经典流程管理意识
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与发展。
企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化
关键 环境 生产
内容
技术创新 竞争优势 顾客需求 竞争空间 生产组织 生产方式
管理
管理思想 组织结构
IT手段 管理手段
工业经济时代
阶段性 来自效率 相对稳定 本地化 劳动分工、流水线式作业 少品种、重复制造、批量生产 劳动分工理论 注重运用JIT、QM等方法改善各个环节
定、随意改变。企业是老板的，被雇来的工人，在工资所 买断的工作时间内，他的一切都归老板所有。 ➢ 被管理者处于绝对依从附属的地位。 中间管理人员，是主要作为监工存在的，是一个没有任何 独立性的社会阶层，被工人视作老板的走狗爪牙。
11
职能分工（职能推动）管理的六个特征
•强调专业知识和专业技能的作用。
课程目的
• 对流程管理中经常出现的问题进行分析， • 参考流水线的管理模式， • 导入流程管理理念， • 讲解流程管理的基本概念和原则， • 并提出流程管理的解决思路 • 以及最终期望达成的流程管理的结果。
目录
1 企业管理现状 2 流程管理背景 3 完成任务指标 4 自身工作分析 5 公司经营状况 6 2010年工作计划
增殖。 ➢ 没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创
造和企业价值的增殖目标主导的流程。 ➢ 影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励
主要落在团队集体中。 ➢ 这里不再有庞大的中间管理阶层。
14
目录
1 企业管理现状 2 流程管理背景 3 完成任务指标 4 自身工作分析 5 公司经营状况 6 2010年工作计划
13
流程（流程推动）管理的九个特征
➢ 强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值。 ➢ 强调管理者与被管理者的平等。 ➢ 内部职责分工不再僵化。 ➢ 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织。 ➢ 强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行。 ➢ 企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的
•职责界定清楚而僵化。
•彼此的协调和配合，主要由分管的责任人由上而下地通过指令来 实现。
•影响改变被管理者意志行为的方式是胡萝卜、大棒并用，但用于 惩戒的大棒主要是经济利益上的剥夺，不再允许有身体上的责罚。
•被管理者仍处于依从附属的地位，上司主管是权威，让做什么， 只能做什么，不能过问，也没有必要过问。
从一段视频说起
流水线的好处
• 分工明确 • 高度的专业分工 • 责任清晰 • 结果可以监控 • 效率很高 • 可以看板管理 • 成本可以得到有效控制
流水线管理的挑战
现 在 激 烈 的
快 速 的
高 要 求 的 为 客 户 的 方 便 来 经 营 业 务
客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
•建立规范的业务流程体系； •定期评估流程的运作绩效； •建立流程持续优线生产的启示
目录
1 企业管理现状 2 流程管理背景 3 完成任务指标 4 自身工作分析 5 公司经营状况 6 2010年工作计划
9
10
科层等级(权力推动）管理的六个特征
➢ 权力是诱导改变被管理者意志行为的唯一力量，是权力让 被管理者不得不服从。
➢ 影响改变被管理者意志行为的方式主要是惩戒，这种惩戒 既有经济利益上的剥夺，也包括身体上的责罚。
➢ 权力的来源又主要是对企业资产所有权的拥有。 ➢ 没有明确的职责界定，下属员工的职责由老板上司随意决
Consumer 顾客需求
如何适应
竞争
残酷竞争 Competition
变化 Change
如何快速 响应变化
市场环境的变化要求更加关注客户的需求和满意
过 去
竞 争 程 度 ： 温 和 的
变 化 速 度 和 频 率 ： 缓 慢 的
顾 客 的 要 求 ： 软 弱 的
企 业 关 注 的 重 点 ：
以 自 己 的 方 便 来 经 营 业 务
•中间管理人员的地位大大上升，他们不再仅仅是监工，而且是师 傅、“专家”，都有自己的特长和技能。
12
自主参与（参与推动）管理的八个特征
➢ 权力意识开始淡化。 ➢ 强调企业的事务与员工的利益紧密相关。 ➢ 强调对员工个人价值的尊重。 ➢ 在岗位确定上给予劳动者个人一定的选择权。 ➢ 承认职责分工管理的局限性。 ➢ 影响改变被管理者意志行为的方式主要是奖励。 ➢ 员工彼此之间与权力相联系的职责界限开始打破。 ➢ 中间管理人员的身份不再明确，也不再固定。
管理
高耸式多级职能部门管理
手工、信息孤岛
知识经济时代
持续性 来自创新 瞬息万变 全球一体化 过程化、动态联盟 多品种、小批量、个性化 过程管理 注重业务过程整体优化
扁平式
协同商务、知识管理
现代企业已进入“3C”时代
大规模工 业化时代
管理成就：
• 专业化分工 • 组织分层制
大就是好
“3C”时代
顾客
如何满足
纵向的组织结构
GM
3
典型的制造企业
总经理
财务 人事/行政 销售
采购 生产 工程 品控 仓储
生产 物资
非 生产 物资
生产 线 1
生产 线 2
设计
设备
进厂 生产 出厂
原 材料
成品
4
部门的形成
5
纵向组织特征
6
纵向组织信息流向图
销售部 采购部 工程部 生产部 质量部 储运部
企业信息流、物流、产业链的方向
7
没有流程管理难免发生的六个问题
管理授权陷 入两难
工作目标失 控，
内部目标模 糊
工作衔接不 协调，造成 瓶颈或死角
工作主辅不 分
工作秩序混 乱
8
没有流程管理的惊人低效益
哈默(Michael Hammer)的发现：
《Reengineering the Corporation》
在一般企业的正常工作中，有85％的人没有为企业发展创造价值。其中：5％ 的人看不出来是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在为库存 而工作，即为增加库存而工作；最后还有一个25％的人，是以低效率的方法和 标准在工作。
第二章 流程管理的背景和趋势
当今世界对企业的挑战
竞争条件放宽
全球一体化
市场需求饱和
技术步伐加快
产品生命周期缩 短
企业
产品价格下降 成本压力上升
用户要求提 高
价值观念变化
过程管理的产生背景
过程管理
三大驱动力
组织环境的 变化
组织内部变革的 张力
价值链、供应 链管理、核心 竟争能力等管 理理论的提出
企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化
关键 环境 生产
内容
技术创新 竞争优势 顾客需求 竞争空间 生产组织 生产方式
管理
管理思想 组织结构
IT手段 管理手段
工业经济时代
阶段性 来自效率 相对稳定 本地化 劳动分工、流水线式作业 少品种、重复制造、批量生产 劳动分工理论 注重运用JIT、QM等方法改善各个环节
定、随意改变。企业是老板的，被雇来的工人，在工资所 买断的工作时间内，他的一切都归老板所有。 ➢ 被管理者处于绝对依从附属的地位。 中间管理人员，是主要作为监工存在的，是一个没有任何 独立性的社会阶层，被工人视作老板的走狗爪牙。
11
职能分工（职能推动）管理的六个特征
•强调专业知识和专业技能的作用。
课程目的
• 对流程管理中经常出现的问题进行分析， • 参考流水线的管理模式， • 导入流程管理理念， • 讲解流程管理的基本概念和原则， • 并提出流程管理的解决思路 • 以及最终期望达成的流程管理的结果。
目录
1 企业管理现状 2 流程管理背景 3 完成任务指标 4 自身工作分析 5 公司经营状况 6 2010年工作计划
增殖。 ➢ 没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创
造和企业价值的增殖目标主导的流程。 ➢ 影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励
主要落在团队集体中。 ➢ 这里不再有庞大的中间管理阶层。
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目录
1 企业管理现状 2 流程管理背景 3 完成任务指标 4 自身工作分析 5 公司经营状况 6 2010年工作计划
13
流程（流程推动）管理的九个特征
➢ 强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值。 ➢ 强调管理者与被管理者的平等。 ➢ 内部职责分工不再僵化。 ➢ 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织。 ➢ 强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行。 ➢ 企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的
•职责界定清楚而僵化。
•彼此的协调和配合，主要由分管的责任人由上而下地通过指令来 实现。
•影响改变被管理者意志行为的方式是胡萝卜、大棒并用，但用于 惩戒的大棒主要是经济利益上的剥夺，不再允许有身体上的责罚。
•被管理者仍处于依从附属的地位，上司主管是权威，让做什么， 只能做什么，不能过问，也没有必要过问。
从一段视频说起
流水线的好处
• 分工明确 • 高度的专业分工 • 责任清晰 • 结果可以监控 • 效率很高 • 可以看板管理 • 成本可以得到有效控制
流水线管理的挑战
现 在 激 烈 的
快 速 的
高 要 求 的 为 客 户 的 方 便 来 经 营 业 务
客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
•建立规范的业务流程体系； •定期评估流程的运作绩效； •建立流程持续优线生产的启示
目录
1 企业管理现状 2 流程管理背景 3 完成任务指标 4 自身工作分析 5 公司经营状况 6 2010年工作计划
9
10
科层等级(权力推动）管理的六个特征
➢ 权力是诱导改变被管理者意志行为的唯一力量，是权力让 被管理者不得不服从。
➢ 影响改变被管理者意志行为的方式主要是惩戒，这种惩戒 既有经济利益上的剥夺，也包括身体上的责罚。
➢ 权力的来源又主要是对企业资产所有权的拥有。 ➢ 没有明确的职责界定，下属员工的职责由老板上司随意决
Consumer 顾客需求
如何适应
竞争
残酷竞争 Competition
变化 Change
如何快速 响应变化
市场环境的变化要求更加关注客户的需求和满意
过 去
竞 争 程 度 ： 温 和 的
变 化 速 度 和 频 率 ： 缓 慢 的
顾 客 的 要 求 ： 软 弱 的
企 业 关 注 的 重 点 ：
以 自 己 的 方 便 来 经 营 业 务
•中间管理人员的地位大大上升，他们不再仅仅是监工，而且是师 傅、“专家”，都有自己的特长和技能。
12
自主参与（参与推动）管理的八个特征
➢ 权力意识开始淡化。 ➢ 强调企业的事务与员工的利益紧密相关。 ➢ 强调对员工个人价值的尊重。 ➢ 在岗位确定上给予劳动者个人一定的选择权。 ➢ 承认职责分工管理的局限性。 ➢ 影响改变被管理者意志行为的方式主要是奖励。 ➢ 员工彼此之间与权力相联系的职责界限开始打破。 ➢ 中间管理人员的身份不再明确，也不再固定。
管理
高耸式多级职能部门管理
手工、信息孤岛
知识经济时代
持续性 来自创新 瞬息万变 全球一体化 过程化、动态联盟 多品种、小批量、个性化 过程管理 注重业务过程整体优化
扁平式
协同商务、知识管理
现代企业已进入“3C”时代
大规模工 业化时代
管理成就：
• 专业化分工 • 组织分层制
大就是好
“3C”时代
顾客
如何满足
纵向的组织结构
GM
3
典型的制造企业
总经理
财务 人事/行政 销售
采购 生产 工程 品控 仓储
生产 物资
非 生产 物资
生产 线 1
生产 线 2
设计
设备
进厂 生产 出厂
原 材料
成品
4
部门的形成
5
纵向组织特征
6
纵向组织信息流向图
销售部 采购部 工程部 生产部 质量部 储运部
企业信息流、物流、产业链的方向
7
没有流程管理难免发生的六个问题
管理授权陷 入两难
工作目标失 控，
内部目标模 糊
工作衔接不 协调，造成 瓶颈或死角
工作主辅不 分
工作秩序混 乱
8
没有流程管理的惊人低效益
哈默(Michael Hammer)的发现：
《Reengineering the Corporation》
在一般企业的正常工作中，有85％的人没有为企业发展创造价值。其中：5％ 的人看不出来是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在为库存 而工作，即为增加库存而工作；最后还有一个25％的人，是以低效率的方法和 标准在工作。
第二章 流程管理的背景和趋势
当今世界对企业的挑战
竞争条件放宽
全球一体化
市场需求饱和
技术步伐加快
产品生命周期缩 短
企业
产品价格下降 成本压力上升
用户要求提 高
价值观念变化
过程管理的产生背景
过程管理
三大驱动力
组织环境的 变化
组织内部变革的 张力
价值链、供应 链管理、核心 竟争能力等管 理理论的提出