目标管理华为ppt
华为目标管理ppt
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
企业目标
企业战略目标 使命与愿景是抽象的、原则性的，必须 转化成具体的、可衡量的行动标准，这 就是战略目标。战略目标是指企业在一 定时期内执行其使命所预期达到的成果。
“对于公司，他 （大卫.帕卡德）留 给我们的最大财富 是道德准则，即众 所周知的惠普之 道”。
联想董事局主席
“小公司做事，大 公司做人。”
企业使命
极端广义使命 影响企业的产业选择 经营范围、业务环节 业务组合、产品组合 社会责任、等。
一般广义使命 （1）企业存在的理由 （2）企业预期状态的陈述 （3）企业核心价值 （4）企业主要目标
可沟通性 传染性
高效愿景特点
可想象性 聚焦性
可行性 前瞻性
企业经过长期努力所要实现的未来状况，包括定位上的，财务上的，总的来说这里指 的是狭义方面的定义。
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企业目标
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
英特尔
英特尔的产品一向被看“建筑街区”，被用来为 个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的 业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的 供应商。
微软
这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、 每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为 一种强大的工具。
企业使命
企业使命确立的影响因素
利益相关者的诉求 外部环境 创业家的价值观与洞察力
你一定会感觉很空虚，烦恼就会接憧而来，挡也挡不住。
华为绩效管理制度ppt华为绩效管理与绩效考核制度
华为绩效管理制度ppt华为绩效管理与绩效考核制度一、华为绩效管理的背景介绍1.华为作为全球领先的信息通信解决方案供应商，拥有庞大的员工团队。
2.为了提高企业整体绩效，华为引入了绩效管理制度，以实现目标管理、激励机制和人才发展等目标。
二、华为绩效管理的目标1.提高员工的工作效率和整体绩效，提升华为的竞争力。
2.激励员工积极工作，并对绩效良好者给予奖励，推动组织内部的积极竞争氛围。
3.通过绩效考核，发现和解决员工在工作中的问题，以促进个人和组织的共同成长。
三、华为绩效管理制度的核心要素1.目标设置：明确员工的个人绩效目标，与组织整体目标相一致。
2.绩效评估：根据事项完成情况、工作质量和工作态度等维度对员工进行评估。
3.绩效奖励：依据绩效评估结果，给予员工相应的奖励和激励措施。
4.绩效反馈：定期对员工进行绩效反馈，及时发现问题并提供改进建议。
四、华为绩效管理的具体步骤1.目标制定阶段：确定年度工作目标，明确关键绩效指标。
2.任务分解阶段：将年度目标分解为月度、季度，并明确具体任务。
3.绩效评估阶段：根据设定的目标和任务完成情况进行评估，并给予相应的绩效评分。
4.绩效奖励阶段：根据绩效评估结果，给予奖励和激励措施，如薪资调整、晋升等。
5.绩效反馈阶段：定期向员工反馈绩效评估结果，并提供改进建议和培训机会。
五、华为绩效管理制度的优势1.促进员工个人目标和组织整体目标的一致性，提高工作效率和绩效。
2.激励员工积极工作，提高员工的工作动力和积极性。
3.通过绩效考核和奖励机制，吸引和留住优秀人才，形成核心竞争力。
4.通过绩效反馈，帮助员工发现问题，提供改进和发展机会，促进个人和组织的成长。
六、华为绩效管理制度的改进方向1.引入更科学的绩效评估方法，提高评估的客观性和公正性。
2.完善绩效奖励机制，更加激励员工的工作积极性和创新能力。
3.注重员工的培训和发展，提升员工的综合素质和专业能力。
七、总结华为绩效管理制度的实施，对于推动企业的发展、提高员工的工作效率和整体绩效有着重要的意义。
华为的工作目标管理法
第一章华为的工作目标管理法无论做什么事情;首先要明确的就是做事的目标..目标是引导行动的关键;也是证明行动所具备的价值的前提;所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分..华为公司非常重视目标管理;并且制定了符合SMART标准的目标管理标准..SMART标准是指Specific要具体、Measurable可度量、Actionable可实现、Realistic结果导向、Time-based时间限定;这个标准强调了进行目标管理的基本态度;也为员工执行工作提供了一些基本思路..1. 永远不能“先干起来再说”以远大的目标规划产品的战略发展..——任正非华为在培训员工时;让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么、如何做、做多少、在哪儿做、为什么做..“先瞄准目标;再开枪..”——任正非对于企业或者管理者来说;重要的是进行目标管理;要让每一个员工都建立起目标;而对于员工自己来说;更要懂得建立工作目标;明确自己的工作方向和工作内容;然后按照目标一步步去行动..目标的导向性会约束员工的行为;会激发员工的工作动力;从而引导员工自发地将工作做好..2. 写下最初的梦想为什么不去想一想当初为什么要进华为;为什么要在这里工作——任正非对于企业和员工来说;应该成为始终坚持目标的狮子;而不是越跑越乱的羚羊;想要做好自己的工作;就一定要做好目标的全程掌控..首先;要明确自己想要什么；其次;要写下自己的目标;然后时刻提醒自己按照这个目标去做..提升自己的专注度和控制能力;始终保持对目标的渴望..3. 跳起来摘果子;而不是摘星星三代人以内不要说进世界五百强..——任正非“做那些你所能做的;做那些你有机会做到的事..”——成功学大师拿破仑华为的员工在制定目标之前;总是会先进行调查;同时做好可行性研究;了解目标工作的难度;了解目标是否能够完成..任正非说任何目标都必须是可执行的;任何缺乏执行性或者无法达到的目标;都毫无用处..目标并不是越大越好;一旦遥不可及;就可能成为负担..任正非多次承认：“我没有思考什么远大的理想;我正在思考的不过是未来两年我要做什么;怎么做..”对他而言;这个两年目标实际上就是一个比较切合实际的计划;也是比较容易控制和实现的..正因为这样;华为的员工们也都有明确而可执行的工作目标;都明白自己要做什么..在执行目标时;他们通常根据具体的工作过程;按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或工作单元;制定三个量化指标：时量、数量、质量..4. 路要一步步去走在管理上;我不是一个激进主义者;而是一个改良主义者;主张不断地管理进步;一小步地改进;一小步地成功..——任正非“把握每一个可实现的小目标”是华为快速壮大的重要原因;正因为更加专注于每一个小步子、每一个小目标;华为才会走到所有人的前面去..5. 对钱感兴趣;才能挣钱我希望我们的员工能够对钱产生饥饿感;希望你们每看到一分钱都会说：“这会是我的..”——任正非“挣到更多的钱“就是华为员工在工作中的一个座右铭;而这种目标追求总能够带来最直接、最有效的激励效果..管理学家德鲁克说过：“金钱是最有效的激励方式..”企业应该懂得用物质激励来刺激员工;员工也要懂得将钱当作奋斗的目标;虽然在马斯洛需求层次理论中;金钱与物质的需求属于偏低的需求;但实际上这样的物质激励以及物质物质需求往往更能迎合人心;尤其是对于一些新员工来说更是如此..每个人都应该提升自己的工作野心;要想着去挣更多的钱;以这样的野心来推动自己不断努力和进步..“在工作中有所图”;这一点至关重要..6. 事前要开好务虚会领袖应该是务虚主义者..——任正非务实会主要是执行;而务虚会主要起指导作用;用来引导某一段时期内的工作..在华为人看来;任何一个计划的实施与执行都不应该盲目冲动;企业或者管理人员在决策前要对决策的可行性、具体操作、突发情况预案等进行分析研究;从而对今后的发展与走势进行高屋建瓴的宏观把握..实施发展计划之前;一定要通过务虚会来明确工作目标;明确指导方针;明确指导方针;明确好的工作方法、好的方案、好的方法才是成功的重要保障;才是确保完成工作目标的前提..7. 清晰的方向是在混沌中产生的一个领导人重要的素质是方向、节奏..他的水平就是合适的灰度..坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容..清晰的方向是在混沌中产生的;是从灰色中脱颖而出的;方向是随时间与空间而变的;它常常又会变得不清晰..并不是非白即黑、非此即彼..——任正非任正非曾经提出了一个着名的灰度理论：合理地掌握合适的灰度;是使各种影响发展的要素在一段时间内达到和谐;这种和谐的过程叫妥协;这种和谐的结果叫灰度..“我们从来就不主张较大幅度地变革;而主张不断改良;我们现在仍然要耐得住性子;谋定而后动..”做人做事都要掌握灰度哲学;不能采取“非此即彼”的原则;不能激进地以“非黑即白”的原则来对待任何一份工作;保持模糊很重要..而且任何人、任何事都有对立的一面;都有各自的优势和缺点;也都有各自的特点;依靠那些模糊的原则和界限;将这些不同点和对立面统一起来;才是解决问题的最佳方法..妥协是为了减少更多阻力;宽容是为了团结更多人..第二章高效的执行力才是最终的生产力越来越多的人认为;一流的想法搭配三流的执行力;所产生的效果远远不及三流的员工搭配一流的执行力..执行力已经成为衡量工作价值与工作能力的重要指标..对于华为来说;真正使它走向世界的并不全是高瞻远瞩的战略规划;其中还包括高效的执行能力..华为人的执行力与执行意识一直处在世界一流水平;而他们也始终在强化并提高自己这方面的能力;从而在竞争中确保持续的领先优势..对于每一个上班族而言;即使成为不了华为人;也应该养成华为人的那种执行力..1. “上层作势;基层做实”我们有务虚和务实两套领导班子;只有少数高层才是务虚的班子;基层都是务实的;不能务虚..——任正非让华为的中高层人员主要制定规划和任务;这就是作势..此外;所有工作都需要有人来执行和完成;否则制定好的战略规划就会变得毫无意义;而所谓的执行规划就是做实..2. 借口只会摧毁你不要总是说“做不到”;不去试一试怎么知道呢——任正非一个人面对困难时的态度;远远要比他能否获得成功更加重要;找借口的人通常害怕承受失败;但寻找借口这种行为已经比失败更加失败;这样的员工难以受到老板的器重..所以;想要成为优秀的员工;首先就要抛弃借口;打造强大的执行力;这样才能够有效提升和挖掘自己的能力;并争取到更多发展机会..3. 你要做的就是服从不服从分配就是麻雀;就是小奋斗者..你还把他当鸿雁配股这就是干部管理错误..——任正非成功学大师卡耐基说：“当你面对领导们喋喋不休的指教时;只有两件事可以做;第一是听一听他们说了些什么;第二就是按照他们说的去做..”一个优秀的员工总能够准确定位自己的地位和责任;知道自己应该做什么、应该怎么做;而不会轻易质疑高层的决定;不会轻易在工作中加入私人恩怨;不会和上级对着干;更不会敷衍了事;可以说那些优秀的特质往往就是在约束和服从中形成的..4. “做过”并不意味着“做好”什么叫奋斗为客户创造价值的任何微小活动;以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力;均叫奋斗..否则;再苦再累也不叫奋斗..——任正非执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力;可见“保质保量”是衡量执行力强弱与否的重要指标..一流的执行者懂得将自己的工作做到更加完美;而三、四流的员工可能仅仅只是单纯地应付交差..5. 立即去做该做的事许多重要决策必须一致通过;少数人通不过;要做工作;甚至有时做不通就拖着;这种决策的安全性拖累决策的及时性..——任正非在企业中;拖延往往是阻碍计划实施的最大隐患;因为计划通常具有时效性;只有在特定时间内;计划的实施才能达到完美的效果;拖延和延迟会打乱原有的计划;导致结果发生变化..其次;拖延会造成更多的犹豫不决;甚至使计划流产..无论是领导还是员工;只要是认定的事情;就要立即去做..对于优秀的企业和优秀的员工来说;最重要的并不是拥有足够先进的理念;而是具备立即行动的执行力;这种立即行动的态度才是真正体现出战斗力;才能体现出应有的竞争力..一味拖延只会造成“温水煮青蛙”的状态;导致斗志和竞争力的逐渐丧失;最终面临被现实所淘汰的困境..6. 在老板发现问题之前就解决它对事负责制是依据流程和授权;以及有效的监控;使最明白的人具有处理问题的权力;是一种扩张的管理体系;能够充分调动员工的主观能动性;提升员工的责任感和执行力..——任正非7. 高效执行力离不开专注的精神您想提高效益、待遇;只有把精力集中在一个有限的工作面上;不然就很难熟能生巧..您什么都想会;什么都想做;就意味着什么都不精通;任何一件事对您都是初工..——任正非“专注”作为一种工作态度;实际上包含着敏锐的反思、高度的自律;专注的人会时刻反思自己的行为;反思自己的工作方法;以便继续改进和提升..而且专注的人通常具有高度的自律精神;不会轻易被琐事所干扰;不会出现注意力不集中的情况;更不会随意浪费时间..对于工作者来说;想要保证专注度;应该具有高度的职业素养、时间上的投入以及严格的自律精神;除此之外还要掌握一些技巧..比如要保持工作环境的安静;因为只有在不受到外来因素干扰的情况下;工作者才能全身心地投入进去;才能保持注意力的集中；注意给自己设定时间限制;强制要求自己在某个时间段内就要解决问题或者完成任务;这样工作者就会自觉保持专注;从而确保自己不会超出时间限制；在工作前先理清头绪;明确自己要做什么以及做的方法;这样才不会在工作中出现忙中出乱的状况；工作中要注意休息;以缓解疲劳;但是休息的时间一般不能超过5分钟;以免打断自己的工作状态..只要保持良好的工作状态并掌握相关的技巧;就一定能够保持工作的专注度;能够在规定时间内更加出色地完成工作任务..8. 保持良好的纪律组织纪律性是任务完成的重要前提条件..——任正非9. 执行时不能追求差不多你有能力;但没有完成责任;没有达到服务要求;我们就不能给予你肯定;给予你高待遇..——任正非华为公司在进行管理体制改革后;果断实行了“四化”管理模式;这“四化”分别是职业化、规范化、表格化、模板化..职业化：指同一时间、同样的条件下;确保做同样的事的成本更低;因此职业化应该是提高效率的手段;当然也是企业发展总的概念和最基本的要求..规范化：指严格按照规章制度和流程办事;从而构建一个相对稳定的、规范的管理体系;主要目的是为了让企业的运作更加协调高效..表格化：指运用表格和图表来统计信息..即数据化;可以为企业提供最直观的参考信息;能够为企业提供最理性化的决策..模板化：指为那些经常要展开的工作制定一个模板..比如项目策划书模板、项目总结会议模板、进度计划表模板等..模板的存在实际上也是一种规范化和标准化的形式;可以有效提升工作效率..第三章华为中的每个人即是工作者;也是管理者提到管理;多数人想到的是领导者、上司或者老板;想到的是地位与层级的区分;想到的是上层人员对下层人员的控制和指导;不过“管理学之父”彼得·德鲁克认为：“一位知识工作者如果能够凭借其职位和知识;承担起对组织做出贡献的责任;并且做到实质性地提升了该组织的经营能力以及创造出了成果;那么他就是一位管理者..”就像华为人所做的那样;每个人都在想办法发挥自己的主观能动性;都在管理和控制好自身所从事的工作;这样就能确保华为成为一个富有纪律、富有责任感且富有活力的组织..1. 更聪明地进行工作人是企业的财富;技术是企业的财富;市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理;这才是真正的财富..——任正非在任务开始之前;做好需求确认、项目预测、项目开发、培训计划、质量监督计划、项目必要资源供应计划以及风险控制计划、项目流程定义等;然后再正式开始工作..对于任何一个工作者而言;想要更好、更快地实现工作目标;想要为企业创造更大的价值;都应该懂得选择更为科学、有效的工作方法和管理模式..2. 关注并调动身边的资源我们要团结一切可以团结的力量;并首先从团结我们身边的人做起..——任正非员工在接到工作任务以后;一定要养成资源规划的习惯;而在规划资源的时候;需要弄清楚一些资源管理的思想;要了解工作中应该向谁汇报和请示;而且怎么样才能让自己的汇报工作获得通过；要了解下边人的看法;弄清楚他们各自的能力与特点；搞清楚工作中需要和哪些人员进行对接;可不可以从这些人中获取更多的提示和帮助..此外;员工必须明白和工作相关的技术资源到底有哪些;这些技术资源可以通过哪些渠道来获得;而关键物料又是如何供应的;实验设备以及环境资源如何;个人在工作中如何获取这些..在了解并获得这些资源后;最重要的就是确保自己能够合理支配这些资源..3. 做好自己的时间规划2个小时可以干完的活儿;为什么要加班加点拖到14个小时来干——任正非第一步：收集任务..第二步：整理任务..第三步：管理任务清单..第四步：回顾和检查..第五步：开始行动..4. 不要忽视了自己的决策能力现在流程上运作的干部;他们还习惯于事事请示上级..这是错的;已经有规定;或者成为惯例的东西;不必请示;应该快速让它通过..——任正非从本质上来说;让员工参与公司的决策是一种“人本管理”;而如果单纯地从员工对自己工作进行负责与决策的方面看;则是员工自我管理的一部分;显示出员工对自己本职工作进行掌控与管理的期望;而员工也有权利和能力去管理自己的工作行为;并且这种管理通常决定了员工的工作能力与工作价值..5. 及时做好自我反省我也不在乎接班人是否忠诚;接班人都是从底层打出来的;打出来的英雄同时又能够进行自我否定、自我批判..——任正非自我反省的几个重要原则：第一;记住自己曾经犯过的错..股神巴菲特说：“在犯新的错误前回顾一下过去的错误倒是个好主意..”第二;留给自己一定的思考时间..在思考中反省和审视自己;有优点就继续强化和提高;有缺陷则想办法改正..第三;失败后不要找借口..6. 对自己的工作岗位负责在本职工作上;我们一定要敢于负责任;使流程速度加快;对明哲保身的人一定要清楚..——任正非7. 改变工作中的习惯性动作华为不干涉员工的自由;不过一些不良的习惯还是应该改一改;最好不要影响工作..——任正非任正非认为管理要从大局开始;在细节结束;员工在进行自我管理的时候;不能只顾着提升自己的技术;不能只顾着检验自己的工作方法;或者研究自己的工作计划;想要把工作做得更好;想要让自己的效率更高;想要进一步提升自己的个人魅力;就必须懂得关注自身的一些细节问题;只有把这些问题都解决好;只有约束了自己的一些小缺点;才能够确保自己不断得到完善和提升..第四章科学合理的华为工作原则成功的事业依靠的是更为合理、更为科学的工作原则、方法;这些好的原则、方法就是工作的“捷径”..华为人的工作效率之所以很高;并不是因为他们拥有高学历;也不是因为他们的能力更加出众;而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则..这些工作原则把握了工作的规律、明确了工作的重心、拓展了工作的思路;这样就确保了华为人在面对繁忙的工作时;总是能够合理、有序、高效地完成任务..1. 先解决容易解决的问题新员工在工作中有干劲;总想着做大事;这可以理解;不过任何事情还是从简单、容易的开始为好..——任正非任正非认为华为的工作就是坚持“从小目标到大目标;从小任务到大任务;从生存到发展”的理念;然后一步步寻求壮大和发展..而对于任何一个员工来说;都应该坚持这样的工作理念;大到人生计划;小到工作安排;都需要采取这样的策略行事;因为这样才能更有效地减少阻碍..2. 先做那些重要的事一个领袖干什么一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面..——任正非3. 集中处理那些琐碎的事情有些事情不是不能做;而是要懂得怎么做;以什么方式去做..——任正非4. 按流程进行工作很重要只有管理职业化、流程化;才能真正提高一个大公司的运转效率;降低管理内耗..——任正非5. 把工作变得简单一些我们要简化不必要确认的东西;要减少在管理中不必要、不重要的环节;否则公司怎么能高效运转呢——任正非在管理学上有一个着名的“崔西定律”：任何工作的困难程度与其执行步骤的数目的平方成正比..比如;完成一件工作有3个步骤;那么这项工作的困难程度为9；如果增加到5个步骤;困难程度就增加到25..“崔西定律”的存在揭示了一个最简单的道理：工作流程的步骤越少;难度就越低..6. 用正确的方法去做对的事我并不怕来自外部的压力;而是怕来自内部的压力..我不让做;会不会使公司就走向错误;崩溃了做了;是否会损失我争夺战略高地的资源——任正非“我们不一定知道正确的道路是什么;但却不要在错误的道路上走得太远..”——奥姆威尔·格林“正确地做事”强调地是效率..其结果是让执行者更快地迈进目标；“做正确的事”强调的则是效能;其结果是确保执行者的工作能够坚实地朝着自己的目标迈进..7. 逆向思维总是不可或缺我们要推行以正向考核为主;但是抓住关键事件逆向考事..“事”是“事情”的“事”..对每一件错误都要逆向去查;找出根本原因;以改进..——任正非工作中常见的逆向思维主要有以下几个方面：第一;程序上的逆向思考..第二;方法的逆向使用..第三;换位思考..第四;观念的逆向..第五;因果的逆向..8. 把握工作的韵律一个领导人重要的素质就是方向、节奏..——任正非9. “压强原则”我们要力出一孔;力量从一个孔出去才有力度..我们“利出一孔”要做的比别人好..但是我们的“力出一孔”做得不好;研发的力量太散;让竞争对手赶上来了..每一个产品线、每一个工程师都渴望成功;太多、太小的项目立项;力量一分散就把整驾马车拉散了..——任正非10. “整体产品”的营销思维从企业活下去的根本来看;企业要有利润;但利润只能从客户那里来..——任正非任何一个工作者都应该转变自己的工作理念和工作方法..要懂得去挖掘产品的价值链;要善于对自己提供的产品和服务进行延伸;甚至间接进行捆绑..同时还要努力提升自己的服务质量和服务水平;因为服务已经不再是成本的中心;而是利润基础;是价值链的关键因素..所以;员工要强化自己的服务理念;并在此基础上为客户提供更多的整体产品和整体解决方案;这样才能打造属于自己的竞争优势..第五章态度有时候比能力更加重要能力决定了我们最多能干多少工作;决定了我们最多能把工作做到何种程度;因此从某种程度上说;能力也是一种限度;而且有能力并不意味着能将工作真正做到位..想要把工作做好;想要变得更加出色;还需要拥有良好的工作态度..在华为人看来;“态度决定一切”;良好的工作态度往往是左右工作效率和工作业绩的关键因素;没有专注度;没有艰苦奋斗的精神;没有坚韧不拔的毅力;没有坚持到底的耐心;成功往往只是空谈..1. “机遇偏爱于踏踏实实的工作者”我们要造就一批业精于勤;行成于思;有真正动手能力、管理能力的干部..机遇偏爱于踏踏实实的工作者..——任正非2. 时刻做好艰苦工作的准备任何员工;无论您来自哪个国家;无论新老;只要坚持奋斗;绩效贡献大于成本;我们都将视为宝贵财富;不断激励您成长..——任正非3. 在工作中倾尽全力公司在研发、市场系统必须建立一个适应华为人生存发展的组织和机制;吸引、培养大量具有强烈求生欲的竞争型、扩张型干部;激励他们团结作战;不顾一切地捕捉机会..——任正非无论如何;都要拿出血性;要端正自己的工作态度;保持足够的竞争意识;千万不要错过任何一个机会;而且一旦抓住机会;就决不能有所懈怠;直到达到目的为止..在工作中;一旦确定目标;就要倾尽全力去执行任务;无论遭遇什么困难;都应该保持专注与主动;尽可能完成任务..如果一个员工在工作中表现出来的把握机会的渴望更加强烈;那么他们所能得到的机会往往也更多..4. “板凳要坐十年冷”员工一定要丢掉速成的幻想;学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神..——任正非5. 只有不过分顾及面子的人;才能获得成功。
华为案例-目标管理与绩效管理
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理系统 大流程图
建议的绩效考评 小流程图
设立目标
打分及绩效面谈
个人发展
技能评估
绩效管理
不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）
不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）
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06
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人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
黑熊想:
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
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茫 盲 忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
绩效结 果统计 分析与 运用
总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
ห้องสมุดไป่ตู้
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
未来收入预期不明确
高度
速度
华为目标管理法
有工作就有业绩，要衡量、比较业绩，就需要考核。
绩效考核的目的是改善绩效
不是为了分清责任
绩效考核对员工的激励
绩效管理不仅约束员工，处罚员工，同时激励、引导、支持员工
绩效考核的目标设定
从公司目标的角度自上向下分解、支撑公司战略；基于岗位职责；基于流程和客户；
绩效反馈
要描述；要侧重表现；要有特指；
好员工标准
一个好员工，应该是一个积极主动去做事 ，积极主动去提高自身技能的人，这样的 人员工，不必依靠管理手段去触发他的主 观能动性；企业需要的是那种不必上司交 代，积极主动做事的具有自我管理能力的 新型员工。
华为目标管理法
一个尊重自己职业的员工，也必定是 一个具有强烈纪律观念的员工。 有这种意识，能够深刻理解工作，积 极主动完成工作，执行到位。 “热炉法则”
“雁行原则”
与拥有相同目标的人同行，能更快速 、更容易的到达目的地；因为彼此之 间能相互推动。
目标集中：压强原则；
集中人力、物力、财力；实现重点突 破。
达成目标的必要手段-绩效考核
时量
华为的3个 量化指标
数量
质量
制定目标的原则
目标必须是可达的
✓ 让总目标大树分出小树杈； ✓ 用阶段性区分法实施目标； ✓ 目标清晰，能力也要到位；
确定分目标的层面
确定பைடு நூலகம்目标的数量
分解过程中 需要解决的问题
确定分目标的量化标准
确定分目标的权重
制定目标的原则
各目标之间要有关联性
✓ 个人目标与企业目标； ✓ 长短目标相结合； ✓ 目标展开/分解
什么事情-What
✓ 困难的目标一旦被人接受，会比容易 的目标带来更高的绩效；
华为战略领导力模型(PPT95页)
• 使用将核心能力与企业经营战略挂 钩的人力资本管理计划的公司，其 三年股东总回报为30%。
• 一般来讲，世界500强公司的股东
未将核心能力 将核心能力 将核心能力与企业 与企业经营战 与企业经营战 经营战略挂钩的人力 略挂钩的公司 略挂钩的公司 资本管理计划的公司
认识动机
看图片写故事： 请花一分钟的时间看一下下页的图片，然后写一段不少于150字的故
事。在故事中描述出故事发生的背景、人物、他（她）们的对话、 动作、想法及感受。
动机
▪ 动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种 自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。
▪ 动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。 ▪ 总括起来,动机分为三种:
为什么不同的团队业绩好、坏不同？
P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境)
内因与外因的相互作用
什么是组织气氛
▪ 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作
地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、 价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我 们在这里的工作方式”的感受。
华为战略领导力模型 (PPT95页)
2021年7月14日星期三
研讨会目的
▪ 了解影响组织绩效的四环模型 ▪ 掌握素质/素质模型的概念 ▪ 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 ▪ 了解素质模型下一步的应用
研讨会的期望
▪ 全身心投入 ▪ 及时提问 ▪ 把手机调至震动 ▪ 会后可以向别作中可以发现
– 在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。 – 在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的
目标设置管理学课件(PPT 43页)
家企业刚刚成立了11年，人数只有6000人，销售收入3.5亿美元，距离世 界一流企业何其远！
明华国际会议中心
华为的创始人和总裁任正非
• 保证按销售额的10%拨付研发经 费，有必要且可能时还将加大 拨付的比例”。
• 华为已连续6年蝉联中国企业专 利申请数量第一，连续3年中国 发明专利申请数量第一。
• 华为2010年上半年势头良好， 合同销售额达到了通讯行业世 界第二。
华为研发大楼
• 设置一个目标之后，要做两件 事，一是努力去实现它，二是 不要做偏离目标的事。
• 任正非：“大家知道，深圳经
历了两个泡沫经济时代，一个 是房地产，一个是股票。而华 为公司在这两个领域中一点都
目标分类
经营层面的目标
管理者绩效 和培养管理者
市场 地位
创新
员工绩效 和工作态度
目标 领域
生产率
社会责任
实物和 财力资源
获利能力
德鲁克
第二节 目标的设置和分解
• 目标设置的原则 • 组织目标的设置 • 目标分解：从战略目标开始
一、目标设置的原则
1、合理性 • 目标的合理与否可从不同角度
评价，最主要是三个方面：
• 明确战略目标
• 战略目标包括两个方面，一是目标领域，二 是目标水平。
• 设立一个企业的目标领域，通常要回答两个 方面非常基本的问题：
– 关于顾客。企业要认真回答的问题是，我们要 服务的顾客是谁？他们在哪里？他们所珍视的 价值是什么？
– 关于企业，即我们需要做什么、怎么做，发展 什么核心能力（core competence），才能为 顾客提供他们所期望或超出其期望的价值？
《华为项目管理培训》课件
03
技术更新迅速
针对技术更新迅速的挑战，华为不断加大研发投入，保持技术领先优势
，同时加强与合作伙伴的合作，共同应对技术挑战。
华为项目管理实践的案例分，通过高效的项目管理和跨部门协作，成功完成了该项 目，为客户提供了优质的网络升级服务。
某海外市场拓展项目
华为针对海外市场的特点，灵活调整项目管理策略，快速响应客户需求，最终 实现了项目目标，成功拓展了海外市场。
04 华为项目管理的 实践与案例
华为项目管理实践的成果与经验
高效的项目执行
风险管理
华为在项目管理中注重高效执行，通 过严格的项目计划和流程管理，确保 项目按时交付。
华为在项目管理中重视风险管理，通 过识别、评估和应对潜在风险，降低 项目风险对项目目标的影响。
跨部门协作
华为倡导跨部门协作，打破组织壁垒 ，实现资源共享，提高项目整体运作 效率。
05 总结与展望
华为项目管理的总结与评价
华为项目管理在业界具有很高 的知名度和影响力，其成功经 验值得借鉴。
华为项目管理注重战略规划和 执行，强调跨部门协同和团队 合作，以提高整体效率。
华为项目管理在实践中不断优 化和创新，形成了一套完整的 方法论和工具集，为企业发展 提供了有力支持。
华为项目管理的未来发展方向
心目标。
团队合作
倡导团队合作精神，鼓励跨部 门、跨领域的协作，共同完成
项目目标。
追求卓越
不断追求项目管理的卓越品质 ，持续改进和创新。
诚信守信
在项目管理过程中坚守诚信原 则，维护公司声誉和客户信任
。
华为项目管理的管理模式
IPD集成产品开发模式
将研发、市场、供应链等部门紧密结合，实现跨 部门协同工作，提高产品开发效率。
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企业愿景
企业愿景
企业经过长期努力所要实现的未 来状况，包括定位上的，财务上 的，总的来说这里指的是狭义方 面的定义。
增强企业可视性
作
宣示企业的发展方向
凝聚人心
用
激励员工
指导企业的战略决策
企业愿景
英特尔
英特尔的产品一向被看“建筑街区”，被用来为 个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的 业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的 供应商。
微软
这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、 每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为 一种强大的工具。
企业使命
企业使命确立的影响因素
利益相关者的诉求 外部环境 创业家的价值观与洞察力
“对于公司，他 （大卫.帕卡德）留 给我们的最大财富 是道德准则，即众 所周知的惠普之 道”。
联想董事局主席
“小公司做事，大 公司做人。”
企业使命
极端广义使命 影响企业的产业选择 经营范围、业务环节 业务组合、产品组合 社会责任、等。
一般广义使命 （1）企业存在的理由 （2）企业预期状态的陈述 （3）企业核心价值 （4）企业主要目标
MANAGEMENT TRAINING
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
企业使命
名人名言
IBM前董事长
“一个组织的基本 哲学对她的经营成 果的影响，要远比 技术力量、经营资 源、组织结构、革 新和选择时机这类 因素多 ”
惠普CEO
MANAGEMENT TRAINING
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
企业目标
企业战略目标 使命与愿景是抽象的、原则性的，必须 转化成具体的、可衡量的行动标准，这 就是战略目标。战略目标是指企业在一 定时期内执行其使命所预期达到的成果。
企 业 使 命 力，一种信念去支持我们不放弃。现在的我们正值青春，
面对高中生活带来的压力与不适，难道要就此放弃吗？ 一定不！重拾信
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
企业目标
20世纪90年代前，西方公司在战略管理中对于战略目 标实现程度（公司绩效）主要使用财务指标进行衡量， 造成公司过度关注当前效益，忽略了对未来发展有价值 的目标。
1992年，卡普兰、诺顿发表《综合计分卡—提高绩效 的衡量方法》一文，提出了一种新的战略管理工具。
核心：突破以往只关注财务指标的战略绩效评价视角， 从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来综合 衡量公司的战略绩效。
03 企 业 目 标 请在此处输入具体内容
04 企 业 责 任 请在此处输入具体内容
MANAGEMENT TRAINING
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
0 1 带着年少的稚嫩，带着初始时的冲动，跨入了青春的大
门。在青春的旅途中，我们经历挫折与困苦，流下眼泪 与汗水，但最终都让我们成长。如同爬山过程中遇到的 陡坡，在经历是我们很痛苦，很埋怨，但当我们翻越陡 坡后，发现周围的景色更加秀美时，我们会感到自豪， 感到激动。再继续向上攀登的过程中，我们会有一种动
企业确立使命还可能受到以下影响
企业历史 企业文化 企业资源与能力
02
企业愿景
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
MANAGEMENT TRAINING
可沟通性 传染性
高效愿景特点
可想象要实现的未来状况，包括定位上的，财务上的，总的来说这里指 的是狭义方面的定义。
03
企业目标
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
企业使命
企业使命的构成
企业使命就是企业在社会进步与 发展中所应担当的角色和责任。
揭示企业长远前景
企业在社会进步与发展中所应担当的角色责任。
企业的任务是什么
思考企业的定位与发展方向。
这些任务的必要性
这些任务给企业带来了什么。
企业能为社会作出怎样的独特贡献
思考企业能为这个社会带来什么样的贡献。
企业使命
目标管理华为ppt
汇报人：某某某 时间：20XX年X月X日
的希望和好奇。就像我们在操场上那随着音乐，随着节 奏而不停跳动的身影一样，即使音乐的节奏越来越快， 我们依然坚持不停歇。记得初三临近中考体育加试的日 子，每天的课间大休息，校园里的旷地，总会变成我们 初三学子的训练场。绕着教学楼一圈一圈的跑，一次次 挑战自己的极限，哪怕汗水打湿了额前的碎发，沾湿了 单薄的衣襟，也不愿停下自己的脚步，只为了自己的那 一个信念。青春就是人生旅途中最美好的一段时光，他 会赐予我们勇往直
企业使命就是在发展中所应担当的角色和责任
宣讲人：某某某 时间：20XX.X
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
目 录 前的动力和以后追忆时的美好。就像辛夷坞曾说过：;
正如故乡是用来怀念的，青春是用来追忆的。;在青春 的时期，我们都会有;叛逆;，都会有;自我;，都或有;个 性;，在这些我们都作文会经历的成长中，其中的;少女 柔情;，其中的;兵荒马乱;，难道不会成为青春为我们提 前准备的回忆吗？很多人喜欢登山，享受登山过程中的 风起景 初与时登候上，山我顶们之好后奇的青01喜春请企悦的在此。样业处输我子入使具觉，体命内得在容 ，懵其懵实懂青懂春的也情一况02样下请企。，在此业处输入愿具体景内容
企业目标
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