平衡计分卡考评表
平衡计分卡第二稿
平衡计分卡在家电行业的应用研究---以美的、格力、海尔、TCL为例组员：韦芬芬 101001404133周琳莹 101001404126谷蓉蓉 101001404141[摘要]企业经营绩效的评价一直是管理科学研究的热点问题，也是企业管理的难点之一。
建立和推行科学合理的企业绩效评价体系，有助于正确引导企业经营行为，寻找企业经营差距及其产生的原因。
一．评价背景与目的目前，我国企业的绩效评价方法相对落后，在评价内容上以财务评价为主，对无形资产和智力资产重视程度不够，这与信息时代企业面临全球化的竞争，企业管理趋向战略化的新形势相违背，因此急需对企业传统的绩效评价系统进行改进。
平衡计分卡是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
绩效评价作为引导与控制企业战略实施的一项重要管理工具，其重要性已经成为众多企业的共识。
本文针对目前社会上较流行的基于平衡记分卡（The Balanced Scorecard，BSC）的企业绩效评价体系进行了研究，可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
[关键词] 平衡计分卡；经营绩效评价；非财务性绩效；企业战略；客户雇员满意度二、企业经营业绩评价综述企业经营绩效，简单地说是指企业的各种生产、经营和管理活动所取得的成绩。
不同的评价主体对企业经营绩效进行评价的目的与内容也有所不同。
传统的企业经营绩效分析是从财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力等方面进行分析和评价，据此找出企业经营管理中存在的优势与不足，为改善企业经营绩效状况提出合理化建议，最后为规划期企业经营绩效预测提供重要依据。
自20世纪90年代以来，许多企业发现主要依赖于传统财务指标的绩效衡量方法导致了种种问题，并已成为妨碍企业进步与成长的主要原因。
为了克服企业在绩效评价方面产生的问题，就非常有必要建立一套新的绩效衡量方法，并将财务信息与非财务信息加以结合并在财务报告中披露，以改进传统财务报告为制定企业战略规划服务。
平衡计分卡
经营目标与计划
以年度、季度或月度为 单位，确定经营绩效的 期望及行动方案
•员工激励和满意度
经营检讨
对年度、季度、月度绩 效目标进行监控、考评 和管理
执行 绩效监控与检查 诊断
让整个公司参与
绩效管理在人力资源管理体系中的位置
绩效 体系
功能：
岗位 体系
知识 管理
激励 体系
培训 体系
吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才 维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留 住人才，使其发挥作用 激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才 开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值
组织（岗位）体系
绩效体系
激励（薪酬）体系
培训体系
人 力 资 源 规 划
工作
业务 流程
岗位 职责
KPI 指标
绩效 考核
浮动 工资
年终 奖励
技能 培训
人员 （招聘）
能力 定义
能力 测评
能力 分级
能力 匹配
固定 工资
福利 津贴
综合 培训
知识的积累，能力的提升
绩效管理流程有四个主要步骤
1. 建立绩效指标 2. 设定绩效目标 3. 进行绩效审核 4. 确定绩效评 估并与薪酬 等挂钩
人力资源障碍 战略性学习障碍
仅25%管理者的奖金 是与战略连结
百分之九十的企业 无法有效执行战略
85%高管层每月只投入 低于1小时的时间讨论 战略
65%的组织没有将 预算与战略连结
企业经营障碍
平衡计分卡概貌
财务类指标
•投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
目的 评估－目标－做法
平衡计分卡的PPT
人力资本开发计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
运营卓越
使问题最 小化 提供快速 反应
战略流程
客户管理
交叉销售 产品线 转向合适 的渠道 理解客户 群
创新
开发新产 品
战略工作 组群
能力描述
质量管理
呼叫中 心代表
财务规 划师
电话销 售员
促销员
合资企 业经理
六西格玛 客户交易中 心 问题管理系 问题管理系 统 统 ………… …………
KPI与BSC的对比表 比较 KPI
1、KPI根据各种方法分析、寻找 影响绩效的主要因素PF，各PF之 间不存在明显的逻辑关系，它们 一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
BSC
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持 、依赖，具有逻辑关系。
正面影响
(+)
实施平衡计分卡的条件
以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
财 务 类 增加利润 增加营业收入 提高A1品销售收入比 重 顾 客 类 开发一级市场 关注客户满意度 提高A1品销售收入比 重 提高供应链运营水平 改善新品开发流 加强质量控制 程 进行设备改造， 提高售后服务的 加强供应商与采 购管理 质量 缩短生产周期 成本费用（特别是直接材料成本 控制） 提升盈利能力 提高A1品销售收入比 重
平衡计分卡
正面影响
( + )
设定财务类指标的基本思路
设臵财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现 增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／效 率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的 所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平， 通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源 的使用效率及清除盈利不足的资产
风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。
流程信息
流程级别 流程名称 时间
分析维度与指标
成本 风险 数量 质量
设定学习与发展类指标的基本思路
企业的无形资产
学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是 企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战 略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
业务规划
•确定目标 •使战略新举措保持一致 •分配资源 •建立标准
01
制订公司战略
建 立 平 衡 计 分 卡 的 步 骤
06
确定平衡计分卡项目的 目标（目标一致性）
02
调查和明确客户定位
选择适当的部门 就战略目标达成共识
03
建立公司平衡计分卡
选择和设计评估手段
信息资本
组织资本
平衡计分卡的每个层面都有一个结构化的模式
目标 objective
指标 measure
制 定
目标值 target
实 施
行动方案 initiative
平衡计分卡与绩效评估
不 能衡 量企 业 的 实际 经营 能 力和 管理 能 力 、业务 流程 与组 织效 率 ．也 无 法反 映被 企 业视 为 “ 衣食 父 母 晴雨 表 ” 的客 户满 意度 指 标等 。因此 ．传统 的财 务绩 效 衡量 指 标越 来 越 不能 满足 企 业 绩效评 估 的要 求 ， 甚至 成 为企 业发 展 的障 碍 ．
而且 影 响企业 管 理者 的决策 。
根据 专 家建 议 ，Ｍ公 司 改 变了原 有 的考 评模 式 ，用平 衡 计 分卡 （ Ｓ Ｂ Ｃ）来评 估 员 工的业 绩 ，终 于制 止 了销 售持
续 下滑 的趋 势 ，经 营状 况 开始 好转 。 ３ 中外 ０ 警理 ２Ｏ １ Ｏ２・１
Hale Waihona Puke 新 与学 习等 四个 方 面更 为具 体 ，更具 操 作 性 的 目标 。
维普资讯
内 部 流 程 一 般 包 括 物 ＢＣ Ｓ 的原理就是把公 司或企业的战 信 度 的 目标是 提 高销 售 额 ， 应该 说 这是 一 个财 务 略 目标分解 为四个具体的 目标：财 流 、 息 流 、资金 流 三个 方 例如 ， 对于 公 司 的销售 部 门 ， 如 它本 年 假 方 面 的 目标 ， 据 Ｂ Ｃ因果 关 系链 ， 售部 门 根 Ｓ 销 为了实 现提 高 销售 额 的 目标 ． 须有 赖于 客 户 必
作 为一 种 绩 效 管理 方 法 ．Ｂ Ｃ 的原 理 就 是把 公 司 或 企业 Ｓ
的 战略 目标 分 解 为四 个 具体 的 目标 ：财 务 目标 ，客 户 目 标 内 部流 程 ， 新 与 学 习 ． 创 并把 这 些 目标层 层 往 下 分解 为各 职 能 部 门 的 目标 和 个人 目标 。然 后 公 司 从 这 四个 具
bsc平衡计分卡的考评表
BSC（平衡计分卡）的考评表主要包括以下几个关键指标：
1. 财务指标：这通常包括利润、收入、成本等财务数据，用于衡量企业的经济绩效。
2. 客户指标：这包括客户满意度、客户忠诚度、客户获得率等，反映企业满足客户需求和期望的能力。
3. 内部业务流程指标：这涉及企业的运营效率、生产率、产品质量等方面的指标。
4. 学习与成长指标：这包括员工满意度、员工培训和技能发展、企业文化等方面的指标，反映企业的长
期发展潜力。
在制定考评表时，需要根据公司战略和业务目标，为每个指标设定具体的目标值和权重，以便对各个指标进行平衡和综合评价。
同时，还需要定期进行绩效评估和反馈，及时调整和优化考评表，以确保其能够真实反映企业的战略目标和业务发展状况。
银行绩效考核平衡计分卡合规内控指标考评指引
xxx银行2016年绩效考核平衡计分卡合规内控指标考评指引第一条（背景依据）为建立有效的激励约束机制，促进本行合规经营，根据银监会《银行业金融机构绩效考评监管指引》（银监发[2012]34号）、《商业银行内部控制指引》，以及本行的组织绩效考核与平衡计分卡规定，制定本指引。
第二条（指标概念）合规内控指标，指绩效考核平衡计分卡中反映考评对象合规与内控整体管理状况情况的指标。
考评内容及评分规则遵循结果为主、兼顾过程的原则。
第三条（考核对象）合规内控指标适用于一级分行、行业事业部、准事业部、零售大事业部、信用卡事业部、总行中后台相关部门、区域部门，详见附件。
分行零售、零售条线的部门和准事业部、区域零售部门的合规内控考核，由零售大事业部合规部门另外组织实施。
第四条（指标权重）合规内控指标为平衡计分卡的减分项，一级分行权重为-28至0，其他为-30至0。
合规内控指标满分100分，与平衡计分卡中合规内控指标得分转换规则如下：第五条（考核内容）合规内控指标考核内容由以下两部分组成：（一）合规内控执行，满分100分。
包括法律合规管理工作执行情况的过程评价和结果评价、监管评级调整。
（二）事件限分，出现案件、监管处罚、重大违规事件、重大风险事件的，区别情况限定考核对象合规内控指标最高得分。
同一违规事项或事件，涉及多项限分的，按其中的最低限分确定。
第六条（评分规则）合规内控指标评分规则主要如下，各考核对象的具体考核内容与评分规则详见附件。
（一）合规内控工作执行，满分100分。
1. 法律合规管理工作执行情况的过程评价和结果评价得分，具体包括架构与人员、合规评审、制度管理、案件防控、违规问责、反洗钱、操作风险管理、内控管理、外包风险管理、业务连续性管理、法律文书管理、消费者权益保护、诉讼案件管理。
合规内控执行的13项内容，因各机构适用的项目多少不同，而在各机构间有不同的权重。
2. 监管评级调整得分（仅适用分行）：（1）银监最新评级在同一级内提升，最高加5分；跨级提升，最高加10分；评级下调，至多扣5分；连续两年及以上保持同类银行当地最高评级，最高加5分。
基于平衡记分卡的绩效考核
5
问题原因：
① 未根据公司战略、使命、价值观及愿景层层分 解目标，致使战略目标落空；
② 只设定了公司财务目标，未考虑支持驱动因素， 如客户市场、公司内部运作及未来发展；
③ “德、能、勤、绩”笼统，不具体，未根据岗 位工作实际设计分解战略目标成不同导向的绩 效考核指标；
④ 标准可量化、可行为化考虑不到位，致使考核 流于形式；
常见绩效评估指标27衡量资产运营状态指标?总资产周转率销售收入总资产?流动资产周转率销售收入流动资产平均余额12累计月数?存货周转率销售成本存货平均值?应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值衡量资产运营状态指标?总资产周转率销售收入总资产?流动资产周转率销售收入流动资产平均余额12累计月数?存货周转率销售成本存货平均值?应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值28衡量偿还债务的指标?资产负债率总负债总资产?流动比率流动资产总值流动负债总值?速动比率速动资产流动负债?现金流动负债率现金存款流动负债?长期资产适合率固定资产固定负债自有资本衡量偿还债务的指标?资产负债率总负债总资产?流动比率流动资产总值流动负债总值?速动比率速动资产流动负债?现金流动负债率现金存款流动负债?长期资产适合率固定资产固定负债自有资本29衡量发展能力的指标?销售营业增长率本年度销售额上年度销售额?人均销售增长率本年度销售额本年度员工数上年度销售额上年度员工数?人均利润增长率本年度利润本年度员工数上年度利润上年度员工数?总资产增长率本年度总资产上年度总资产衡量发展能力的指标?销售营业增长率本年度销售额上年度销售额?人均销售增长率本年度销售额本年度员工数上年度销售额上年度员工数?人均利润增长率本年度利润本年度员工数上年度利润上年度员工数?总资产增长率本年度总资产上年度总资产30常用其他财务指标?投资回报率资本周转率销售利润率?资本保值增值率期末净资产期初净资产?社会贡献率工资利息福利保险税收净利?总资产贡献率利润税金利息平均资产总额12累计月数?全员劳动生产率工业增加值埙工数12累计月数?产品销售率销售产值生产总产值?附加价值率附加价值总产值常用其他财务指标?投资回报率资本周转率销售利润率?资本保值增值率期末净资产期初净资产?社会贡献率工资利息福利保险税收净利?总资产贡献率利润税金利息平均资产总额12累计月数?全员劳动生产率工业增加值埙工数12累计月数?产品销售率销售产值生产总产值?附加价值率附加价值总产值31客户导向型指标体系市场占有率市场份额?特定产品在目标市场细分中相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率?第一级顾客占该特定产品业务量的百分l以这部分顾客愿意付出合理的价格但会要求个性化差异化的服务客户导向型指标体系市场占有率市场份额?特定产品在目标市场细分中相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率?第一级顾客占该特定产品业务量的百
平衡计分卡
平衡计分卡－案例及点评2004.03.10Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2001年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。
回忆起当初的实施情况，Q公司人力资源部总监S无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。
他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。
从美国回来后，S立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。
在公司行政的强力推动下，S先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲BSC在企业应用之好处。
同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标—财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。
人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。
令S没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。
比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。
再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？Q公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。
S回想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。
结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。
S说：企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。
而如何制定科学有效的考核指标，S一脸茫然。
最终，Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。
〖点评：BSC“失衡”了吗？〗“其实，许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。
平衡计分卡(BSC)绩效考评通用指标库
返工率
返工数量÷总产量×100%
4
退货率
退货数量÷售出产品数量×100%
成本控制
1
单位产品成本
总成本÷产品数量×100%
2
原材料次品率
次品数÷原材料数×100%
3
平均成本差额
对标差额
4
成本节约目标达成率
实际节约数÷计划节约数×100%
效率
1
原材料采购计划完成率
实际采购数÷计划采购数×100%
2
产品供货周期
5
员工培训满意度
6
达标员工上岗率
达标员工上岗数÷在岗员工总数×100%
发展
1
技术与产品储备度
2
员工改善提案数量
3
创新建议采纳率
被采纳建议数÷建议总数×100%
制度化建设
管控体系建设计划完成率
制度化建设计划完成率
四、学习与发展指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
学习
1
培训覆盖率
参加培训人数÷员工总数×100%
2
员工年均培训时间
参加培训的员工时间之和÷参与员工人数×100%
3
员工培训费比率
实际培训支出÷销售额×100%
4
员工流失率
员工流失数÷同期员工平均数×100%
平衡计分卡绩效考评通用指标库
一、财务指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
偿债能力指标
1流动Βιβλιοθήκη 率流动资产÷流动负债×100%
2
速动比率
（流动资产总额-存货）÷流动负债总额×100%
3
现金比率
现金÷流动负债×100%
平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
季
20 2 总经办人事科调查、统计总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分
季
20
2
自评，分为非常优秀(有实 例)、一般、无变化
没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分
季
10 20
2
自评，分为非常优秀(有实 例)、一般、无变化
无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分
季
20
月
市场分析
％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析
月
10 2 2% 10 2 95% 10 2 是否分析及分析深度
每超0.5Байду номын сангаас扣0.5分 每超1％加/扣0.5分 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。
环境卫生
评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌
月
5 1 总经办负责组织检查 存在问题扣0.5分，严重扣1分
100
100
主管领导：
部门经理：
10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5
人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次
季
10 1 6-20次
低于6次扣0.5，低于4次扣1分
评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划
季
10 1 部门自评+市场反馈
滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分
评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划
基本原则： 主要绩效：
基础绩效：
包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
集团人力资源部年度平衡计分卡模板
CS指标 （20%）
6 7 8
分层次员工管理措施实施率 ≥50% 绩效考核按时完成率 绩效考核有效申诉率 年度关键员工流失率 员工关键胜任力提升率 骨干员工增长率 年度员工主动离职率 岗位胜任能力模型建立率 ≥90% ≤20% ≤10% ＞10% ≥10% ≤10% ≥100%
内部流程 指标 （10%）
7 8
9
劳动用工管理符合率
劳动监管部门无投诉
10
年度员工主动离职率
≤10%
批准：
受评人签字：
日期：
人力资源部年度平衡计分卡
岗位： 考评类别
绩效关系专员 项次 1 2 3 4 5 关键指标 人均部门管理费用节约率
考核周期：2009年12月~2010年12月 目标值 ≥100%
财务指标 （40%）
人力成本投入产出比提高率 ≥10% 员工自愿性离职率 员工业绩提升率 公司员工满意度 公司客户满意度 41% →8%（每年降低10%） 均值＞1% 满意率≥85% ≥95分
9 10 11
学习与成 长指标 （30%）
12 13 14
批准：
受评人签字：
日期：
f
人力资源部年度平衡计分卡
岗位： 考评类别
招训企划专员 项次 1 关键指标 员工业绩提升率 员工自愿性离职率
考核周期：20
年12月~2010年12月 目标值
均值＞1% 41% →8%（每年降低10%）
财务指标 （10%）
2 3 4
人力成本投入产出比提高率 ≥5% 人均部门管理费用节约率 公司员工满意度 公司客户满意度 年度关键员工流失率 年度培训计划完成率 年度培训项目满意度 年度员工平均受训时长 人员学历分布比例 员工关键胜任力提升率 核心价值观员工行为体现 骨干员工增长率 年度员工主动离职率 ≥10% 满意率≥85% ≥95分 ≤10% ≥100% ≥60% ≥10小时 大专及以上学历占比60%（每年提高10%） ＞10% ≥30人 ≥10% ≤10%本投入产出比提高率 ≥5% 员工自愿性离职率 年度关键员工流失率 员工业绩提升率 公司员工满意度 公司客户满意度 41% →8%（每年降低10%） ≤10% 均值＞1% 满意率≥85% ≥95分
绩效考核方法之BSC平衡记分卡考核-平衡计分卡绩效考评通用指标库
10
客户流失率
流失客户数量÷客户总数×100%
11
客户拜访任务完成率
实际拜访客户数量÷计划拜访客户数量×100%
12
销售合同按期履约率
未按期履约合同金额÷应按期履约合同金额×100%
13
客户反馈响应度
当期解决的客户反映问题数÷客户反映问题总数×100%
14
品牌认知度
由第三方调查机构提供
销货成本÷平均存货
4
存货周转天数
计算期天数÷存货周转率
5
流动资产周转率
销售收入÷平均流动资产
6
总资产周转率
销售收入÷平均总资产
盈利能力指标
1
销售净利润率
净利润÷销售收入净额
2
资产净利润率
净利润÷平均资产总额
3
实收资本利润率
净利润÷实收资本
4
净资产利润率
净利润÷平均所有者权益
5
基本获利率
息税前利润÷平均资产总额
平衡计分卡绩效考评通用指标库
一、财务指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
偿债能力指标
1
流动比率
流动资产÷流动负债×100%
2ห้องสมุดไป่ตู้
速动比率
（流动资产总额-存货）÷ 流动负债总额×100%
3
现金比率
现金÷流动负债×100%
4
资产负债率
负债÷资产×100%
5
有形资产负债率
负债÷（股东权益-无形资产净值）×100%
15
广告投放计划执行率
（广告实际投放次数－计划投放次数）÷计划投放次数×100%
16
市场活动目标达成率
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汽运车间职工岗位绩效考评表
考评人： 考评项目 岗位职责 难易度 考评标准 难 中等难度 易 优秀 岗位业务 或技能胜 任度 称职 基本称职 好 工作态度 较好 一般 很饱满 工作任务 饱和度 基本饱满 宽松 工作任务 完成度 按期完成 未完成 好 工作质量 完成度 较好 一般 协调和团队协作能 力，以及解决工作上的各种疑难问题的能力。 具有一定的创新能力，一定的横向协调能力，一般问题 的解决能力。 能够完成日常工作任务，一般问题的解决能力。 坚决履行自己的工作职责，敢于承担责任，对职工解释 详细，接待热情，职工满意度高。 履行工作职责，不推卸责任，对于职工的解释、接待工 作能较好的完成，职工较满意。 基本履责，怕承担责任，对于职工的解释、接待工作完 成一般，无职工投诉。 所提供的有效劳动时间，超出规定的工作时间。 所提供的有效劳动时间，与规定的工作时间相近或相等 。 所提供的有效劳动时间，低于规定的工作时间。 各项工作任务能够在规定的期限内完成。 经常无法按规定期限完成各项工作任务。 各项工作任务完成的质量好，受到上级领导嘉奖。 各项工作任务完成的质量较好，受到上级领导表扬。 各项工作任务完成的质量一般。 绝对服从领导安排，反应快速，工作执行准确无误。 服从领导的工作安排，工作执行一般。 满勤 季度病、 事假 ≤3 ≥4 遵章守纪 考核情况 合计 无 有 分值 15 13 12 10 9 8 10 9 7 15 13 12 10 8 15 14 13 10 8 10 8 6 5 2 得分