惠普企业案例分析.doc
惠普公司案例分析.
4、利益分享制
长久以来，惠普公司始终坚持的是高福利和高薪金的制度。从20世纪40年代 起，公司就为员工提供了基本生活福利、医疗保险、残废保险和退休金等福 利。惠普从未大规模地解雇员工，即使在1970年经济衰退之时，惠普仍然坚 持不解雇一个员工。另一方面，惠普公司尽量使自己员工的薪水高于其他公 司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前5－10位的主要公司大致相同， 比10－20家与惠普类似的公司高出5％－10％，比普通公司则高出10－15 ％。此外，惠普公司还实行了两项特殊福利。一项是现金分红制度，即凡在 公司任职达半年以上的员工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入。公 司从税前利润中提出12％分给员工每年6月和12月发放，这使得公司员工的 待遇提高了7％左右。同时，医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。另外， 员工还可以将薪金的10％用于购买公司股票，收益率通常在30％左右。另一 项特殊福利是股票购买制，即员工任职满10 年后，公司别赠股票。员工通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润， 分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦。
惠普公司人本管理所具有的特征有以下几个方面：
1、尊重人。惠普公司认为，员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被 了解。这充分体现了惠普公司“以人为本”的企业精神。在惠普，无论 是开放式管理，还是弹性工时制以及利益分享制度都是建立在对人的充 分尊重和信任的基础之上的
2、理解人。惠普公司认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会
3、开放式管理
惠普公司认为，人人都有要做好自己本职工作的愿望，因此，公司应当为 3D Effect 员工创造一个可以畅所欲言、自主创新的工作环境。因此，惠普公司实施 了开放式管理。开放式管理的一个重点就是公开交流。它要求管理者必须 平易近人，思想开放，乐于接纳他人的意见，鼓励员工自由表达个人的思 想和意见，以确保上下级沟通的顺利。在惠普，所有的人都在一个共 同 的大办公室办公，即使是最高层领导也不例外。这样的设置，主要是为了 支持公司“开放” 的政策，允许员工与经理讨论各种个人或和工作相关的问题。而且如果员 工觉得和他们的顶头上司相处不是特别融洽的话，可以和更高层级的经理 直接沟通。开放式管理的另一个重要体现就是鼓励员工自主创新，提倡员 工不断思考，产生新的想法。
笑着离开惠普案例分析
《他为什么笑着离开惠普》案例分析案例背景最近，由于公司刚上市，在公司内遇到了一些问题，例如上市后，很多员工一直对公司上市期望很高，大家都认为上市后很多问题就迎刃而解了，大家的待遇就会有大幅度提高了。
但这样的期望是与现实有很大落差的，所以公司内部浮现出很多不和谐的声音。
很多人在抱怨待遇低、没有职业上升通道、绩效考评不合理、培训不够等，有的员工甚至负气离开公司，并在网上恶意攻击公司。
在看了《他为什么笑着离开惠普》案例后，我对这本书产生了浓厚兴趣，也买来读了一番，“让每一个离开惠普的员工说惠普好”这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点是非常不容易的，读完感觉受益颇多。
很多惠普的管理制度与做法是很值得我们学习的，也是我们现在非常欠缺的。
案例分析许多人常把“人性化管理”挂在嘴边，但是真正到了需要的时候却把其丢在身后，例如公司招聘一名新员工，领导总是找没有时间为理由不去理会招聘这件事情。
这就是一种不人性。
得出——一个人说自己没有时间做某件事情，是因为他不重视或者不愿意做，所以才找各种借口去推托。
惠普标准化的招聘流程：1、用人部门提出招聘请求；2、请求通过后，如果其提出的岗位是一个未知（新）的岗位，由用人部门对该岗位的描述、职责、岗位业绩考核标准、所属级别（这里的级别和待遇挂钩）已经定义。
定义完成后，将信息更新之公司的人力资源架构蓝图中，一边日后不时之需；3、用人部门撰写招聘申请书，发送给人力资源部。
在申请书中应当包括：对应聘者在专业，学历，工作经验，特殊技能等方面的要求；4、人力资源部根据招聘申请书上的条件在公司的人才库（以前投递过简历的）中搜索是否有符合标准的人选。
如果有直接与其联系，如果没有则发起社会化的公开招聘；5、然后进行笔试、面试等一系列考试，具体的操作细节在后面提出。
6、面试过后，面试小组的成员对所有的面试人打分，并且由小组组长对每个人鉴定面试总结，在总结中应该尽可能详细并准备的记录，该岗位未来的发展与应聘者的期望的是否一致。
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
领导者失败案例分析九：惠普的失败之路
九：惠普的失败之路
作者：XXX
20XX-XX-XX
• 背景介绍 • 领导者失败原因分析 • 惠普失败的影响 • 总结与启示
目录
01
背景介绍
惠普公司概况
• 惠普（HP）是一家成立于1939年的美国科技公司，总部位于 加利福尼亚州帕洛阿尔托市。起初，它主要致力于研究和生产 电子仪器，如音频振荡器。随着时间的推移，惠普逐渐发展成 为一家全球领先的高科技企业，涉足电脑、打印机、测量仪器 等多个领域。
对公司股价的影响
股价暴跌
由于公司业绩持续不佳，投资者 对惠普的未来失去了信心，导致
其股价大幅下跌。
市值缩水
随着公司业务的衰退和股价的下 跌，惠普的市值大幅缩水，失去
了曾经的辉煌。
融资能力减弱
由于业绩不佳和市场信心的丧失 ，惠普的融资能力大大减弱，无 法通过股票发行等途径获得足够
的资金支持。
04
总结与启示
领导者应关注员工的职业成长和发展，提供培训和发展机会，帮助 员工实现个人目标。
企业失败的防范与应对策略
风险评估与防范
领导者应建立健全的风险 评估与防范机制，及时识 别和应对潜在的失败因素 。
危机管理与应对
领导者应制定应急预案， 对突发事件进行快速、有 效的应对，以减少损失并 尽快恢复正常运营。
吸取教训与改进
03
惠普失败的影响
对公司业务的影响
收入下滑
由于战略决策失误和市场竞争加 剧，惠普的收入遭受了重大损失 ，连续多个季度出现下滑趋势。
市场份额减少
惠普在市场上的份额逐渐被竞争对 手侵蚀，导致其在计算机、打印机 等核心业务领域的地位逐渐削弱。
供应链受阻
惠普的供应链出现了严重的问题， 导致产品生产滞后、成本上升，进 一步影响了公司的业务表现。
最新惠普打印机案例分析供应链
惠普打印机案例分析供应链管理问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。
案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。
有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。
这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。
安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。
解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
HP案例材料与问题
案例思考题：（1）结合案例与所学知识，描绘以惠普公司为核心企业的打印机供应链网络结构示意图（2）分析打印机的产品特点，按照费舍尔的基于产品的供应链设计策略的思想，如果你建立成什么类型的供应链匹配产品的特点？（3）案例中在实施供应链优化前，惠普公司面临了那些方面的突出问题，导致这些管理问题的关键原因可能是什么？（4）如果你作为公司全球供应链管理部总监，由你来主导解决这些问题，从供应链的角度，你有那些可能方案（给出3个以上措施），并比较这些方案的优势与不足及条件。
（5）案例中的惠普公司采取了什么方案，请给出该方案的策略名称，并具体介绍实施该方案后的供应链系统的一些变化？该方案产生了那些直接的经济效果？案例：惠普台式打印机供应链优化1. 惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
但随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。
在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。
该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。
从原材料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。
产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
惠普公司打印机系统产品原来的供应链2. 存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。
这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。
案例---惠普打印机的渗透定价
市场渗透定价策略是以一个较低的产品价格打入市场，目的是在短期内加速市场成长，牺牲高毛利以期获得较高的销售量及市场占有率，进而产生显著的成本经济效益，使成本和价格得以不断降低。
这在“没有两分钱打不掉的忠诚”的中国市场绝对好用！一次到福建的一家食品企业进行营销管理培训。
一位老板问我：“李老师，我们的新产品就要上市了，有人建议说我们应该采取高价策略入市，这样可以最快速度收回投资，最快速度赚取盈利。
您觉得，我们究竟应该怎样做我笑笑，对他说：“我想请教你几个问题，可以吗“你的产品在生产工艺上，或者在产品特点上与国内的其他同类产品有差异吗“不十分明显。
”老板认真地说。
“那么，你的竞争对手最近有提价举动吗“没有，基本上都在一个价格标尺上。
”我说：“这就是了，市场撇脂定价法只在一定条件下才具有合理性：第一，产品的质量和形象必须能够支持产品的高价格，譬如技术含量要高于你的对手，而且还要有足够的购买者想要这个价位的产品。
第二，竞争对手不能轻易进入该产品市场并压下高价。
那么，你的产品目前并不具备这些条件，因此并不适合采取市场撇脂定价的策略。
相反，在食品市场竞争如此激烈的形势下，你应该首先让更多的消费者尝试你的产品。
因此，你应该突出和强化产品的某些差异，包括在产品品质上的和感性因素上的。
然后采取渗透定价策略，以相对低的价格入市，以期在一定时间里获得大范围的消费者覆盖。
”由此可见，采取渗透定价法的好处是不但迅速占领了市场份额，且低价薄利能有效阻止竞争者进入市场。
惠普公司就曾经上演了一出巧妙运用渗透定价进入市场的典范之作。
其时，惠普公司获得了一项打印机新技术的研发成功，此技术使得新型的打印机能够获得更佳的打印质量，大大提高了打印机的性能。
这时，惠普公司面临定价的选择：究竟是凭借新技术优势制定高价格入市，还是保持原价不变，抑或是适当提价，又提价多少呢？也许你会认为，既然惠普公司在研发上花费了很大的成本，当然是应该以高价入市啰！说到这里，笔者就要问你了，你究竟想保持持续的获利还是只想赚一笔就走？别忘了，当你在一个行业里独享暴利时，在圈外时刻都有无数双贪婪的眼睛在盯着你，随时准备一拥而上，瓜分蛋糕。
惠普 康柏 公司并购案例分析
Compaq Values
Type - hybridity
Hybrid Culture influence
Compaq On HP •Speed and agility •Regular check - Quarterly vs. Weekly •Consensus - 100% vs. 80% •“Adopt — and — go” policy
Type - hybridity
Integration – Corporate Culture
New HP Values •Listening and solving customer •Passion for customers problems •Being passionate about everything •Trust and respect we do •Achievement and contribution •Driving innovation and building cool •Teamwork stuff •Partnering for our customers •Speed and agility advantage •Communicating openly and honestly •Meaningful innovation •Doing what we say •Uncompromising integrity
Integration – Corporate Culture
HP Values
• We have trust and respect for individuals • We focus on a high level of achievement and contribution. • We conduct our business with uncompromising integrity. • We achieve our common objectives through teamwork • We encourage flexibility and innovation.
企业文化经典案例分析
胡润的故事
1、企业文化的重要性
约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授 在 《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对
企业长期经营业绩有着重大的作用。
重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业 员工），重视各级管理人员领导艺术的公司，其 经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。
在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%， 后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为 901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为 756%，而后者仅为1%。”。
第三十四页，共62页。
惠普与康柏合并案--文化融合
▪ 惠普和康柏的企业文化截然不同。
惠普的企业文化 康柏的企业文化
▪ 惠普和康柏合并所引起的争议 ▪ 惠普与康柏的文化融合
第三十五页，共62页。
惠普的文化
惠普是一个具有63年历史的公司， 在长期的发展过程中，惠普积累及建立 了深厚的文化底蕴——“惠普之道”
P (Professionalism)---专业化
第四页，共62页。ຫໍສະໝຸດ 麻省理工学院远大的学术抱负
+先锋精神 +企业家欲望
第五页，共62页。
企业文化
•广义讲，企业文化是社会文化的—个 子系统，是一种亚文化。 •狭义讲，企业文化体现为人本管理理
论的最高层次。
第六页，共62页。
要点
一、企业文化的内涵和特征 二、企业文化要处理的十个矛盾 三、如何建设企业文化 四、企业文化和企业家 五、企业文化的误区
运营管理案例分析-hp系列打印机的供应链
案例：HP系列打印机的供应链1. 假设继续生产在欧洲销售的六种型号的喷墨打印机，试建立一个库存系统以管理这些打印机。
利用表1 中提供的数据，应用你的模型，计算对欧洲分销中心的预期年投资额。
在安全库存分析中使用的库存持有成本采用25%的销售成本，假设每台打印机从生产到运抵欧洲花费约为250 美元。
公司要求服务水平应不低于98%。
在欧洲销售六种型号的喷墨打印机，单独管理每种产品并非最佳办法，我认为欧洲分销中心应该采用联合订货的库存管理方法，确定联合订货的所有产品的共同盘点时间，然后根据其成本和服务水平求出每种产品的最高库存水平。
首先，由表1中数据可以算出以下结果。
产品平均月需求标准差平均周需求U周需求标准差安全库存SS安全库存周期AAAAB15, 5, 3, 2,12,AQ2, 1, 2,AU4, 2, 1,4,AYTOTAL23, 6, 5, 20,假设：1．联合订货产品的共同盘点周期以安全库存周期最小的AB为标准，假设T*=3周。
2．从温哥华运送到欧洲大约要4-5周，取L=5。
3．由1990年的销售量可估算惠普喷墨系列打印机的产品价值约为650美元/台。
4．一年按52周计算。
分别算出六种打印机的最大订货量：S ’(A)=）（）（LT T Sd *A+= S ’(AA)=S ’(AB)=7,S ’(AQ)=1,S ’(AU)=3,S ’(AY)=服务水平=98%时，z=，分别求出六种产品的最高库存水平：M *(A)=）（’A )(d *A zSLT T ++= M *(AA)=M *(AB)=15,M *(AQ)=3,M *(AU)=6,M*(AY)=预期年投资额=经常性库存持有成本+安全库存持有成本+运输成本TC=TICU/2+IC*SS+(TOTAL*TCR)*12=(5/52)**(650*5,392*52)/2+*650*20,+(23,*250)*12=74,870,美元产品持有成本占产品价值比例——I=25%库存差品的价值——C=650美元欧洲的提前期——L=5周安全库存——SS=zσL库存持有成本——I=25%运输成本——TRC=250美元/台服务水平=98%时，z=2.比较你在问题中得到的结果与当前欧洲分销中心采用、持有一个月的平均销量作为库存的政策。
惠普公司案例分析解读
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。除薪资需求外，员工的 绩效表现还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战 性和休假长度及质量等其他因素。惠普用待遇适配度、满意度(SAT，Sa tisfactory)和重要性(IMT，Importance)并重的员工满意度分析方法。惠 普衡量这些指标的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重 要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的 认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看 起来无法衡量的指标化为数据进行比较。这些数据是从平常众多的调查 表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。在一次调查中，中国 惠普人力资源部门发现公司员工加班现象频频出现，分析原因，发现是 因为IT业发展放缓，公司对下员工的招聘非常慎重，由此造成人力资源 暂时的紧缺。公司通过岗位的调动和工作的再分配，使每位员工的工作 效率最大化。一旦IT业的整体环境好转，公司再有计划地招聘新员工。 同时，这次调查又发现公司住对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资 和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让惠普找到当时公司在员工 满意度方面的不足，并结合经济环境对各个问题作出有针对性地调整和 改进。
惠普公司人本管理所具有的特征有以下几个方面：ห้องสมุดไป่ตู้
1、尊重人。惠普公司认为，员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被 了解。这充分体现了惠普公司“以人为本”的企业精神。在惠普，无论 是开放式管理，还是弹性工时制以及利益分享制度都是建立在对人的充 分尊重和信任的基础之上的
2、理解人。惠普公司认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会 努力做好自己的本职工作。在惠普，管理者实行走动管理，能够及时地了 解到员工对公司的看法和希望，便于及时地发现问题和解决问题。走动管 理的目的就是更好地理解员工，为员工创造一种宽松的环境，尽可能地发 挥员工的潜能。
惠普公司的人本管理案例分析
惠普公司的人本管理案例分析案例：1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十二位。
资产137亿美元，销售额164.3亿美元，利润为5.5亿美元。
惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。
惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。
惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。
惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人，就要关心人。
而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。
创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。
后来，虽然二人不再任职了，但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。
1、关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。
在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。
与此同时惠普公司也注重教育职工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去。
公司还教育职工要有高度的信心和责任感。
对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。
有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有50人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。
于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。
他的上级思索片刻，笑着说，“你干吗着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。
我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！就这样能提升！”该中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
惠普公司管理体系的文化案例分析
惠普公司管理体系的文化案例分析惠普公司管理体系全球拥有88，500名员工，其2000年财政年度从连续经营中获得的营业收入总额为488亿美元。
它在全球120个国家建立有分支机构。
自1939年惠普成立以来，公司治理体系即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。
新法规的实施以及社会需求的变化也迫使惠普人寻求新的经营对策，以适应未来发展之需要。
市场的动荡变革激励着惠普人不断向社会提供高质量的产品和服务。
1957年，在成功推出数种新产品并且经历了公司管理体系迅速扩大之后，公司管理体系创始人斯坦福大学毕业生比尔?休利特和戴维?帕卡德会同公司管理体系重要部门的经理正式制定了一套公司管理体系目标。
这些目标与制定如何实现目标的公司管理体系价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。
惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，即使总经理也不敢不尊重员工，因为惠普文化已深植在脑袋里。
每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。
惠普公司管理价值及其对实现公司管理目标所做的承诺共同构成了公司管理的经营策略和管理方式。
如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin)等。
这些都是惠普致胜的法宝。
惠普面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。
比尔?休利特曾说：这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。
惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。
为满足客户希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久，所有惠普人，尤其是经理人员都率先积极热情、加倍努力地工作。
惠普并购康柏案例分析
24
影响：
◆ 在运营成本上，两家公司合并后，预估每年可 节省25 亿美元成本。据以前的统计数据，合并 公司可囊括全球大约 19% 的 PC 市场，超过戴尔 的 13% ，对惠普提升获利也可有立即显著的效 果。
◆可能使得 PC 价格战延烧至计算机服务和储存网 络领域。
25
合并后
• 两家公司合并后，将成为PC业的一个巨鳄，其 未来真正的对手将是IBM。在过去12个月里， 惠普的收入为470亿美元，而康柏的收入为400 亿美元。新公司的收入比IBM的900亿美元的收 入略少一点。 • 在全球PC市场份额上，康柏仅次于戴尔，名列 第三的惠普虽与康柏有一段差距，但两家公司 合并后，则可超越戴尔，一举成为全球最大PC 制造商。合并公司可囊括全球大约19%的PC市 场，超过戴尔的13%，对惠普提升获利也可有 立即显著的效果。
2
惠普简介
惠普公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.，简称HP）是一家来自美国的资讯科技公司，成立 于1939年，主要专注于生产打印机、数码影像、软件、 计算机与资讯服务等业务。惠普由斯坦福大学的两位毕 业生威廉·休利特及戴维·帕卡德创办，经过几十年的 发展以及一系列收购活动，现已成为世界上最大的科技 企业之一，在打印及成像领域和IT服务领域都处于领先 地位。 惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系 统集团和企业计算及专业服务集团。
21
总体情况
◆合并后的公司通过明显改进成本结构和抓住新 的增长机遇来创造更大的股票价值。 ◆在合并运营后的第一年，即2003财年，收购预 计将节约大约20亿美元的经营成本，到2004年 中，预计总体经营成本将节约25亿美元。 ◆新惠普的经营范围将扩大到160多个国家，拥有 超过145,000名员工。
案例分析惠普公司绩效管理的七步法
案例分析：惠普公司绩效管理的七步法惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。
（车库法则的名字来源是因为惠普创始人Bill Hewlett和David Packard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的）惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。
一、组织绩效管理惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。
在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度、满意度和重要性并重的员工满意度分析方法。
薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。
问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据做出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。
中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。
在今年5月份做出的调查中，惠普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为IT业发展放缓，公司对于员工的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺性。
对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。
一旦IT 业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。
同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。
这样的调查能让惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地做出调整和改进。
组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中做出记录，点点滴滴，都可以汇成大海。
惠普公司的人本管理案例分析
惠普公司的人本管理案例分析案例：1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十二位。
资产137亿美元，销售额亿美元，利润为亿美元。
惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。
惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。
惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。
惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人，就要关心人。
而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。
创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。
后来，虽然二人不再任职了，但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。
1、关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。
在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。
与此同时惠普公司也注重教育职工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去。
公司还教育职工要有高度的信心和责任感。
对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。
有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有50人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。
于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。
他的上级思索片刻，笑着说，“你干吗着急在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。
我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！就这样能提升！”该中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。
惠普激光打印机市场营销案例分析
惠普激光打印机市场营销案例分析国内企业普遍缺乏对自己产品的长期战略规划，这个老问题一直在影响着企业的进展壮大。
很多企业投入巨大财力研发产品，并配以轰轰烈烈的营销举措，一但成功，往往会“收不住”，拼命榨取现实利润，从不主动考虑产品的退出、升级、换代问题；假如失败，又马上气馁，不通过市场调查，就全面否定产品。
惠普公司是位居世界500强前列的著名企业，其重要的标志性产品———惠普激光打印机多年以来一直在中国市场上占绝对的领先地位，据CCID统计，至2001年底，4年以来，惠普激光打印机销量超过了100万台，占领市场72%的份额，也就是说在中国激光打印机市场上，每10台激光打印机中就有7台以上是惠普的产品。
惠普之因此能够取得如此骄人的业绩，要紧是由于公司对自己的产品有长期的品牌规划，从产品研发、市场推广、经销机制、升级换代、售后服务等都有一整套完整严密的运作体系。
本期案例重点研究了惠普两款畅销产品LaserJet6L、LaserJet1000，力图找出惠普产品能长期领先的原因。
LaserJet6L是5L的换代产品，在5L市场推广受阻后，6L产品立即作了改变，销量直线上升；在市场到了一定销量后，又遇销售瓶颈，6L因此展开了一系列市场营销活动将销量进一步拉升。
LaserJet1000是6L的换代产品，在6L辉煌销售的压力下，LaserJet1000又一次重拳出击，取得成功。
请看本期“惠普‘激光打印机’市场营销案例”。
点评前后与中间张辉看一个企业经营的好坏，一定要看前后与中间。
前面是市场营销，后面是生产研发，中间就是企业管理。
这三部分是密不可分的，有一个部分出问题，另外两个部分就不能正常运转。
目前很多国内企业的问题是过于注重市场营销，研发产品一投入市场，首先想的就是尽快收回投资，早点盈利。
假如产品有瑕疵，也尽量用营销工具去遮掩，强力拉动销售。
经常使用这样的短期市场行为，会降低企业的品牌美誉度，而且还会直接影响企业其他产品的销售。