流程管理的三个层次

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解流程管理的层次；●熟知流程优化的调整方法；●明确常用的流程再造方案。

流程管理的三个层次一、流程规范流程规范又称为流程的显性化和固化，就是将现状原原本本地呈现出来，将正在用的、头脑中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来，促使员工形成一致性的理解。

在做流程的时候，只要问题找对了，问题就相当于解决了一半。

同一个流程、同一件事情，不同人的做法及想法不同，因此，流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。

所以说，做流程时要以事实为基准，避免掺杂个人主观意愿，呈现事物的原本状态。

二、流程优化流程优化是在现有流程的基础上发现不合理或不适应的环节、制度、规范、方法等，调整这些不适应的情形使之适应新的需要。

流程优化的调整方法一般有以下十个方面：1.理清程序流程是由活动构成的，流程优化时应理清各活动之间的内在结构和逻辑关系，确认是否出现死循环，是否只有输入没有输出，责任部门是否确定等。

曾经有一家企业，技术部经理是全国劳动模范，在行业中首屈一指，被问及质量管理流程时，他认为自己已经做了20年的流程，这个问题太简单了。

但是当他按照流程图加说明文件的方法重新绘制流程时，却发现理不清程序。

2.明确责任主体所谓明确责任主体，就是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门，明确活动的具体程度，尽量避免使用“相关”“有关”的说法，以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。

3.规范规范是对流程中逻辑不清楚、理解不一致、职责不清晰、概念不一致的情况进行规范性描述，如标准名称词典。

此外，绘制流程图的图形符号也应有统一的规范、标准，如活动用方框表示、子流程用方框两边加两个小箭线表示、存储符号用柱形等。

企业中应该有一套标准的描述问题的语言。

4.对流程环节提出明确要求所谓对流程环节提出明确要求，是指流程运行时达到流程的目的，执行活动明确需要达到的要求或后续需要改进提升的工作内容等。

【案例】某企业出国管理流程在中国，从事出国留学中介服务及移民咨询的公司有很多，有些大规模的企业年度业绩可以达到几个亿，成功帮助一两千人出国；有些规模很小，一共就两三个员工，一年可以帮助四五十个人出国。

这个行业在中国市场的声誉不太好，主要是由以下原因造成的：一开始从事这一行业的人基本都是在国外生活了十几年的人，他们回到国内，发现很多人想让子女出国留学，但是对国外的情况、学校、专业、生活、文化等又不熟悉，而自己恰好具备相应的条件，于是开始了生意。

第一单生意一般是由熟人介绍的，然后该企业从资料准备、签证注意事项、面试官常问问题、专业选择到结合客户的个人特点决定选择的城市，再到资料翻译、安排国外接待等，全部流程尽心尽力地完成。

由于第一个客户服务得较好，这个客户就会推荐他的朋友选择该企业，如果服务得很好，接二连三会有很多客户。

假设一个人从头到尾做好、做完全部流程，一年最多可以服务20个客户。

当客户数量超过20个，甚至超过50个、100个的时候，该企业就不应再接受客户了，但是很多人抵挡不住金钱的诱惑，继续接收客户，最后导致客户资料被搁置，客户追问时则用借口推托责任，如孩子专业不合适、背景不好等。

时间一长，客户就会明白这些只是托辞，企业根本没有用心、没有尽力，进而造成客户流失。

有一家企业针对这种情况进行了流程优化，具体步骤如图1所示：图1 某企业出国管理流程图在流程中明确每一步骤的最短与最长时间，让客户在业务洽谈初期就明确整个流程所需的周期。

与此同时，这家企业在与客户签订合同后会免费发放客户一个网络账号，客户可登陆账号在线查看相关办理进度。

如果进度正常，领导不会干涉；如果进度延缓，相关领导就要寻找原因，尽快跟进，找到负责人询问原因尽快解决问题。

通过层层对质量进度的把控，偏差就会在可控范围内。

上述案例中制定的标准是低标准，即保守时间，实际上还有优化空间，如递档阶段不需10天至15天，基本上8.5天至9.5天就可以完成；面试阶段33天至55天就可以完成。

通过这样层层递进式的提高，可以使得企业的整个流程得到不断提升。

此外，效率最低的总是一个人从头做到尾，如果专业的人做专业的事，效率就可以大幅度地提升。

例如，面向客户的人不需要有很高的学历，但是要求情商较高、反应灵活，能够迅速捕捉客户的表情、心理；翻译资料的人只要专业能力过硬即可，不需要很强的人际沟通能力；运输产品的人无须具备翻译能力、很高的情商，只要勤快、有驾照，保证速度、安全即可。

由此可见，对流程环节提出明确的要求，可以实现层层递进式的提高效率，并且使得管理者专注处理异常事件。

5.整合所谓整合，是指针对流程不一致的情况，以实现公司发展目标为出发点，统一为一套体系。

单纯地开设公司、建立企业很容易，只要注册成功、资金到位、人员到位、办公环境到位就可以了，但是人们经常发现有些公司突然间多了很多分公司，然后又突然间全部关闭、消失了。

因为如果分公司采取的经营模式、管理模式差别太大，不适应当地市场，总公司无法在管理幅度和难度上有效控制，就需要进行管理整合，否则公司发展就会无以为继。

6.导引客户为中心的思想所谓导引客户为中心的思想，是指在流程研讨、流程成果性文件形成中不断导引服务客户的理念。

【案例】公交系统流程优化以前，山东省的一家公交系统的企业流程是公交车驾驶员专门负责开车，售票员专门负责售票。

在公交车上，售票员每次都要从前到后，再从后到前，来回走动请乘客买票。

不仅如此，售票员还要下功夫记忆站点之间的中间票价。

现在，多数公交系统都进行了流程优化，明确规定前门上车、后门下车，不分段计价，实行单一票价（如投币一元或两元等）。

这样的流程优化减少了售票员的数量，降低了分段计价的复杂性。

但是，由于无人售票，就需要驾驶员注意乘客是否投币，如果驾驶员目不转睛地盯着乘客，很容易让人反感，发生冲突。

因此，在SOP流程中规定驾驶员要45度角面带微笑迎接乘客。

但是微笑的定义却比较模糊，即使露出8颗牙齿也不是对所有乘客都适用。

于是，要以客户导向为中心指导思想，真正地尊重乘客，微笑才能从内心释放出来。

不同的工作方式在某企业中，流程规定由下级张三起草文件提交上级李四审批。

下级工作方式：第一，张三提交文件给李四，并告知需要李四审批。

一周之后，上级领导询问张三办事结果时，张三回复早已起草完毕并提交李四，但是李四未返回结果。

第二，张三将起草完毕的文件提交李四，并询问李四是立即办理还是需要等待回复，或者自己将文件与以往文件进行对比，并指出异同。

由此可以判断，第二种工作方式是以客户导向为中心的思想。

上级工作方式：第一，李四将张三提交的文件签完之后，放在一堆文件中，一周后，事情没有完成。

当上级领导追究责任时，张三回复早已提交李四，李四则说文件早已签好，是张三没有拿回，工作有头无尾。

第二，李四粗略翻看张三提交的文件，发现问题较为复杂，告知张三需要时间考虑，并承诺回复时间、通知取回文件时间或秘书送回时间。

由此可以判断，第二种工作方式是以客户导向为中心的思想。

以上问题在流程中无法进行具体、硬性的规定，如文件的起草人、上级审批人以及审批时间。

因此，在流程中要强调以客户为导向的中心思想。

7.规划规划是指从公司整体角度出发，以一致的理念和逻辑方法设计公司流程体系，确保流程体系的系统性和一致性。

8.提高效率提高效率是指对过于复杂、过于专业分工的程序，以及冗余的沟通形式，用更便捷的方式简化。

【案例】某企业仓库岗位设置一家工业制造企业的仓库有40多位员工，分了三个岗位，分别是库管员、理货员和搬运工。

库管员负责登记货品入库、出库数量，标识清楚，保证货品先进先出、后进后出；理货员负责原材料、备品备件到货后上架，上架的摆放方式及位置，并将标识贴好、序号列清楚；搬运工负责班前根据生产作业计划将作业所需物料清单送至仓库，仓库根据物料清单领料、配置，然后再送至各个工位。

该仓库的三个岗位均呈现一定的特点，即每个岗位每天有两个时间段非常忙碌。

这两个时间段是集中供应商送材料的时候，一般是中午和下午6点以后。

集中供应商将材料送达后，库管员要尽快进行登记、清点，理货员要尽快将货品上架，但是搬运工很清闲，20多个人在旁边的休息室抽烟、看报，他们最忙的时间在早上班前和下午班前。

班前的时候搬运工非常忙碌，理货员却清闲，三三两两在休息室聊天。

这样，仓库工作人员的40多位中，每个时间段都有20多位在休息、闲聊。

其实，库管员可以做理货员、理货员也可以做搬运工，但是该企业长时间已经形成习惯，当专家建议将这三个工作岗位合并时，效果非常不好，连续一个多月，员工都在抱怨。

经过调研，发现造成三个岗位无法顺利合并的原因在于该企业是一家国有企业，有干部身份和工人身份之分：库管员是干部身份，晋升程序是从原助理师、中级、高级，每月有50元的知识分子补贴；搬运工是工人身份，晋升程序是技工、高级技工，没有补贴。

他们担心改革后收入受到影响，于是就找客观理由抵制变革。

了解到这个原因后，该企业对流程改革做了说明，当员工了解岗位调整后原有薪资方案不变时，变革终于得以顺利实施，仓库员工从40位减少到20位，直至减至剩余40%。

在这个案例中，该企业通过岗位设置调整，精简人员，消除无效等待时间，使得效率得到了大大提高。

9.控制风险控制风险是指管理活动中存在高风险的环节。

【案例】价格审核员一家工业制造企业在讨论采购流程优化时，提出要在财务部增加一个价格审核员的岗位，主要对原辅材料的价格进行审核。

价格审核员不因采购部门采购材料费用高一点就不允许采购，也不决定材料便宜就多采购一些，他们解决的问题是原辅材料在市场上大概的价格幅度。

如果采购原辅材料的价格在价格区间内，价格审核员不做干涉；如果采购价格高出市场价格区间，价格审核员要询问原因，若有合理的理由，价格审核员同样允许审核通过。

在讨论过程中，采购部经理很不高兴，他觉得“用人不疑、疑人不用”，认为公司信不过他，价格审核员是用来审核他的。

企业领导问了采购部经理一个问题后，他便哑口无言了。

这个问题是，“你知道你的上任现在在做什么？”原来，该企业到目前为止有三任采购部经理。

最初，公司任命一位57岁，在公司工作了30年的干部为采购部经理。

中国大幅度涨工资是在2002年以后，之前的工资很低，很多人的月收入都是一两百。

因此，在快退休时，这一任采购部经理就有了“捞一笔”的想法，结果触犯法律，将自己的职业生涯送进了监狱。

有了前车之鉴，公司决定任命一位三十四五岁，在公司工作了七八年的年轻干部为采购部经理。

他是一个副处级干部，以副代正坐上了采购部经理的位置。

他的职业生涯还有20多年，以后完全有可能晋升为副厅级、厅级干部，前景非常广阔，但是两年之后，他也进入了监狱。

因为30来岁是压力最大的阶段，要结婚、买房、抚养孩子、赡养父母，经济压力非常大。