战略管理第四章(分析方法与使命目标)精品PPT课件
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企业战略管理第四章ppt课件
竞争者的竞争战略有的时候影响到整个行业的竞争布局。 WLS要维持其在市场上的主导地位，必须对主要竞争对手的策 略了如指掌，这是在竞争中采取正确的应对战略的基础。
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100%
案例2. 欧洲食品战略群体分析
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地 区 覆 盖 率
0
营销力度（营销成本占可销编辑售pp额t 的百分比）
15%
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中国空心胶囊行业生产厂家概况
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客户在决定空心胶囊供应商时最为重视的要素分别是: 空心胶囊的质量、服务质量和价格。考虑到平面坐标的 二维性，我们把质量和服务合一，价格作为另外一维。 根据高质量〔服务)、高价格战略，低质量(服务)、低价 格战略这一思路，整个中国的空心胶囊行业里的企业可 以分为5大战略集团:即战略集团A,B,C,D和E。如下图所 示：
2.战略集团B该集团出现与1995年前后。这是因为1994年前中国空心 胶爽供不应求，加上WLS巨额利润的示范作用。而战略集团C的 空心胶囊生产厂家又无法提供市场可接受质量水平的产品。在 这种情况下，有台资企业进入大陆设立空心胶囊厂。他们在进 入大陆前，已经有相当时间的生产销售空心胶囊的经验，故来 到大陆后，很快就占领了市场，并紧跟WLS的价格获得了高于 行业平均水平的利润。这一集团的代表企业为上海广得利胶囊 有限公司，无锡长江胶囊有限公司。这两家企业均属台资企业 ，设备主要来自台湾。年生产能力合计为3)90亿粒左右，1998年 的产品平均价格为RMB21.00/千粒。
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为什么要进行行业内的战略群体分析？
原因1.行业分析存在一定的局限性 ◆难以分析具体公司的特殊因素。 ◆能够说明过去，但很难预测间断的变化。
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案例2. 欧洲食品战略群体分析
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地 区 覆 盖 率
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营销力度（营销成本占可销编辑售pp额t 的百分比）
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中国空心胶囊行业生产厂家概况
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客户在决定空心胶囊供应商时最为重视的要素分别是: 空心胶囊的质量、服务质量和价格。考虑到平面坐标的 二维性，我们把质量和服务合一，价格作为另外一维。 根据高质量〔服务)、高价格战略，低质量(服务)、低价 格战略这一思路，整个中国的空心胶囊行业里的企业可 以分为5大战略集团:即战略集团A,B,C,D和E。如下图所 示：
2.战略集团B该集团出现与1995年前后。这是因为1994年前中国空心 胶爽供不应求，加上WLS巨额利润的示范作用。而战略集团C的 空心胶囊生产厂家又无法提供市场可接受质量水平的产品。在 这种情况下，有台资企业进入大陆设立空心胶囊厂。他们在进 入大陆前，已经有相当时间的生产销售空心胶囊的经验，故来 到大陆后，很快就占领了市场，并紧跟WLS的价格获得了高于 行业平均水平的利润。这一集团的代表企业为上海广得利胶囊 有限公司，无锡长江胶囊有限公司。这两家企业均属台资企业 ，设备主要来自台湾。年生产能力合计为3)90亿粒左右，1998年 的产品平均价格为RMB21.00/千粒。
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为什么要进行行业内的战略群体分析？
原因1.行业分析存在一定的局限性 ◆难以分析具体公司的特殊因素。 ◆能够说明过去，但很难预测间断的变化。
战略管理第四讲ppt课件
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总体战略的类型（续） ：
☆一体化战略 ——前向一体化（forward integration ） ——后向一体化（backward integration ） ——横向一体化（horizontal integration ）
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总体战略的类型（续）：
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战略成本分析
集中分析与竞争者相关的企业的成本。 将企业的成本和竞争者的成本在经营活动一一对应的基础上分析。
❖从原材料采购 ❖最终顾客支付的价格
明确哪一项内部活动是价格优势或劣势的来源。
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企业价值链
企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组成的。 企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列
•企业通过什 么去竞争？
•什么是企业 的核心竞争 力？
•企业在什么 地方进行战 略投资？
•是否存在战 略协同业务？
•实施上述战 略意图，应 如何规划设 计组织结构、 文化、人力 资源、营销 体系、技术 发展、资本 运作等？
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总体战略的类型：
☆加强型战略 ——市场渗透（market penetration ） ——市场开发（market development ） ——产品开发（product development ） ——协同开发（synergic business development ）
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卓越的盈利能力源于两个因素：
（2）实现了超越对手的竞争优势 通过对资源和能力进行开发和布署，而不是从竞争风暴中寻求避难所的方式
企业战略管理第四章ppt课件
4.系统性
企业战略目标的构成是多元化的，但多个方面的目标并不是 独立的，而是相互联系、相互制约、相互依存的目标体系。
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5.关键性
企业战略目标是关键性目标，应集中企业实力，确保关键性目 标的实现。在企业发展的过程中，关键性目标不是一成不变的，随 着环境的变化，关键性目标会发生变化。
6.稳定性与动态性
领先的基于开放标准的计算机公司。 鹰腾咨询：具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构。 联想公司：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
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（二）企业使命、企业愿景与企业战略的关系
企业使命、企业愿景、企业战略三者一脉相承，既有区别，又有 联系。企业使命是企业愿景和企业战略的指导思想，它统领企业愿景 和企业战略，决定了企业愿景和企业战略的性质和内涵。
第四章 企业使命与战略目标
目录
1 第一节 企业使命与愿景 2 第二节 企业战略目标
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第一节 企业使命与愿景
一、企业使命 （一）企业使命的概念
企业使命是指企业存在于社会中的目的、性质及应承担的责任 和义务等。企业使命决定着企业的业务性质、经营理念和发展方向。
企业使命主要包括经营哲学和企业宗旨两个方面的内容。
2020/3/31
2．企业宗旨
企业宗旨是关于企业存在目的、性质及经营范围的陈述，有时也 称为企业使命。彼得·德鲁克提出：“企业宗旨的唯一定义就是创造顾 客。”
企业宗旨的陈述应该包括以下三点基本内容： （1） 企业形成和存在的基本目的。 （2） 企业的经营范围。 （3） 企业的基本行为规则和原则。
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2. 产品目标
产品目标主要包括产量、质量、品种、规格、产品销售额、产 品赢利能力、产品技术含量和新产品开发周期等。
企业战略目标的构成是多元化的，但多个方面的目标并不是 独立的，而是相互联系、相互制约、相互依存的目标体系。
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5.关键性
企业战略目标是关键性目标，应集中企业实力，确保关键性目 标的实现。在企业发展的过程中，关键性目标不是一成不变的，随 着环境的变化，关键性目标会发生变化。
6.稳定性与动态性
领先的基于开放标准的计算机公司。 鹰腾咨询：具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构。 联想公司：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
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（二）企业使命、企业愿景与企业战略的关系
企业使命、企业愿景、企业战略三者一脉相承，既有区别，又有 联系。企业使命是企业愿景和企业战略的指导思想，它统领企业愿景 和企业战略，决定了企业愿景和企业战略的性质和内涵。
第四章 企业使命与战略目标
目录
1 第一节 企业使命与愿景 2 第二节 企业战略目标
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第一节 企业使命与愿景
一、企业使命 （一）企业使命的概念
企业使命是指企业存在于社会中的目的、性质及应承担的责任 和义务等。企业使命决定着企业的业务性质、经营理念和发展方向。
企业使命主要包括经营哲学和企业宗旨两个方面的内容。
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2．企业宗旨
企业宗旨是关于企业存在目的、性质及经营范围的陈述，有时也 称为企业使命。彼得·德鲁克提出：“企业宗旨的唯一定义就是创造顾 客。”
企业宗旨的陈述应该包括以下三点基本内容： （1） 企业形成和存在的基本目的。 （2） 企业的经营范围。 （3） 企业的基本行为规则和原则。
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2. 产品目标
产品目标主要包括产量、质量、品种、规格、产品销售额、产 品赢利能力、产品技术含量和新产品开发周期等。
《企业战略管理》课件第四章
公司战略制定及经营决策便缺乏明确的指导。这就像在黑暗的大海中航行的轮船缺乏灯塔一样，要么 迷失方向，要么触礁搁浅，根本达不到目的地。
第一节 企业使命的确立
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四、企业使命的表述
（一）企业生存目的 企业生存目的定位应该说明企业要满足顾客的某种需求，而 不是说明企业要生产某种产品。美国管理学家德鲁克认为，企业 存在的主要目的是创造顾客，只有顾客才能赋予企业存在的目的。 因此，企业经营什么应该由顾客决定，顾客愿意购买产品或服务 才能使资源变为财富，将物变为产品。虽然顾客所购买的是实实 在在的产品，但是顾客认为有价值的从来不是产品，而是一种效 用，是一种产品或服务给他们带来的满足程度。 国际上一些著名的大公司都是以顾客需求为导向来确定企业 使命的。
IBM公司的经营哲学是： 第一，尊重一个人； 第二，为顾客提供尽可能好的服务； 第三，寻求最优秀、最出色的成绩。 IBM公司这些经营哲学所起的作用，远远大于技术发明、 市场营销技巧、财务管理能力等因素的影响。
第一节 企业使命的确立
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（三）企业形象 企业使命定位的第三部分是企业公众形象的定 位，特别是对于一个成长中的企业。它是指企业以 其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和 企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业 员工对企业整体的看法和评价。良好的企业形象意 味着企业在社会公众心目中留下了长期的信誉，是 吸引现在和将来顾客的重要因素，也就是形成企业 内部凝聚力的重要原因。因此，企业在设计自己的 使命和指导方针时，应把社会信誉和形象置于首位。
核心理念和未来展望就像是八卦图的阴、阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。
2．未来展望
• 未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标必须用生动 形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员 工全身心地投入。例如，福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我 要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和 他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为 理所当然。”
第一节 企业使命的确立
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四、企业使命的表述
（一）企业生存目的 企业生存目的定位应该说明企业要满足顾客的某种需求，而 不是说明企业要生产某种产品。美国管理学家德鲁克认为，企业 存在的主要目的是创造顾客，只有顾客才能赋予企业存在的目的。 因此，企业经营什么应该由顾客决定，顾客愿意购买产品或服务 才能使资源变为财富，将物变为产品。虽然顾客所购买的是实实 在在的产品，但是顾客认为有价值的从来不是产品，而是一种效 用，是一种产品或服务给他们带来的满足程度。 国际上一些著名的大公司都是以顾客需求为导向来确定企业 使命的。
IBM公司的经营哲学是： 第一，尊重一个人； 第二，为顾客提供尽可能好的服务； 第三，寻求最优秀、最出色的成绩。 IBM公司这些经营哲学所起的作用，远远大于技术发明、 市场营销技巧、财务管理能力等因素的影响。
第一节 企业使命的确立
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（三）企业形象 企业使命定位的第三部分是企业公众形象的定 位，特别是对于一个成长中的企业。它是指企业以 其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和 企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业 员工对企业整体的看法和评价。良好的企业形象意 味着企业在社会公众心目中留下了长期的信誉，是 吸引现在和将来顾客的重要因素，也就是形成企业 内部凝聚力的重要原因。因此，企业在设计自己的 使命和指导方针时，应把社会信誉和形象置于首位。
核心理念和未来展望就像是八卦图的阴、阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。
2．未来展望
• 未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标必须用生动 形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员 工全身心地投入。例如，福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我 要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和 他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为 理所当然。”
企业战略管理课件第四章
河北经贸大学会计学院 赵洪进 21
三、对企业战略目标的要求
(一)目标的制定必须有科学的依据 一 目标的制定必须有科学的依据 (二)目标必须具有挑战性，并切实可行 目标必须具有挑战性， 二 目标必须具有挑战性 (三)目标必须明确和具体 三 目标必须明确和具体 (四)目标应形成一个完整的体系 四 目标应形成一个完整的体系 (五)目标应突出重点 五 目标应突出重点
一、企业使命的概念
企业使命是指企业的目的、性质、 企业使命是指企业的目的、性质、任 务及其应当承担的责任， 务及其应当承担的责任，它规定了企业的 目的，阐述了企业的任务， 目的，阐述了企业的任务，指明了企业的 经营范围和对象等。 经营范围和对象等。企业使命包括两个方 面的内容，即经营哲学和企业宗旨。 面的内容，即经营哲学和企业宗旨。
河北经贸大学会计学院 赵洪进 5
经营哲学和企业宗旨
所谓经营哲学， 所谓经营哲学，是指企业在从事生 经营哲学 产经营活动中所持有的基本信念、 产经营活动中所持有的基本信念、价值观 和行为准则。 和行为准则。 所谓企业宗旨 企业宗旨， 所谓企业宗旨，是指企业现在和将 来应该从事什么事业， 来应该从事什么事业，成为什么性质的企 业。
河北经贸大学会计学院 赵洪进 20
二、企业战略目标的内容
(一)盈利能力 一 盈利能力 (二)生产效率 二 生产效率 (三)市场竞争地位 (四)产品目标 三 市场竞争地位 四 产品目标 (五)财务状况 (六) 市场目标 五 财务状况 六 (七) 企业的建设和发展目标 七 (八)企业的技术水平 八 企业的技术水平 (九)人力资源的开发 九 人力资源的开发 (十)职工福利 (十一 社会责任 十一)社会责任 十 职工福利 十一
第一节 企业使命确定 第二节 企业战略目标的确定
三、对企业战略目标的要求
(一)目标的制定必须有科学的依据 一 目标的制定必须有科学的依据 (二)目标必须具有挑战性，并切实可行 目标必须具有挑战性， 二 目标必须具有挑战性 (三)目标必须明确和具体 三 目标必须明确和具体 (四)目标应形成一个完整的体系 四 目标应形成一个完整的体系 (五)目标应突出重点 五 目标应突出重点
一、企业使命的概念
企业使命是指企业的目的、性质、 企业使命是指企业的目的、性质、任 务及其应当承担的责任， 务及其应当承担的责任，它规定了企业的 目的，阐述了企业的任务， 目的，阐述了企业的任务，指明了企业的 经营范围和对象等。 经营范围和对象等。企业使命包括两个方 面的内容，即经营哲学和企业宗旨。 面的内容，即经营哲学和企业宗旨。
河北经贸大学会计学院 赵洪进 5
经营哲学和企业宗旨
所谓经营哲学， 所谓经营哲学，是指企业在从事生 经营哲学 产经营活动中所持有的基本信念、 产经营活动中所持有的基本信念、价值观 和行为准则。 和行为准则。 所谓企业宗旨 企业宗旨， 所谓企业宗旨，是指企业现在和将 来应该从事什么事业， 来应该从事什么事业，成为什么性质的企 业。
河北经贸大学会计学院 赵洪进 20
二、企业战略目标的内容
(一)盈利能力 一 盈利能力 (二)生产效率 二 生产效率 (三)市场竞争地位 (四)产品目标 三 市场竞争地位 四 产品目标 (五)财务状况 (六) 市场目标 五 财务状况 六 (七) 企业的建设和发展目标 七 (八)企业的技术水平 八 企业的技术水平 (九)人力资源的开发 九 人力资源的开发 (十)职工福利 (十一 社会责任 十一)社会责任 十 职工福利 十一
第一节 企业使命确定 第二节 企业战略目标的确定
管理学第4章(战略管理)课件
筹措资金策略
资金来源 资金组合 资金成本 资金用途
组织机构的策略
权力如何分配 部门如何设置 人员如何安排 职责任务分配
人事策略
职位分类 定编定员 薪酬制度 考核激励 人员培训开发 协调劳动关系
产品或服务策略 市场营销策略 重组策略 公关策略
······
＠谁是顾客？ ＠顾客购买什么？ ＠顾客期望得到什么？ ＠顾客的价值观是什么？ ＠现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求？ ＠市场可能发生的变化是什么？ ＠消费时尚可能的变化是什么？ ＠竞争对手可能采取的战略是什么？ ＠市场的潜力何在？ ＠产品与制造工艺可能发生的技术变革是什么？ ＠随着产品革新顾客的消费习惯会发生什么变化？ ＠如何变革产品才会起到引导消费的作用？ ＠组织的经营方针是否正确？ ＠是否需要变革企业的经营方针？
差异化 成本集中
成本领先 差异化集中
价格战的原则与结果
如何回答以下问题
如果你是市场上的领导
如果你不是市场上的领导
➢ 降价能否扩大需求？
➢ 对手降价是否跟进？
➢ 降价能否将对手逼出市场？ ➢ 产品差异/类同战略？
➢ 降价后净收益如何？
➢ 是否有能力后来居上， 后发制人？
➢ 降价是否影响服务水平？ ➢ 是否有成本优势？
版 权 所 有 ： 安 景 文
第四章 战略管理与 商业计划书
第四章 战略管理
一、战略的概念及特征 二、企业战略的分类 三、战略管理过程 四、环境分析与资源分析 五、竞争战略与竞争优势 六、企业的核心竞争力
战略问题是任何一个组织都会面临的重大的决 策问题。战略中一般含着各种重要因素，决策者必 须从中选择出哪些因素才是决定组织生死存亡的更 现实的因素，因而必须要综合考虑组织中存在的各 种人事的、技术的、资源的、产品与市场的以及社 会方面的制约，考虑在制定战略和方针时如何才能 达到短期目标和长期目标的平衡，不仅要懂得利用 各种分析方法去确定企业的目标, 制定企业完成目 标的重大方针政策，而且必须懂得如何更准确地判 断竞争对手的状况。
《战略管理第四章》PPT课件课件
▪ 调整生产流程 ▪ 自动化方面的变革 ▪ 新的分销渠道 ▪ 新的广告媒介 ▪ 以直销取代代销
▪ 新的原材料
▪ 前向一体化
▪ 后向一体化 ▪ 改变供应商和顾客的相
对位置
《战略管理第四章》PPT课件
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成本领先战略:竞争者
与现有竞争对手 的竞争
• 由于成本领先者的优势 地位：
– 竞争对手在决定是否
进行价格竞争时会犹
– 降低成本：过分强调降低成本会使公司无法 很好地理解顾客对于“竞争性差异化水平” 的感知。
– 模仿：通过核心竞争力的利用，竞争对手有 时可以学会如何成功地模仿成本领先者的战 略。
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差异化战略
是指以顾客认为重要的差异化方式来生产 产品或提供服务（以可接受的成本）的一 系列整合行动
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五种竞争力
普适性: 可用于任何 行业中的 任何组织
价值链活动 战略的风险
与战略相适应的有效结构
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满足顾客是业务层战略成功的基础
• 有效地管理与顾客间的关系 • 可接触性、丰富性和密切关系 •为谁服务 • 满足哪些需求 •如何满足这些需求
《战略管理第四章》PPT课件
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《战略管理第四章》PPT课件
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聚焦战略的类型：
■ 聚焦成本领先战略 ■ 聚焦差异化战略
为了实施聚焦战略公司必须能够：
以更具竞争性的方式完成各种价值链 活动，以获得和保持竞争优势以及超 额利润
《战略管理第四章》PPT课件
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聚焦战略的动因
■ 大公司经常忽略小的利基市场 ■ 公司可能缺少在更大市场上竞争所 需的资源 ■ 能够比那些在行业范围内进行竞争 的对手更有效地服务于窄细分市场 ■ 聚焦可以使公司将资源用于特定的 价值链活动，从而建立竞争优势
《管理学原理第四章》PPT课件课件
《管理学原理第四章》PPT课件
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第三节 目标管理
一、目标的性质
目标是指期望的成果
目标是组织行动的出发点和归宿
1. 组织目标的特点
1）层次性
层次性是指组织目标从上到下分为多个等级层次，从而形 成一个有层次的体系
2）系统性
系统性指组织的各种目标之间很少表现为简单的线性关系，
而是构成一种比较复杂的网络系统，不同目标之间都有直接或间 接的联系，相辅相成
2. 哈罗德.孔茨的观点
孔茨提出目标管理的4个步骤：
1）高层制定最初目标
2）明确组织的作用
3）下属人员的目标制定
4）拟定目标的反复循环过程
3. 目标管理的四个关键环节
1）组织总目标的设定
（1）组织高层管理者必须根据企业的长远规划和面临的客观环 境清醒地判断目标能否完成，并在确定总目标的过程中发挥主导 作用。
（2）差异化战略（特色经营战略） 指企业通过向顾客提供与众不同的产品和服务的竞争战略
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（3）集中型战略（重点市场战略）
指把产品与服务重点放在某一地区或某一特殊的顾客方面， 把力量集中于为某些特定的用户服务或经营产品品种中的特定部 分或市场中的特定层面
2. 态势战略
1）稳定型战略
8. 预算 1）预算是以数字来表示预期结果的报表，可以称为“数字化” 的计划
2）预算是一种主要的控制手段，是计划和控制工作的联结点
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5
第二节 计划工作的程序与方法
一、计划工作的程序
1. 估量机会
估量机会包括对计划的外部环境和内部条件进行分析，发 现可能出现的机会，并评估组织对于机会把握的能力
战略管理第4章
5、微软公司——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 6、福特公司——让汽车进入千家万户
7、中国移动通信——创无限通信世界，做信息社会栋梁 —— 追求客户满意服务
8、上海家化——奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽，优雅的生活。
9、波士顿咨询——协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩
表明态度、树立形象的 使人产生好感，产生激励作用，成为组织文化
手段。
建设、树立社会形象的手段。
战略管理第4章
第一节 什么是经营理念
二、经营理念的主要内容：三个部分
名称 战略愿景
组织使命
含义
举
例
组织希望创造的生动的 通用电器的数一数二目标 未来景象
组织存在的目的和理由 迪斯尼“让人们快乐”
核心价值观 调整组织内外关系、保 李嘉诚：和气生财
/// 没有对与不对的标准答案： 肯定有对某企业最为重要的信条，而对其他企业则不是。
/// 实践证明： 核心价值观是组织调整内外关系、保证不偏离方向
的“做人”总原则，是企业完成使命和实现愿景的保证。
战略管理第4章
晋商精神
明末，一些山西商人以张家口为基地，往返关内外，从 事贩贸活动。通常意义的晋商指明清500多年间(公元1368年 到公元1912年)的山西商人，晋商经营盐业、票号等商业， 尤其以票号最为出名。在清朝，能够兴旺发达二百余年的商 业世家，最有名的是：榆次的常家、聂家、太谷的曹家，祁 县的乔家、渠家，平遥的李家，介休的侯家、冀家，临汾的 亢家，万荣的潘家，阳城的杨家等等。他们既是大商人、金 融家，又是大地主，都拥有极为雄厚的资本。
怎样追求？
各项具体经营工作的前 有了这个大方向，就有了确定组织的各个领域
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经验曲线在战略管理中的应用
1、经验曲线应用于成本分析
在行业分析中，行业内各企业的经验曲线具有很 重要的意义：1、当所有的企业都适用于一条经验 曲线时，它们之间在成本上的地位取决于其市场 占有率的大小。2、否则，就要考察各个企业所使 用的不同技术或要达到的不同的技术水平，各增 值链的经验效应及经验积累的情况。
步骤：
l.由企业战略决策者识别行业的关键战略要素。
2.对每个关键战略要素确定一个适用于行业中 所有竞争者分析的权重（Wi）。 3.对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所 表现的能力进行评价。1（最弱）~4（最强）
4.将各关键战略要素的评价值与相应的权重值 相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对 力量强弱的加权评价值。
第四章 环境分析技术 与使命目标的确定
1. 企业战略环境分析技术 2. 使命与目标的确定
第一节 企业战略环境分析技术
1、外部环境要素评价模型
步骤： l.列出企业的主要机会和威胁。 2.给每个因素确定一个权数（Wi） 。 3.按四分制给每一个因素打分（Pi） 。 4.将各个因素的权数和分数相乘得到各个因素的 加权分数(Wi* Pi)； 5.将所有因素的加权分数加起来，就求得一个企
不同行业的成功关键因素
铀、石油 船舶制造、炼钢 航空 纯碱 百货商场 集成电路 汽车
原料资源 生产设施 设计能力 生产技术 花色品种与企业形象 工程设计和技术创新 销售能力、服务能力
行业关键 战略要素
市场份额
行业关键战略要素评价矩阵示例
权
本企业
重
评 加权
价
评
值 价值
0.20 3
0.6
竞争者1
评 加权
2、（受经验曲线影响的）成本与价格的关系
在产品生命周期投入期和成长期，尽量利用 经验效应降低成本，以使价格富有弹性。但 需要进行价格决策：高价？低价？
单 位
投入
单 位
成长
产 品 成
产 价格 品
本
成
本
成本
调整
成熟
累计销量（件）
3、行业新进入者如何利用经验曲线
（通过全新技术）获得更优的经验曲线：学 习率较低。E.g. 日本钢铁vs.美国钢铁
实际成本下降百分比随产业而异。
经验曲线可以从单位成本和累计产量的关 系中发现。据研究，二者的关系如下：
Ct C0(Pt /P0)
由此，可以将此表达式两边取对数，得到 一元线性方程（如下式）。因此，上图也 可用双对数曲线表示成一条直线（略）。
lC g t lC g o a (P lt g lP g o )
单 位 100 成 75 本 的 对 数
500
1000
累计生产量的对数
经验曲线的来源
学习（学习－熟悉－熟能生巧） 专业化分工（斯密：分工有利于效率） 产品和工艺的改进（提高效率降低C） 规模经济（固定成本的更多分担） 专有技术（创新） 组织结构（加强组织协作、团队方式）
经验曲线在经营战略中的含义
2、经验曲线匡算企业的成本变化
在一些经验效应较明显的企业中，当考虑 投标或承接一项较大的订货需要报价时， 可从经验曲线上对成本进行匡算。例题。
需要注意，对经验效应的正确估计很关键， 它决定报价的高低。在估计时，应注意经 验曲线未必总是平滑的曲线。
另外需要注意，经验效应并非会自然发生， 而是在“干中学”中积累下来的效益。
值得注意的是，在一个处于成熟的行业中，一个 外来者可以以新的技术（即以一条更倾斜的经验 曲线）进入的话，或在增值链的某个环节上具有 优势（即利用某些方面的原有经验），即从位于 一条局部的经验曲线下端进入，虽然起始时在市 场占有率上处于劣势，但能迅速取得成本优势， 并很快扩大其市场占有率。
经验曲线在战略管理中的应用
（通过引进改进的技术）取得较好的初始地 位：起点成本较低
单 位 产 Cb 品 成 Ca 本
业内老企业B的 经验曲线
新进入者A的 经验曲线
单 位 产 品 Cb 成 本 Ca
业内老企业B的经 验曲线
新进入者A的经 验曲线
4、经验曲线在增值链上的作用
企业的每种经营业务都通过若干步骤完成，每个步 骤都创造价值，从而形成增值链。
各个步骤中都存在经验效应，但由于工作性质不同 会存在不同的经验效应， 此外，多元化经营的企业 还会有各个步骤的累计产量的不同而导致的经验效 应的不同。这些原因导致增值链上各个环节在成本 方面所处的地位是不一样的。
因此，在比较不同企业的市场占有率以及相应的成 本优势时，不只是简单地对某种最终产品进行比较， 还要考虑增值链中各个环节的不同情况（后面价值 链分析中详细介绍）。
经验曲线认为，每当累计生产量翻倍时， 单位生产成本就会下降一个固定百分比。 如图： (成本降到原来水平的百分率称为学习率)
120
单 110
位 100
产 90
品 直
80 70 60
接 50
成 40
本 30
20
10
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 累计产量（件）
主要评价企业在成本方面的实力。
1、经验曲线与市场占有率的关系
累计产量的增加使单位产品成本下降，那么， 市场占有率就成为行业中确定企业战略地位 的一个重要的因素 。
高市场占有率+高累计产量+低单位产品成本=高盈 利
见书P117图
图：经验曲线与市场占有率的关系
单
D
位
现行价格
产 品
C
成
B
本
A
累计产量（件）
业的总加权分数 wip。i
战略环境要素评价模型示例
关键战略环境要素
权数
分数
利率上升
0.20
1
我国人口向西部转移
0.10
4
政府放松管制
0.30
3
一个主要对手采取
0.20
2
扩张战略
信息系统计算机化
0.20
4
总加权分数
1.00
加权分数 0.20 0.40 0.90 0.40 0.80 2.70
2、行业关键战略要素评价矩阵
价
评
值 价值
2
0.4
价格竞争 0.20 1
0.2
4
0.8
财务地位 0.40 2
0.8
1
0.4
产品质量 0.10 4
0.4
3
0.3
用户信誉 0.10 3
0.3
3
0.3
综合评价 1
2.3
2.2
值
竞争者2
评 加权
价 评价
值
值
2
0.4
1
0.2
41.630.330.3
2.8
3、经验曲线
经验曲线的概念
随着企业生产某种产品或从事某种业务的 数量的增加，经验不断地积累，生产成本 将不断下降，并呈现出某种下降的规律。