经典流程管理意识

纵向的组织结构
GM
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典型的制造企业
总经理
财务 人事/行政 销售
采购 生产 工程 品控 仓储
生产 物资
非 生产 物资
生产 线 1
生产 线 2
设计
设备
进厂 生产 出厂
原 材料
成品
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部门的形成
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纵向组织特征
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纵向组织信息流向图
销售部 采购部 工程部 生产部 质量部 储运部
企业信息流、物流、产业链的方向
Consumer 顾客需求
如何适应
竞争
残酷竞争 Competition
变化 Change
如何快速 响应变化
市场环境的变化要求更加关注客户的需求和满意
过 去
竞 争 程 度 ： 温 和 的
变 化 速 度 和 频 率 ： 缓 慢 的
顾 客 的 要 求 ： 软 弱 的
企 业 关 注 的 重 点 ：
以 自 己 的 方 便 来 经 营 业 务
增殖。 ➢ 没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创
造和企业价值的增殖目标主导的流程。 ➢ 影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励
主要落在团队集体中。 ➢ 这里不再有庞大的中间管理阶层。
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目录
1 企业管理现状 2 流程管理背景 3 完成任务指标 4 自身工作分析 5 公司经营状况 6 2010年工作计划
与发展。
企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化
关键 环境 生产
内容
技术创新 竞争优势 顾客需求 竞争空间 生产组织 生产方式
管理
管理思想 组织结构
IT手段 管理手段
工业经济时代
阶段性 来自效率 相对稳定 本地化 劳动分工、流水线式作业 少品种、重复制造、批量生产 劳动分工理论 注重运用JIT、QM等方法改善各个环节
现 在 激 烈 的
快 速 的
高 要 求 的 为 客 户 的 方 便 来 经 营 业 务
客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
•建立规范的业务流程体系； •定期评估流程的运作绩效； •建立流程持续优化的机制；
步步上移流程
第三章 流水线生产的启示
目录
1 企业管理现状 2 流程管理背景 3 完成任务指标 4 自身工作分析 5 公司经营状况 6 2010年工作计划
定、随意改变。企业是老板的，被雇来的工人，在工资所 买断的工作时间内，他的一切都归老板所有。 ➢ 被管理者处于绝对依从附属的地位。 中间管理人员，是主要作为监工存在的，是一个没有任何 独立性的社会阶层，被工人视作老板的走狗爪牙。
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职能分工（职能推动）管理的六个特征
•强调专业知识和专业技能的作用。
从一段视频说起
流水线的好处
• 分工明确 • 高度的专业分工 • 责任清晰 • 结果可以监控 • 效率很高 • 可以看板管理 • 成本可以得到有效控制
流水线管理的挑战
第二章 流程管理的背景和趋势
当今世界对企业的挑战
竞争条件放宽
全球一体化
市场需求饱和
技术步伐加快
产品生命周期缩 短
企业
产品价格下降 成本压力上升
用户要求提 高
价值观念变化
过程管理的产生背景
过程管理
三大驱动力
组织环境的 变化
组织内部变革的 张力
价值链、供应 链管理、核心 竟争能力等管 理理论的提出
管理
高耸式多级职能部门管理
手工、信息孤岛
知识经济时代
持续性 来自创新 瞬息万变 全球一体化 过程化、动态联盟 多品种、小批量、个性化 过程管理 注重业务过程整体优化
扁平式
协同商务、知识管理
现代企业已进入“3C”时代
大规模工 业化时代
管理成就：
• 专业化分工 • 组织分层制
大就是好
“3C”时代
顾客
如何满足
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没有流程管理难免发生的六个问题
管理授权陷 入两难
wenku.baidu.com工作目标失 控，
内部目标模 糊
工作衔接不 协调，造成 瓶颈或死角
工作主辅不 分
工作秩序混 乱
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没有流程管理的惊人低效益
哈默(Michael Hammer)的发现：
《Reengineering the Corporation》
在一般企业的正常工作中，有85％的人没有为企业发展创造价值。其中：5％ 的人看不出来是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在为库存 而工作，即为增加库存而工作；最后还有一个25％的人，是以低效率的方法和 标准在工作。
课程目的
• 对流程管理中经常出现的问题进行分析， • 参考流水线的管理模式， • 导入流程管理理念， • 讲解流程管理的基本概念和原则， • 并提出流程管理的解决思路 • 以及最终期望达成的流程管理的结果。
目录
1 企业管理现状 2 流程管理背景 3 完成任务指标 4 自身工作分析 5 公司经营状况 6 2010年工作计划
•职责界定清楚而僵化。
•彼此的协调和配合，主要由分管的责任人由上而下地通过指令来 实现。
•影响改变被管理者意志行为的方式是胡萝卜、大棒并用，但用于 惩戒的大棒主要是经济利益上的剥夺，不再允许有身体上的责罚。
•被管理者仍处于依从附属的地位，上司主管是权威，让做什么， 只能做什么，不能过问，也没有必要过问。
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科层等级(权力推动）管理的六个特征
➢ 权力是诱导改变被管理者意志行为的唯一力量，是权力让 被管理者不得不服从。
➢ 影响改变被管理者意志行为的方式主要是惩戒，这种惩戒 既有经济利益上的剥夺，也包括身体上的责罚。
➢ 权力的来源又主要是对企业资产所有权的拥有。 ➢ 没有明确的职责界定，下属员工的职责由老板上司随意决
•中间管理人员的地位大大上升，他们不再仅仅是监工，而且是师 傅、“专家”，都有自己的特长和技能。
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自主参与（参与推动）管理的八个特征
➢ 权力意识开始淡化。 ➢ 强调企业的事务与员工的利益紧密相关。 ➢ 强调对员工个人价值的尊重。 ➢ 在岗位确定上给予劳动者个人一定的选择权。 ➢ 承认职责分工管理的局限性。 ➢ 影响改变被管理者意志行为的方式主要是奖励。 ➢ 员工彼此之间与权力相联系的职责界限开始打破。 ➢ 中间管理人员的身份不再明确，也不再固定。
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流程（流程推动）管理的九个特征
➢ 强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值。 ➢ 强调管理者与被管理者的平等。 ➢ 内部职责分工不再僵化。 ➢ 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织。 ➢ 强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行。 ➢ 企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的