 成本监控定期监控项目成本，与预算进行对照，及时发现并解决成本偏差，确保项目在预算范围内完成。
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工程项目管理实施细则为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。
一、项目管理指导思想推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。
二、项目部组织模式、机构设置和职能1、组织模式项目部实行项目经理责任制①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责；②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；③、负责处理与本项目有关的外部关系。
2、机构设置①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。
公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍；②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。
3、项目部的职能是：做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。
三、公司对项目的考核与项目审计1、公司对项目部的考核①、公司对项目部年、季、月考核指标是：总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。
②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。
经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。
技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。
2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司进行述职。
由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。
3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。
审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。
清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。
四、项目部与公司的关系1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。
项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。
项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。
同时要接受公司对口职能部门的监督、检查和指导。
公司业务部门要不断合理优化生产要素的配置，积极为现场服务。
2、公司与项目部是项目目标责任关系，在经济上是责任监督与执行的关系。
项目开工前，由公司组织有关业务部门对项目进行全面、科学的分析和预测，确定项目的主要考核指标，并作为公司与项目签定《项目经理责任书》的依据。
3、坚持公司是利润中心，项目部是成本中心的原则，项目部与公司之间不存在利润分成的问题，不允许项目部截留项目利润；实现工程项目合同目标后，项目部随即解体，项目部将资金和办公用品全部上交公司。
4、为搞好项目之间的动态平衡，要充分加强公司办公室及其他职能部门对项目的动态管理、强化管理职能，积极为现场服务。
五、项目控制项目部对项目的工期、质量、安全、成本要实行动态控制的管理方法。
1、项目工期目标控制①、项目部以合同确定的工期作为项目工期的总体控制目标，由办公室牵头编制一级网络计划，项目部编制二级和三级网络计划。
②、项目部要定期检查网络计划的总体运行情况，及时平衡、调整现场资源，使项目始终处在一种科学、合理、协调和动态优化的状态。
工期目标是通过各种计划来实现的，项目的年、季、月计划必须置于网络计划严格控制之下。
③、按公司规定年度计划由办公室统一下达，项目部依据总体网络计划和公司年度计划编制季、月、周作业计划。
项目部季、月计划应及时报公司办公室，并由办公室进行相应平衡、协调、整理，上报下达。
2、项目质量目标控制项目部和参加项目施工人员要认真贯彻实施ISO9001质量体系标准，完善质量保证体系，强化项目全过程控制，加大质量检查和处罚力度，把质量管理体系与奖金分配挂起钩来。
3、安全目标控制建立安全组织系统和相应安全责任系统，不断增强各类人员的安全意识，提高安全控制能力。
项目部应根据项目特点制订相应的安全措施，认真做好安全预控。
4、成本目标控制建立生产要素在项目上的优化配置和动态控制。
全面实行项目目标成本责任制，成本与奖金挂钩，实行成本否决。
六、资金管理1、财务部负责该工程建设期内的财务管理和会计核算工作。
2、为强化项目的资金管理，公司对项目所需一切开支实行统一调配。
不在项目所在地单设银行帐户，以项目部专人负责从公司财务部借备用金形式用于零星采购及日常支出，项目部于每月底前做出用款计划，报公司财务部门及主管领导审批；定期到公司财务部核销已支出费用，以便于公司及时了解项目成本费用情况，对此做出正确的决策。
凡未纳入用款计划和程序审批手续的款项，财务部有权拒绝支付。
3、资金支出限额审批①、每月材料物资采购计划由项目部根据工程进度用量进行编制，经项目经理批准后报公司采购部及主管领导审批，平衡、同意后由采购部集中统一采购。
②、严格控制对外分包工程款的支付，对外分包工程进度款的支付必须由项目部根据《工程分包合同》编制付款计划和《分包工程价款结算单》，结算单经双方签字认可后，报公司财务部及主管领导审批后，财务部方可办理。
③、现场管理费用的开支范围和标准执行公司的现行规定。
七、项目的成本核算与成本管理1、工程成本是考核项目的主要指标，开工前公司财务、市场、采购部门和项目部根据项目的实际情况，预测成本基数，并在工程施工过程中根据市场价格变化和工程量增减变化及时调整成本考核基数。
项目的成本管理以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制和成本分析，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。
项目成本核算以单位工程为基本核算对象，成本核算至施工队。
成本核算要每月进行一次。
2、财务部为成本核算责任单位，负责目标成本的制订，进行成本分析；项目部负责编制单位工程计划成本和实际预算成本；采购部负责进行材料核销，编制单位工程材料费用明细表；机具管理人员负责按单位工程如实填报设备租赁表和周转材料租赁表；其他各项成本费用由财务部负责归类。
八、物资设备管理1、项目部材料物资由项目部派专人负责管理，材料物资的出入库必须按时登记入帐，并定期与财务部门进行核对。
2、物资材料实行归口管理，项目部需采购的材料应根据工程进度先以电传、电子邮件或其他形式报公司办公室，办公室汇总后传递给主管领导及采购部，由采购部先在公司内部协调解决，大宗采购必须经过采购部集中采购，确需在当地采购时，应及时反馈，采购部如无特殊原因，必须在24小时内答复。
零星应急材料必须在当地采购时，由项目经理签字同意，并同时报公司办公室及采购部备案。
3、严格控制采购价格，采购部、财务部应对市场材料价格进行详细调查，共同制订合理的价格表，执行限价采购制度。
为适应市场价格的变化，价格表要及时予以调整。
4、所有材料实行限额领料制度，在公司内部材料消耗定额未发布之前，以批准的材料预算扣除5~10%以和当月使用量为发料基础，因特殊原因需以周工作量数额领料时，应以保证材料的安全存放和文明施工为前提。
5、建立健全材料余额、废料回收制度，采购部会同项目部要及时回收，统一处理。
6、甲供材料由采购部负责组织找差，项目部、财务部共同协助。
九、施工技术管理1、项目技术管理实行项目经理领导下的项目总工程师（技术负责人）制。
技术负责人全面负责项目部技术、质量管理工作，代表公司和项目部对外技术联络及涉外工作。
2、项目部技术管理部门要积极推广应用新技术，不断优化施工方案，负责做好现场技术管理工作，从而保证工程质量和降低工程成本。
3、施工组织设计是施工准备和施工过程必须遵循的基本技术经济文件，是项目管理的总规划。
大、中型项目施工组织设计由公司总（副）工程师和技术部组织编制，经公司有关业务部门会审，经公司主管领导审定和批准后报建设单位备案或批准；小型项目的施工组织设计由项目技术负责人组织编制，有关业务部门会审，经项目经理审定和批准后报建设单位备案或批准。
十、工资奖金分配1、实行工程项目目标责任考核。
项目经理全面负责、项目部领导班子集体风险抵押、目标考核与奖惩挂钩。
2、公司派往项目部工作人员工资奖金必须与项目成本、自行完成施工产值、进度（工期）、安全、质量、现场管理挂钩，实行成本否决，未完成目标成本按比例扣发奖金。
十一、经济合同管理与工程结算1、工程项目施工承包合同由公司市场部负责签订，合同谈判时应邀请公司有关业务部门、项目经理和项目部合同管理人员参加。
项目部的物资采购合同、机具租赁合同按公司有关部门授权范围进行签订。
2、加强合同的履约管理和现场组织协调工作。
工程承包合同、项目部与公司签订的合同由公司办公室负责履约监督、检查。
3、工程结算由公司办公室和财务部统一组织，项目部必须按照公司总体安排进行实施。
十二、对外分包工程管理1、项目部无工程对外分包权。
若工程项目缺乏劳动力，项目部应提前将所需工种、人数及推荐的分包队伍基本情况报公司办公室，经考核评价后，报主管领导批准，由公司与分包队伍签订分包合同，如需在当地选择分包队伍的，公司可以委托项目部与其签订分包合同。
2、分包队伍的资质审查、考察由公司办公室组织有关部门和项目部有关人员共同进行，合同由办公室或委托项目部负责签订。
3、分包队伍由项目部统一管理，现场一切管理均执行公司和项目部的有关规定。
分包工程项目决不允许转包。
十三、项目回访服务1、项目回访服务体现了公司对已建工程项目负责的态度和优质服务的企业作风，同时是密切与建设单位关系继续巩固和占领建筑业市场的重要举措。
2、回访工作由公司办公室会同市场部负责组织，由公司领导任回访小组组长，由原项目经理（副经理、总工程师）和公司有关业务部门负责人组成。
3、大、中型项目保修期内半年进行一次，小型项目保修期满时组织进行一次，保修期满后的回访服务工作视情况另定。
十四、附则1、本规定条款原则适用公司在建项目。
2、已发的各类文件中与规定有抵触的，以本规定为准。
3、本规定由公司办公室负责解释。