流程管理培训教材(PPT 89页)4
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流程管理基础知识培训PPT教育课件
Ⅰ
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
流程管理的基本概念
Ⅱ 流程管理的体系建设
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影 故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
出的活动。
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
202X
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
2023流程管理标准培训优质教案图文ppt
流程执行与监控
流程执行：按照流程步骤和要求，明确责任人和时间节点，确保流程的顺利执行 流程监控：对流程执行过程进行监督和检查，及时发现和解决问题，确保流程的顺畅和效率 流程优化：根据流程执行过程中的反馈和数据分析，对流程进行持续优化和改进 流程培训：提高员工对流程的认知和执行力，确保流程的顺利执行和企业的运营效率
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流程管理培训课件
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添.
流程管理的 基本要素
04.
流程管理的 核心内容
05.
流程管理与 其他管理体 系的融合
06.
流程管理的 实施步骤与 注意事项
单击添加章节标题内容
01
流程管理概述
02
流程管理的定义
流程改进与持续优化
流程改进的目标：提高效率、 降低成本、提升质量
识别瓶颈和问题：找出流程中 的瓶颈和问题，分析原因
制定改进措施：针对问题制定 改进措施，实施改进
持续优化：不断优化流程，提 高效率和竞争力
流程管理与其他管理体系的融合
05
与ISO管理体系的融合
流程管理与ISO管理体系的相 似之处
流程管理与ISO管理体系的差 异
流程表单
定义：流程表单 是流程管理中的 重要工具，用于 记录和跟踪流程 中的关键信息
作用：确保流程 的顺畅进行，提 高工作效率，减 少错误和延误
类型：包括流程 图、流程表格、 流程卡等
设计原则：简洁 明了、易于理解 和操作，能够反 映流程中的关键 环节和信息
流程图与流程说明的对应关系
流程图是流程说明的图形化表示 流程图中的节点代表流程中的步骤或活动 流程说明是对流程图中每个节点的文字描述 流程图与流程说明应相互补充，确保流程的完整性和可理解性
流程管理PPT
工作流程是指工作事项的活动流向顺 序，包括实际工作过程中的工作环节、步 骤和程序。
2021/5/27
图例：标准化的目的
8
什么是标准化
2021/5/27
9
流程制度化，打造一流执行力
企业要建立流程化管理，要实施制度化管理，要解决根本问题，解决 彻底性问题；要避开两个误区：一是大而全，二是闭门造车，要注意以 下几点：
43
岗位标准化，确保人人有事做
岗位职责说明书
岗位名称
岗位编号
所在部门
岗位定员
直接上级
工资等级
直接下级
薪酬类型
所辖人员
岗位分析日 期
本职：
职责与工作任务：
职责表述：
职责一
工作任务
职责二
职责表述： 工作任务
职责表述：
职责三
工作任务
2021/5/27
续上表
权力： 工作协作关系： 内部协调关系 外部协调关系 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 知识 技能技巧 个人素质 其他： 使用工具/设备 工作环境 工作时间特征 所需记录文档 考核指标： 备注：
2021/5/27
45
岗位标准化，确保人人有事做
岗位标准化建立步骤：
1、各部门职责分工梳理，工作内容细化，分析到可以建立标准为止； 2、针对细化的工作内容，经过部门内小组对话，专家审核，分别建立 工作标准； 3、审核无遗漏项，提取岗位职责以及相应的工作标准； 4、将提取的岗位职责以及相应的工作标准整理成职位说明书； 5、根据工作内容编制岗位任职资格 6、完善职位说明书中的其它内容； 7、组织内部评审完善。
2021/5/27
29
明确执行标准，做事有章可循
2021/5/27
2021/5/27
图例：标准化的目的
8
什么是标准化
2021/5/27
9
流程制度化，打造一流执行力
企业要建立流程化管理，要实施制度化管理，要解决根本问题，解决 彻底性问题；要避开两个误区：一是大而全，二是闭门造车，要注意以 下几点：
43
岗位标准化，确保人人有事做
岗位职责说明书
岗位名称
岗位编号
所在部门
岗位定员
直接上级
工资等级
直接下级
薪酬类型
所辖人员
岗位分析日 期
本职：
职责与工作任务：
职责表述：
职责一
工作任务
职责二
职责表述： 工作任务
职责表述：
职责三
工作任务
2021/5/27
续上表
权力： 工作协作关系： 内部协调关系 外部协调关系 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 知识 技能技巧 个人素质 其他： 使用工具/设备 工作环境 工作时间特征 所需记录文档 考核指标： 备注：
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岗位标准化，确保人人有事做
岗位标准化建立步骤：
1、各部门职责分工梳理，工作内容细化，分析到可以建立标准为止； 2、针对细化的工作内容，经过部门内小组对话，专家审核，分别建立 工作标准； 3、审核无遗漏项，提取岗位职责以及相应的工作标准； 4、将提取的岗位职责以及相应的工作标准整理成职位说明书； 5、根据工作内容编制岗位任职资格 6、完善职位说明书中的其它内容； 7、组织内部评审完善。
2021/5/27
29
明确执行标准，做事有章可循
2021/5/27
最新流程管理交流培训课件ppt精品模板分享(带动画)
流程实施策略与步骤
明确实施目标： 确定流程实施 的具体目标， 包括提高效率、 降低成本、优
化流程等。
制定实施计划： 根据实施目标， 制定详细的实 施计划，包括 时间表、资源 分配、人员分
工等。
流程培训：对 相关人员进行 流程培训，确 保他们了解流 程的细节和要 求，能够按照 流程要求进行
操作。
流程试运行： 在正式实施前， 进行流程试运 行，对流程进 行测试和验证， 确保流程的稳 定性和可靠性。
流程管理技术的持续创新
对未来流程管理的展望
流程管理在数字化转型中的作用
添加标题
添加标题
流程管理与其他管理体系的融合
添加标题
添加标题
流程管理对企业可持续发展的贡献
感谢您的观看
敏捷化发展： 快速响应市场 变化和客户需
求
持续改进：不 断优化流程， 提升企业竞争
力
流程管理面临的挑战与应对策略
● 流程管理面临的挑战： a. 流程复杂度增加：随着业务的发展，流程变得越来越复杂，管理难度加 大。 b. 跨部门协作困难：不同部门之间的流程往往存在冲突和矛盾，需要加强沟通和协作。 c. 流程执行不力：流程制定后，执行力度不够，导致流程失效。
案例启示：从案例中获得启示， 对流程设计进行思考和探讨
流程优化方法与技巧
识别瓶颈： 找出流程中 的瓶颈，分 析原因并采 取措施
简化流程： 去除不必要 的环节，降 低成本和提 高效率
标准化流程： 制定标准化 的操作步骤 和规范，确 保流程的一 致性和可重 复性
自动化流程： 利用信息技 术手段，实 现流程的自 动化和智能 化，提高工 作效率和质 量
监控与调整： 在流程实施过 程中，对流程 进行监控和调 整，确保流程 的顺畅运行， 并及时解决可 能出现的问题。
流程管理教材课件
案例五：某公司流程标准化实施案例
• 总结词：通过实施流程标准化，某公司提高了工作效率和质量，降低了风险。 • 详细描述：某公司是一家大型制造企业，拥有多个生产基地和复杂的业务流程
。为了提高工作效率和质量，该公司决定实施流程标准化。首先，公司对所有 业务流程进行了全面梳理和分析，找出了瓶颈和低效环节。接着，公司制定了 详细的标准化方案，包括制定标准流程、建立流程管理体系和培训员工。经过 一段时间的实施，公司的各项工作流程更加规范化和标准化，工作效率和质量 得到了显著提升。同时，标准化流程还为该公司提供了更稳定和可靠的业务运 营环境，降低了风险和成本。此外，标准化流程还为该公司提供了更强的业务 扩展能力，使得公司能够更好地应对市场变化和客户需求。
应用领域
广泛应用于各种领域，如生产制造、服务行业、行政 管理等。
03
流程管理框架
流程框架设计
明确流程目标
明确流程框架需要实现的目标和业务需求。
流程分解
将业务流程分解为多个环节，确定每个环节 的输入、输出和关键步骤。
流程优化
对每个环节进行分析和优化，提高流程效率 和效果。
制定流程规范
根据业务需求和优化结果，制定流程操作规 范和标准。
特点
流程管理强调以流程为导向，注重整体流程的优化和协调，强调流程的规范化、标准化和自动化，注重流程的持 续改进和优化。
流程管理的重要性
提高组织效率
流程管理通过对业务流程的优化和改进，提 高了组织的生产效率和服务质量，降低了成 本，提高了组织的竞争力。
增强组织创新能力
流程管理鼓励员工对流程进行持续改进和优化，激 发了员工的创新精神，促进了组织的持续创新和发 展。
流程框架实施
流程培训
流程管理培训教材PPT课件
2
March 20, 2020
内容提要
一、关注流程、关注顾客
二、业务流程设计技术
业务流程框架定义
业务流程详细设计
Visio2000在流程绘制中的应用
三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）
1、选择流程
2、定义流程范围和组建团队
3、理解和描述现有的流程
4、评估流程、差距分析
5、设计未来的流程
6、试运行 7、推行并纳入流程管理
触目惊心的统计结果
根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时 间之和通常要占全流程时间的95％以上。
13
March 20, 2020
案例－ IBM信用公司
业务范围： 向顾客提供有关IBM生产的电脑、软件以及服务方 面的融资
14
March 20, 2020
IBM 客 户 信 贷 流 程
地方销售 员 经办人员
案例－ IBM信用公司
改进：
合并几个环节，减少非增值活动，并发展一套电脑应 用系统作支援：
1. 申请融资
地方销售 代表
1. 作记录
1. 确定条约
2. 审查信用 2. 送交易员
交易员
商务部
1. 试算利率 2. 写报价信 3. 送销售代表
19
March 20, 2020
案例－ IBM信用公司
重组后的改善效果： 时间的减少，由一周减为4小时，减少了九成； 人力、财力方面的支出降低； 业务增加了一百倍。
6
March 20, 2020
数据计算规则
（1）若A<10或A>50，则D=40，否则D=A+15; （2）若20<D<50且C>60，则E=C+D，否则E=B+D-A; （3）若B>80，则F=90，若C<20，F=60，否则F＝D+E;
March 20, 2020
内容提要
一、关注流程、关注顾客
二、业务流程设计技术
业务流程框架定义
业务流程详细设计
Visio2000在流程绘制中的应用
三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）
1、选择流程
2、定义流程范围和组建团队
3、理解和描述现有的流程
4、评估流程、差距分析
5、设计未来的流程
6、试运行 7、推行并纳入流程管理
触目惊心的统计结果
根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时 间之和通常要占全流程时间的95％以上。
13
March 20, 2020
案例－ IBM信用公司
业务范围： 向顾客提供有关IBM生产的电脑、软件以及服务方 面的融资
14
March 20, 2020
IBM 客 户 信 贷 流 程
地方销售 员 经办人员
案例－ IBM信用公司
改进：
合并几个环节，减少非增值活动，并发展一套电脑应 用系统作支援：
1. 申请融资
地方销售 代表
1. 作记录
1. 确定条约
2. 审查信用 2. 送交易员
交易员
商务部
1. 试算利率 2. 写报价信 3. 送销售代表
19
March 20, 2020
案例－ IBM信用公司
重组后的改善效果： 时间的减少，由一周减为4小时，减少了九成； 人力、财力方面的支出降低； 业务增加了一百倍。
6
March 20, 2020
数据计算规则
（1）若A<10或A>50，则D=40，否则D=A+15; （2）若20<D<50且C>60，则E=C+D，否则E=B+D-A; （3）若B>80，则F=90，若C<20，F=60，否则F＝D+E;
流程管理基础知识培训PPT模板
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
01 通俗的定义
process management fundamentals
若素素材
若素素材
若素素材
什么是流程？
固化的工作行为步骤---工作怎么干?
流程的意义
若素素材
若素素材
流程的特点
若素素材
若素素材
➢ 各部门：协调有序——不扯皮
➢ 跨岗位、跨部门、跨企业、跨行业
流程输出的接收者， 包括外部客户和内 部客户。
活 动 2 活 动 3 若素素材 若素素材
输出
资源
内部客户
流程输出的接收者， 包括外部客户和内 部客户。
价值
客户
02 流程管理的概念及必要性
process management fundamentals
若素素材
若素素材
若素素材
流程管理
是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行系统化的梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化， 从而规范业务活动，有效降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策 反应能力。
客或者服务对象创造价值；
02
企事业单位的成功来 自于优异的流程运营；
03
优异的流程运营需要 有优异的流程管理
04
01
02 流程管理的目的
若素素材
若素素材
客户
满足和超越 客户的期望
若素素材
若素素材
企业策略
确保业务运 作和企业策 略的一致性
process management fundamentals
成本
从数量上来衡量 流程运行的成果;
若素素材
若素素材
01 通俗的定义
process management fundamentals
若素素材
若素素材
若素素材
什么是流程？
固化的工作行为步骤---工作怎么干?
流程的意义
若素素材
若素素材
流程的特点
若素素材
若素素材
➢ 各部门：协调有序——不扯皮
➢ 跨岗位、跨部门、跨企业、跨行业
流程输出的接收者， 包括外部客户和内 部客户。
活 动 2 活 动 3 若素素材 若素素材
输出
资源
内部客户
流程输出的接收者， 包括外部客户和内 部客户。
价值
客户
02 流程管理的概念及必要性
process management fundamentals
若素素材
若素素材
若素素材
流程管理
是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行系统化的梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化， 从而规范业务活动，有效降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策 反应能力。
客或者服务对象创造价值；
02
企事业单位的成功来 自于优异的流程运营；
03
优异的流程运营需要 有优异的流程管理
04
01
02 流程管理的目的
若素素材
若素素材
客户
满足和超越 客户的期望
若素素材
若素素材
企业策略
确保业务运 作和企业策 略的一致性
process management fundamentals
成本
从数量上来衡量 流程运行的成果;
若素素材
若素素材
流程管理培训教材PPT课件
两个关键词：
流程的顾客是谁 顾客的订单是什么
9
March 20, 2020
流程是企业价值创造的机制
什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
客户需求 输入
活动1
流程
活动2
活动3
产品/服务 输出
10
March 20, 2020
组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情
29
March 20, 2020
设计原则的重要来源是客户需求
客户研究/调查/反馈
客户的需求 客户的认知和期望 需要的流程能力 (要什么) 流程设计原则(怎么做)
30
March 20, 2020
根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架
主业务流程 主业务流程是直接增值的流程，例如：
产品开发 产品/服务的制造 销售产品/服务 客户服务 这是企业产生利润和收益的核心作业
四、流程优化项目管理
五、流程变革与软件包实施的关系
六、流程变革成功的基础－组织变革管理
七、如何管理业务流程的持续改善
3
March 20, 2020
流程模拟演练
•分组进行，每组人数为3-8人 •各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色 •游戏进行 •计算和公布各小组业绩
游戏第一轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程 游戏第二轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程
2
March 20, 2020
内容提要
一、关注流程、关注顾客
二、业务流程设计技术
业务流程框架定义
业务流程详细设计
Visio2000在流程绘制中的应用
流程管理培训教材精品PPT课件
Process
王陈新内部培训教材
2. 什么是流程方法
• 流程方法：将组织中单一流程、流程组合和它们之间的相 互关系运用流程的概念去识别、应用、控制的方法称为流 程方法，运用流程方法可以更高效地得到期望的结果。
流程1
流程2.1
流程2
流程2.2
流程2.3
我满意，是因为 流程为我创造了 价值
流程方法体现增值、体现顾客导向。
输入
活动
输出
资源
管理
价值
ISO 9000：2000条款0.2流程方法描述到：通过使用资源和管理，将输入转
化为输出的活动可视为一个流程.通常，一个流程的输出直接形成下
一个流程的输入
王陳新TS16949:2002培訓教材一
5
王陈新内部培训教材
1.2 所有的工作都是流程
• 所有的工作都是流程
•输入和输出可能包括设备、原料、动力、信息和财 力资源或更多……
Passport
control 护照检查
Disembark 下飞机
Services 服务
Wait 等候
Board 登机
王陳新TS16949:2002培訓教材一 7
王陈新内部培训教材
1.4 组织内部流程 组织内部流程 (process)
Process
輸出
輸入
王陳新TS16949ห้องสมุดไป่ตู้2002培訓教材一 8
1. 市场分析 /顾客要求 2. 询价 / 投标 3. 订单 / 需求 4. 产品和流程设计 5. 产品和流程的验证/确认 6. 产品生产 7. 交付 8. 付款 9. 保固 / 售后服务 10.售后活动 / 顾客回馈
顾客
Customers
企业流程管理PPT培训课件
• 最短的时间内做更多的事情，资产增值率
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义 • 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
让流程增值，彻底的思考很重要！
▪ 每个人应思考自己在做什么？ ▪ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 ▪ 做任何工作都有一个流程？ ▪ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 ▪ 我们应该怎么做最有效率？ ▪ 我们的做法是否达到目标整体最优？ ▪ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
技术开发 人力资源 基础设施
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
四、流程的构成要素
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值……
输入资源
输出结果
流程管理目录
第一部分为什么要进行流程管理
客户抱怨案例 某客户查询货款余额
客户服务部：抱歉，您打 错部门了，我帮你转到会 计部。 会计部：对不起，我帮你 转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上 忙，找人事部看看。
对不起…
第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
Competition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理 企业发展的需要
➢“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局 部的效率 ➢就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 ➢管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 ➢每天忙忙碌碌，但效率却不高 ………………
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义 • 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
让流程增值，彻底的思考很重要！
▪ 每个人应思考自己在做什么？ ▪ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 ▪ 做任何工作都有一个流程？ ▪ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 ▪ 我们应该怎么做最有效率？ ▪ 我们的做法是否达到目标整体最优？ ▪ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
技术开发 人力资源 基础设施
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
四、流程的构成要素
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值……
输入资源
输出结果
流程管理目录
第一部分为什么要进行流程管理
客户抱怨案例 某客户查询货款余额
客户服务部：抱歉，您打 错部门了，我帮你转到会 计部。 会计部：对不起，我帮你 转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上 忙，找人事部看看。
对不起…
第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
Competition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理 企业发展的需要
➢“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局 部的效率 ➢就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 ➢管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 ➢每天忙忙碌碌，但效率却不高 ………………
流程管理培训课件
25
练习一：分析以下过程
选择熟悉的一个过程分析：目的、输入、输出、 活动及其关系、资源、信息、职责和权限、风 险和控制
柜面服务的提供过程 信贷审批过程 会计检查过程 采购过程 一次报表制作和上报过程 或自行选择一个其他过程
26
流程图绘制
27
绘制流程图目的
通过绘制流程图，描述流程的关 联性，了解流程现状，梳理可能存 在的问题，为业务流程优化与设计 找切入点，并为进行风险点排查打 下基础。
用的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等。
注：流程分类是根据最终目标确定的，业务流程中可能包括管理和控制环节。
11
过程方法和管理的系统方法
过程方法：为使组织有效运行，必须识别和管 理许多相互联系和相互作用的过程。通常，一 个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。 系统识别和管理组织所应用的过程，特别是这 些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。
注1：一个过程的输出通常是其他过程的输入； 注2：组织为了增值或防范风险通常对过程进行策划并使其在
受控条件下运行。
正信嘉华：流程是一组企业在完成使命中所必需的、 逻辑性相关的活动，通过有序地执行能够产生增值， 达到特定的结果，它具有起点和终点，能够定义输入 和输出。
7
举例：解决口渴（流程目的：解决口渴）
在流程中的职责是什么？ 权限是什么？ 不相容职责是什么？
23
流程分析－风险和控制分析
流程的风险是什么？产生于哪些环节？ 控制环节有哪些什么？谁来监控？ 流程的关键控制环节有哪些？ 受哪些法律法规或监管要求约束？
24
鱼刺图法－控制分析方法
人－man 机－machine 料－material 法－method 测－measurement 环境－environment
练习一：分析以下过程
选择熟悉的一个过程分析：目的、输入、输出、 活动及其关系、资源、信息、职责和权限、风 险和控制
柜面服务的提供过程 信贷审批过程 会计检查过程 采购过程 一次报表制作和上报过程 或自行选择一个其他过程
26
流程图绘制
27
绘制流程图目的
通过绘制流程图，描述流程的关 联性，了解流程现状，梳理可能存 在的问题，为业务流程优化与设计 找切入点，并为进行风险点排查打 下基础。
用的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等。
注：流程分类是根据最终目标确定的，业务流程中可能包括管理和控制环节。
11
过程方法和管理的系统方法
过程方法：为使组织有效运行，必须识别和管 理许多相互联系和相互作用的过程。通常，一 个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。 系统识别和管理组织所应用的过程，特别是这 些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。
注1：一个过程的输出通常是其他过程的输入； 注2：组织为了增值或防范风险通常对过程进行策划并使其在
受控条件下运行。
正信嘉华：流程是一组企业在完成使命中所必需的、 逻辑性相关的活动，通过有序地执行能够产生增值， 达到特定的结果，它具有起点和终点，能够定义输入 和输出。
7
举例：解决口渴（流程目的：解决口渴）
在流程中的职责是什么？ 权限是什么？ 不相容职责是什么？
23
流程分析－风险和控制分析
流程的风险是什么？产生于哪些环节？ 控制环节有哪些什么？谁来监控？ 流程的关键控制环节有哪些？ 受哪些法律法规或监管要求约束？
24
鱼刺图法－控制分析方法
人－man 机－machine 料－material 法－method 测－measurement 环境－environment
最新2020年流程管理培训PPT
牛津英语大字典：一个或一系 列有规律的行动，这些行动以 确定的方式发生或执行，导致 特定结果的出现——一个或一 系列连续的操作
2
流程/过程的定义
迈克尔 ·哈默：把一个或多个 输入转化为对顾客有价值的输 出的活动。
3
流程/过程的定义
正信嘉华：流程是一组企业在 完成使命中所必需的、逻辑性 相关的活动，通过有序地执行 能够产生增值，达到特定的结 果，它具有起点和终点，能够 定义输入和输出。
流程的特点
目标性 有明确的输出
1
内在性 存在于任何事物或行为中
2
整体性
3
流程追求整体的优化，非局部优化
6
动态性 按照时序从一个活动到另一
个活动，不是静态的
5
结构性 流程的结构表现可以串联、
4
层次性
并联、反馈
流程分层分级，组成流程的的活动
本身也是个流程
业务流程 即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组织 直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、 中间业务等
市场扩展目标
通过绘制流程图，描述流程的关联性， 了解流程现状，梳理可能存在的问题， 为业务流程优化与设计找切入点，并为 进行风险点排查打下基础。
SIPOC图
供应商（supplier）
供应商提供的东西
输入（Input）
向流程提供关键信 息、材料或其他资 源的人或群体
流程（Process）
使输入物发生改变 的一组步骤，理论 上，这个过程将增 加输入物的价值
信息分析
产生哪些记录和表单？
信息分析
信息分析
信息如何沟通和传递？
信息分析
记录的保管要求是什么？
一个推动
目标清晰可量化 落实到组织中：架构、岗位、
2
流程/过程的定义
迈克尔 ·哈默：把一个或多个 输入转化为对顾客有价值的输 出的活动。
3
流程/过程的定义
正信嘉华：流程是一组企业在 完成使命中所必需的、逻辑性 相关的活动，通过有序地执行 能够产生增值，达到特定的结 果，它具有起点和终点，能够 定义输入和输出。
流程的特点
目标性 有明确的输出
1
内在性 存在于任何事物或行为中
2
整体性
3
流程追求整体的优化，非局部优化
6
动态性 按照时序从一个活动到另一
个活动，不是静态的
5
结构性 流程的结构表现可以串联、
4
层次性
并联、反馈
流程分层分级，组成流程的的活动
本身也是个流程
业务流程 即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组织 直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、 中间业务等
市场扩展目标
通过绘制流程图，描述流程的关联性， 了解流程现状，梳理可能存在的问题， 为业务流程优化与设计找切入点，并为 进行风险点排查打下基础。
SIPOC图
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供应商提供的东西
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流程（Process）
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记录的保管要求是什么？
一个推动
目标清晰可量化 落实到组织中：架构、岗位、
流程管理培训课件PPT模板
Title text
需要哪些资源支持？人力资源设施设备系统财务等
Title text
流程图绘制
Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature
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二
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三
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APQC流程框架
流程改善和再造
Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature
需要哪些资源支持？人力资源设施设备系统财务等
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流程图绘制
Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature
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二
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三
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APQC流程框架
流程改善和再造
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流程管理知识ppt课件
提升管理的有效性
促进业绩的提高
18
目 录
01 认识流程 02 认识流程管理 03 流程管理的现状 04 流程管理体系建设推进步骤
19
三、流程管理的现状
1、流程的存在形式
流程没有完整的浮现出来，缺乏系统性，较为零散。 仅有一小部分流程存在规范，其文件形式为制度（或在制度中对流程有所体现）。
问题是：
1、对于流程的体现或描述较为粗放，各岗位间工作逻辑关系、各活动间接口不清晰。 2、纯文字形式的流程描述，篇幅大，实际内容却很少
20
2、流程管理欠缺引发的问题
责任主体不明，时效性要求不明，导致决策/反馈效率低下， 重过程、轻结果，不利于基层具体工作的高效率实施。
流程缺乏明确的规则与过程控制，过多依赖人与经验，人员 变动时流程效率随之变化。
看着顺序很清晰，但是他往往都会迟到，比如： 某天早上奶奶去做早餐了，没有照顾他穿衣服 某天妈妈为了监督他洗漱，没顾得上正在锅里的早饭， 结果饭菜糊了
只能重做 某天他看电视看得太入迷，吃饭吃的慢了，又耽搁了 不少时间 爸爸上班路线不固定，有时没法送他，只能坐公交车
3
显而易见，这是一个流程，而且是一个有问题的流程。
因为这个流程的最终目标“准点到学校”很难保证！
职责未固化
奶奶去帮妈 妈做早餐了， 没有照顾他 穿衣服
分工不当
妈妈为了监 督他洗漱， 没顾得上锅 里的早饭
负值环节
他看电视太 入迷，吃饭 慢了，耽搁 了不少时间
协同不足
爸爸上班路 线不固定， 没法送他时 要坐公交车
4
下面的问题你遇到过吗？
1
这个问题2个月前我们就反映过了，XX部和XX部 的不知道在干什么，问题现在还摆着没解决
《流程管理培训》PPT课件
流程说明书一般有下列内容： 1. 范围：说明该流程从哪里开始，到哪里结束。划出清晰的流程边界。
2. 控制目标(mùbiāo)：定义该流程要达到的主要管理目标(mùbiāo)与要求。
3. 主要涉及部门：逐一列示流程中涉及的各个部门。 4. 主要控制点：定义流程中的关键环节、关键工作、关键要求，提醒执行人员注意，以
效果
业务流程是为顾客(gùkè)服务的，是否有效的唯一标 准是看与顾客(gùkè)的期望和要求是否一致，在多大 程度上满足了顾客(gùkè)的期望。
业务流程的顾客就是流程产出的接受者，下一个 流程环节的工作者就是上一个流程环节的直接顾 客，其它间接接受或使用了某一流程环节结果的 人是间接顾客，层层递推，每一个中间环节的人 既是下环节的服务者，又是上环节的顾客，直到 直接服务外部顾客的流程的产出结果。
第十一页，共41页。
11
二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
寻找改进(gǎijìn)的环节——流程增值评估
第十二页，共41页。
12
二 .业务流程优化与再造(zàizào)的分析方法与工具
寻找改进的环节——流程增值评估
用绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一项业务增值作业，
用红色笔标出非增值作业。你可能惊异地发现对大部分业务流程来说，真正的增值 作业的成本比例小于30%。更令人惊奇的是，真正的增值作业的周期时间与总周期时
顾客感受的价值≠产品或服务的实际成本，可能我们(wǒ men) 费了九牛二虎之力增加的价值，顾客并不认可（例如，我们 (wǒ men)通过流程中的多重控制，使交货差错率由万分之一下 降到十万分之一），也可能我们(wǒ men)未加重视的一点点小 改进，顾客反而给予了高度评价（例如我们(wǒ men)取消了某 一份不必要的报表）。
2. 控制目标(mùbiāo)：定义该流程要达到的主要管理目标(mùbiāo)与要求。
3. 主要涉及部门：逐一列示流程中涉及的各个部门。 4. 主要控制点：定义流程中的关键环节、关键工作、关键要求，提醒执行人员注意，以
效果
业务流程是为顾客(gùkè)服务的，是否有效的唯一标 准是看与顾客(gùkè)的期望和要求是否一致，在多大 程度上满足了顾客(gùkè)的期望。
业务流程的顾客就是流程产出的接受者，下一个 流程环节的工作者就是上一个流程环节的直接顾 客，其它间接接受或使用了某一流程环节结果的 人是间接顾客，层层递推，每一个中间环节的人 既是下环节的服务者，又是上环节的顾客，直到 直接服务外部顾客的流程的产出结果。
第十一页，共41页。
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二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
寻找改进(gǎijìn)的环节——流程增值评估
第十二页，共41页。
12
二 .业务流程优化与再造(zàizào)的分析方法与工具
寻找改进的环节——流程增值评估
用绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一项业务增值作业，
用红色笔标出非增值作业。你可能惊异地发现对大部分业务流程来说，真正的增值 作业的成本比例小于30%。更令人惊奇的是，真正的增值作业的周期时间与总周期时
顾客感受的价值≠产品或服务的实际成本，可能我们(wǒ men) 费了九牛二虎之力增加的价值，顾客并不认可（例如，我们 (wǒ men)通过流程中的多重控制，使交货差错率由万分之一下 降到十万分之一），也可能我们(wǒ men)未加重视的一点点小 改进，顾客反而给予了高度评价（例如我们(wǒ men)取消了某 一份不必要的报表）。
企业流程管理基本知识培训课件流程管理的体系建设PPT模板
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
流程的3C 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
➢ 沟通(Communicate) ➢ 协调(Coordinate) ➢ 合作(Cooperate)
• 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业运作；
改进收益大 改进收益中 改进收益小
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
改进风险大 改进风险中 改进风险小
业务部门的 实施难度
01 流程优化的思路
process management fundamentals
基于效率性，思考怎么做？
基于增值性，思考做什么？
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
ISO9000(2000)
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
01 通俗的定义
process management fundamentals
什么是流程？
固化的工作行为步骤---工作怎么干?
流程的意义
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
➢ 各部门：协调有序——不扯皮
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
1）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动； 2）与“流程”相比，“过程”少了两个因素：顾客 价值 3）但其强调：需要从一个增值的角度来考虑过程；运用客观的数据来评价绩效。
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
“ISO9000”不是指一个标准，而是一族标准的统称。
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
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PART Ⅳ
流程关键点的识别与 流程绩效指标的建立 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
流程的3C 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
➢ 沟通(Communicate) ➢ 协调(Coordinate) ➢ 合作(Cooperate)
• 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业运作；
改进收益大 改进收益中 改进收益小
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改进风险大 改进风险中 改进风险小
业务部门的 实施难度
01 流程优化的思路
process management fundamentals
基于效率性，思考怎么做？
基于增值性，思考做什么？
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ISO9000(2000)
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
01 通俗的定义
process management fundamentals
什么是流程？
固化的工作行为步骤---工作怎么干?
流程的意义
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➢ 各部门：协调有序——不扯皮
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1）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动； 2）与“流程”相比，“过程”少了两个因素：顾客 价值 3）但其强调：需要从一个增值的角度来考虑过程；运用客观的数据来评价绩效。
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“ISO9000”不是指一个标准，而是一族标准的统称。
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PART Ⅳ
流程关键点的识别与 流程绩效指标的建立 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
流程管理培训PPT
管理的系统方法
• 将相互关联的过程作为系统加以识别、理
解和管理，有助于组织提高实现目标的有 效性和效率。
1. 8
流程的结构层次
一套流程
作业指导 一套流程
整体运作流程
做什么
如何做
资 料收集和流程分析
2. 1
流程分析－目的分析
1
流程希望达到的目的是什么？
2
是否有目标来衡量？如有是什么？
3
其中关键绩效指标（KPI）是什么？
求，才可以不绘制流程图。
3. 5
流程图绘制中遇到的常见问题
如何确定配置流程的相关方？
（1）应把流程涉及的相关方尽可能都列出来，包括外部的， 如客户、上级行、监管方，以及内部的，包括部门、个人、 行领导等。尽量不要遗漏相关方。 （2）内部相关方是描述到部门还是岗位，根据流程的层次
确定，一般对于跨较多部门层次的流程，可配置至部门即可，
4. 2
流程改善原则
ESEIA原则：减少流程中非增值活动，调整流程的 核心增值活动的实用原则。
清除 Eliminate
简化 Simplify
填补 Establish
整合 Integrate
自动化 Automate
4. 3
流程改进BPI / 流程再造BPR
流程改进和流程再造都是改善流程的方法。
相对而言， BPI 强调渐进改良，要分析现有流程， 在现有流程基础上进行改进并建立新流程；而 BPR强调全新设计法，从根本上重新考虑产品或 服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。
2. 2
流程分析－输入分析
外部输入有哪些？谁输入？如何接受？
内部输入有哪些？谁输入？如何接受？
相关流程有哪些？
相关主题
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创业期
成长期
成熟期
转型期
Wentao, 2010
29
企业流程管理的要素
• 战略导向 • 流程改善 • 持续优化 • 知识固化
Wentao, 2010
30
第三部分 摘要
流程优化概述
✓流程优化定义 ✓流程优化目的 ✓流程优化层次
Wentao, 2010
31
企业必须面对平衡效率和控制的挑战
•
从进入成长期开始，企业会逐渐规范流程，完善信流程与程序的区别？
Wentao, 2010
19
如何识别一个流程
• 如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就 不要把它作为一个流程
－－－哈默博士
Wentao, 2010
20
第二部分 摘要
流程管理概述
✓什么是流程管理 ✓流程管理的核心 ✓流程管理的范围 ✓流程管理要素
如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应 的信息支持系统是一个很大的挑战。
Wentao, 2010
32
流程重组的定义
业务流程重组是对企业的业务流程 （Process）作根本性（Fundamental） 的思考和彻底性（Radical）重建， 其目 的是在成本、质量、服务和速度等方面 取得显著性（Dramatic）的改善，使得 企业能最大限度地适应以顾客 (Customer)、竞争(Competition)、变 化(Change)为特征的现代企业经营环 境。”
Wentao, 2010
21
什么是流程管理
流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以 持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。
另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战 略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。
市场变化
企业管理改善
Wentao, 2010
Wentao, 2010
16
流程的组成要素
流程的六要素：输入资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出结果，顾客，价值
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流程为 我创造了价值……
输出结果
相互作用
顾客
图 02： “流 程 ”的 六 个 要 素
按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说， 个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程。
✓流程优化步骤 ✓流程优化原则
Wentao, 2010
39
公司现状的的梳理
进行战略，文化，组织，体系与技能5个方面的研究，帮助进行战略梳理，确定产品线， 调整产品结构以及建立新的管理体系等工作。 • 1） 战略：战略是一个企业的发展纲领，当一个企业的战略发生调整，企业势必发生结 构性变化，如公司的业务或组织结构发生变化，相应的流程将随之进行相应的改造，以 便支持战略目标的实现。公司的竞争战略参考波特的五力模型，波斯顿矩阵等工具 • 2） 文化：文化是一个企业的行为和思维，是企业的软性要素，对企业的运营起着软性 影响。流程作为企业的一种行为必然受到自身文化的制约。 • 3） 组织：一个流程需要组织的不同部门以及同一个部门下的不同岗位来完成，同时在 组织内形成信息流与决策流。流程需要依靠组织来执行，设计流程方案首先需要考虑设 计与流程相匹配的组织。 • 4） 管理体系：企业的管理体系对流程的执行起着保障作用，对流程的内容起着补充说 明作用。流程规定了怎么做，侧重指导作用，并没有明确“按规定”或“不按规定”会 有什么相应的激励与处罚措施；而管理体系的规则明确了必须怎样做，规定得更详细， 并制定了相应的激励与处罚措施。 • 5） 技能：企业员工与组织具备的技能。一个流程最终执行由企业组织里的员工来完成， 在设计流程方案必须要考虑客户的员工现有技能能否达到执行流程方案的要求。
• 现在：只需从中央数据库中查询 三项数据：零部件名称、数量、 供应商代码即可决定付款。
6
流程优化的一个经典案例（6/7）
• 业务重组的成果
• 过去：应付帐款部门员工500 多人，计划裁员20%。
• 现在：应付帐款部门员工125 人，实际裁员75%。
Wentao, 2010
7
流程优化的一个经典案例（7/7）
Wentao, 2010
27
流程管理与其他绩效提升项目的关系
企业为了提升自身的绩效，开发、应 用了许多与绩效提升有关的项目，例 如ERP、CRM、供应链管理、质量管 理等。然而流程管理除了可以直接推 动绩效的提升，还为这些与绩效提升 有关的项目的整合提供了很好的框架 和依据。一些绩效提升的项目是基于 技术应用的，如ERP、CRM等，其核 心是建立新的绩效评估体系。但是， 如果我们仔细地分析这些项目，就会 发现一个无可争辩的事实，它们都关 注一个主题：业务流程。业务流程几 乎成为所有的绩效提升项目所面临的 最大的问题，要想绩效提升项目得到 很好的效果，就必须对业务流程进行 改进或创新。
了解和分析：是怎样的 管理思想，主导了现行 流程
了解和勾勒：完整的现 行流程
1、现有管理 模式和流程 的完整理解
2、国际先进实 践的广泛借鉴
• 借鉴和分析：在管 理模式和管理流程 上，国内外同类型 企业的成功经验
• 从3的分析和比较中 发现：现时可操作 的、 符合成本效益 原则的改进方面
• 从中提出改进建议
Wentao, 2010
28
企业在不同阶段流程管理的特点
随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的 任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。。。。。。
收入
开始建立标准 的流程和内部 控制机制。
高效，灵活， 没有标准的流 程，没有内部 控制机制。
有成熟和规范 流程和政策。
有大量的政策，出 现官僚主义和效率 降低。
管理技术
22
流程管理的价值体现
为什么要进行流程控制
客户
股东
满足和超越客 户的期望。
创造股东价 值。
人员
明确职责， 建立高效的 团队。
企业策略
业务运作
确保业务运作 和企业策略的 一致性。
建立顺畅的 业务流程；
提高运作效 率。
流程控制的价值体现
• 满足公司治理的要求； • 降低操作风险，减少潜在地损失； • 优化流程设计，提高工作效率； • 及时发现流程中的控制弱点； • 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业
种内部控制的政策。如果不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现
一些问题，如：
– 管理层和工作人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现 – 在进行流程优化时，只注重效率，而忽视内部控制，造成管理层对企
业的风险缺乏有力的监控； – 流程过于复杂，没有建立责任机制； – 管理层高度集权，造成企业运营缺乏效率； – 盲目建设信息系统，造成信息系统不能支持业务战略。
4、核心改进方面 和方向的准确界定
3、差距和差距缩 小途径的客观评价
• 对1和2的比较：存 在差距的方面、差 距的原因
• 分析：改进的机会 和困难、改进的成 本效益
Wentao, 2010
36
流程优化关键成功因素
• 来自高层管理者身体力行的领导与承诺 • 客户至上的目标 • 拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、
Wentao, 2010
17
流程的特点
目标性——有明确的输出（目标或任务） 内在性——包含于任何事物或行为中 整体性——至少由两个活动组成（非单一的） 动态性——由一个活动到另一个活动（不是静态的），按 照失序关系展开的 层次性——活动中又有子流程 结构性——有串联，并链，反馈等结构
图 04： 个 人 难 以 独 自 提 供 增 值 ， 起 作 用 的 是 增 值 的 流 程
Wentao, 2010
• 业务重组的成果
• 过去：订单与收货单难以吻合，原 因诸多，付款不能及时准确，物料 管理工作复杂，财务与业务数据难 以一致。
• 现在：订单与收货单自然吻合，付 款准确，财务与业务数据完全一致， 物料管理工作规范与简化。
8
目录
第一篇 流程管理
引 子 关注流程 第一部分 流程介绍 第二部分 流程管理概述
Wentao, 2010
9
目录
第二篇 流程优化
第三部分 流程优化的目的
第四部分 第五部分 第六部分
如何进行流程优化 流程优化& 持续改进 流程管理& 知识管理
Wentao, 2010
10
对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开 来。
－－ Hammer
Wentao, 2010
运作； • 及时收集有价值的信息，为管理层
决策提供依据。
Wentao, 2010
23
流程管理的核心
流程管理核心是从流程角度出发，关 注流程是否增值,籍此建立一套构造 卓越的业务流程。
Wentao, 2010
24
流程管理的范围
核 心 研发管理 流 程
管 理 与 支 持 流 程
采购管理 库存管理 专业制造
品质管理 预算管理 财务管理 固定资产管理 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理
营销管理
Wentao, 2010
25
流程管理与其他管理体系的关系(1)
流
瓶
程
颈
管
管
理
理
质
量
其
管
他
理
管
理
“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木
如何理解？
Wentao, 2010
26
流程管理与其他管理体系的关系(2)
流程管理
2010年6月