美国西南航空公司的低成本战略
「西南航空」的策略性人力资源管理
「西南航空」的策略性人力资源管理西南航空作为美国最大的低成本航空公司之一，以其独特的市场定位和成功的战略性人力资源管理方法而闻名。
西南航空的战略性人力资源管理致力于促进员工的发展和满足，以提供高质量的服务并实现公司整体目标。
以下将详细介绍西南航空的策略性人力资源管理。
首先，西南航空注重选拔和招聘员工。
他们以“聪明、热情、乐于助人和具有团队精神”为招聘标准，并特别重视招聘具有强烈服务意识和对公司价值观认同的人才。
此外，公司采用“简单而高效”的面试流程，以确保选择最佳候选人。
通过这种方式，西南航空能够建立一个积极的工作环境，并确保员工与公司的价值观相适应。
其次，西南航空注重培训和发展员工。
成为一名西南航空员工后，每位员工都将接受三个月的培训，以确保他们能够胜任自己的工作。
西南航空还提供多种培训和发展机会，以帮助员工不断提升自己的技能和知识。
公司还鼓励员工参加继续教育项目，并提供资金支持。
通过这种方式，员工能够充分发展自己的潜力，并为公司的成功做出积极贡献。
此外，西南航空采取一系列措施提高员工满意度和减少员工流失率。
公司实施了一种以员工为中心的文化，强调建立积极的工作环境，鼓励开放的沟通和有效的团队合作。
公司领导层积极关注员工的需求和反馈，并确保员工参与决策过程。
此外，西南航空优于行业的工资和福利套餐，以及强有力的职业发展计划，都有助于提高员工满意度和忠诚度。
在战略性人力资源管理方面，西南航空注重实现员工与公司整体目标的一致性。
公司设立了明确又具体的目标，并通过定期沟通和开展绩效评估来确保员工理解和贡献这些目标。
公司还鼓励员工参与决策过程，并鼓励员工提供持续改进的建议。
通过这种方式，员工能够感到自己对公司的贡献和成就感，从而激发工作动力和推动公司的发展。
最后，西南航空注重员工的多样性和包容性。
公司鼓励员工来自不同的背景和文化，并创造一个平等、公正和包容的工作环境。
西南航空认识到不同的观点和经验对于创新和成功至关重要。
西南航空公司财务分析
目录西南航空公司财务分析 (1)西南航空公司概述 (1)公司背景 (1)公司业务范围 (2)公司市场地位 (3)财务指标分析 (4)财务报表概述 (4)财务指标解读 (4)财务风险评估 (6)市场风险 (6)财务风险 (6)经营风险 (7)竞争对手比较 (8)竞争对手概述 (8)财务指标比较 (9)财务策略建议 (10)提升营业收入 (10)控制成本 (11)加强资产管理 (12)提高现金流量 (13)结论 (14)西南航空公司的财务状况总结 (14)对未来发展的展望 (14)西南航空公司财务分析西南航空公司概述公司背景西南航空公司（Southwest Airlines）是美国一家知名的低成本航空公司，总部位于德克萨斯州的达拉斯。
该公司成立于1967年，是美国历史最悠久的低成本航空公司之一。
西南航空公司以其独特的商业模式和卓越的运营能力而闻名于世。
西南航空公司的创始人是赫伯特·凯利（Herbert Kelleher）和罗兰·金（Rollin King）。
他们的目标是提供价格合理、服务优质的航空运输服务，以满足广大消费者的需求。
西南航空公司的使命是“为人们提供快捷、安全、经济的航空运输服务，同时以员工为中心，关注社区和环境的可持续发展”。
西南航空公司的经营理念是“三低一高”，即低成本、低票价、低运营费用和高效率。
该公司通过精简运营流程、优化航线网络、降低运营成本等方式，实现了低成本运营，并将成本优势转化为低票价，吸引了大量的乘客。
西南航空公司的航线网络覆盖了美国境内的大部分地区，包括50个州的100多个目的地。
该公司的主要枢纽机场包括达拉斯-洛夫场国际机场、芝加哥-米德韦国际机场和丹佛国际机场等。
此外，西南航空公司还开通了一些国际航线，包括墨西哥、加勒比海地区和中美洲的一些目的地。
西南航空公司以其卓越的客户服务而闻名。
该公司致力于提供愉快、舒适的旅行体验，为乘客提供优质的服务。
美国西南航空公司案例
问题：
西南航空公司是如何确保它战略成 功的？
• 1. 有正确的竞争目标
• 正如他们的管理理论所说的：我们不是和其他航 空公司打价格战，我们是和地面的营运业竞争。 从一开，西南航空公司就认识到作为一个小型的 航空公司不能与大牌的航空公司硬碰硬，因为与 其相比，西南航空的许多方面都处于劣势当中， 根本不能以此吸引顾客。所以，西南航空把战略 定在短途线上，以低廉的价格，和繁多的班次吸 引顾客，这正是大牌航空公司所没有的，西南航 空因此抢占了这一空白的市场。
• 西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计 的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安 全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过 联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。它拥 有最高的完航指数（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消 的班次最少。
• （5）独有的员工精神 • 由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇
员们互相信任。 西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动 自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优 势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司 都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加 好的成绩。
• 在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
• （1）真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位 置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己 受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加 倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你 希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对 待他们。
西南航空公司企业文化、价值观、运行机制战略管理案例分析报告
人力资源管理案例分析案例名称：西南航空公司企业文化、价值观、运行机制专业:EMBA、MPA、HR班级：公管学校:中国政法大学编写日期：2013年3月摘要经过25年的发展,美国西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
美国西南航空的成功来自于它的差异化和成本领先,以及对市场、机场的谨慎选择;在选准战略性机会窗口后，低廉的价格和差异化的服务是保证它打赢这场战争的关键。
为了维持运营的低成本,美国西南航空公司采取了多方面的措施。
自“9。
11”恐怖袭击事件发生以后，2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20％，航空业走进了危机模式.成本领先战略也存在其固有的风险。
如何发挥优势，抓住机会，规避威胁，这将是美国西南航空公司待解决的问题。
目录一、背景··4二、企业目前需解决的主要问题··5三、形势分析··7（一）宏观环境分析··7（二）行业环境分析··7（三)竞争对手分析··9(四)企业内部环境分析··11四、SWOT 分析··13（一）优势Strength·13（二）劣势Weakness·14（三）机会Opportunity·14 （四)威胁Threat·14（五）SO战略··15(六）ST战略··15五、营销战略方案··15（一)竞争战略··15（二）市场细分··17(三)目标市场选择··17（四）市场定位··18六、营销策略与实施··18七、结论··19一、行业及公司背景80年代以来，特别是在“9。
11”恐怖袭击事件发生以后,美国航空业跌入“黑暗期”，赤字总额累计达78亿美元。
案例讨论-西南航空公司战略定位与竞争优势
西南航空公司战略定位与竞争优势1美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。
在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。
1971年6月18日，罗林•金和赫伯•凯莱赫创建了美国西南航空公司。
它的首航是从达拉斯的爱田机场到休斯顿和圣安东尼奥，这是一个简单配餐而且没有额外服务的短航程，为美国西南航空将来几年的迅速扩张和发展奠定了基础在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一支独秀，连续保持盈利。
那么到底什么是该公司成功的秘诀？2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。
运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。
比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。
相比之下，美西南航空公司已连续36年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。
这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。
刚刚过去的2008年，对于西南航空来说是绝无仅有的一年，在这一年中，西南航空遭遇了自创建以来的首次亏损。
此前，西南航空保持了36年的连续盈利纪录，而今年，这家公司的利润也将有所下降。
特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。
现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。
按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。
他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。
消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。
成本领先战略美国西南航空案例分析课件
强化内部管理，降低内部成本
内部管理是指企业内部的各项管理活 动，通过加强内部管理，可以降低内 部成本。美国西南航空通过强化内部 管理，实现了降低成本的目标。
具体措施包括：优化组织结构，减少 管理层级，提高管理效率；推行精益 生产，减少浪费；加强员工培训，提 高员工技能和效率等。
持续创新，降低生产成本
成本领先战略美国西南航空案 例分析课件
CONTENTS
• 成本领先战略概述 • 美国西南航空公司的成本领先
战略 • 美国西南航空成本领先战略的
挑战与应对 • 从美国西南航空看成本领先战
略的实施要点 • 总结与启示
01
成本领先战略概述
成本领先战略的定义
成本领先战略是一种竞争战略，通过降低成本、提高效率、优化资源配置等方式 ，使企业在行业中获得成本优势，从而在价格竞争中占据有利地位。
的服务和产品。
高油价波动
航空业是一个高度依赖石油成本 的行业，而石油价格的波动对航 空公司的成本和利润产生重大影 响。美国西南航空需要应对油价
波动带来的挑战。
技术更新换代
随着航空技术的不断进步，航空 公司需要不断更新和维护其机队 ，这需要大量的资金投入。美国 西南航空需要应对技术更新换代
带来的挑战。
04
从美国西南航空看成本领先战略的实施要 点
重视规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业生产的产品或服务的数量 达到一定规模后，其单位成本会随着规模的扩大而逐渐降低 。美国西南航空通过大规模采购、集中化生产等方式，实现 了规模经济效应，降低了生产成本。
具体措施包括：集中采购飞机、发动机等大型设备，降低采 购成本；优化航线网络，提高航班频次，增加单位时间内的 乘客数量；统一机型，减少机组人员培训成本等。
美国西南航空公司swot
威胁
1、加强服务品质，灌輸顾 客正确观念； 2、避免过度分权，组织不 可太过扁平； 3、以良好的企业形象抢夺 对手顾客； 4、可用网络广告方式，费 用较平； 5、也可引进新技术，开发 节油新机型
5、开辟新航线，发现新的西粉市场
谢谢！
组员：吴俊意、黄育平、王浩明、蔡 文丹、杜少敏、黄继瑶、邹淑滢
1成本优势处于有利的竞争态势由于没有太多竞争对手采取低成本策略西南航空公司进入这个市场后把票价降到60至80美元开创了全新的低价位飞行业务3良好的企业形象亲切周到的个性化服务真诚的服务顾客满4员工凝聚力强員工流动率低向心力高肯为公司奉献swot优势劣势机会1利用低成本优势保留老顾客开发潜在顾客
美国西的普遍运营方式， 构建了自身独特的低成本运营活动。； 2、由于执行与竞争者不同的活动，使竞争方式产 生了改变，创造了全新的竞争规则。
SWOT分析：外部环境的机会
1、打入新市场； 2、扩大产品范围满足顾客需要---哈德逊、圣· 安东尼奥、德 拉斯三角地带地区当时虽然拥有两家组织机构庞大、很有影 响的国际航空公司——布莱尼和德克萨斯，布莱尼的航域是 美国西部，德克萨斯公司的航域遍及西南部，但它们主要是 执行长途航运 ；但是居民似乎更需要短途运输； 3、竞争对手的飞机费用高----在西南航空公司为进入这个市 场之前，其他航空公司在这些航线上的票价大约是150至 200美元； 4、在运营之初，所有的骨干航空公司(Major Airlines)都没 有将这家小航空公司放在眼里；
创立
背景
1967年，罗林•金与赫伯特•克勒荷两位美国青年萌 生了创办航空公司的的想法，两位美国人决心创建 一个能够使得大多数选择火车与汽车作为中短途主 要交通工具的客人能够以较合适的票价搭乘飞机的 航空公司。 1972年3月，以美国西南航空公司首航作为标志,两 位美国青年的想法得以开始实现,更重要的是在其以 后的发展中,美西南航空公司的成立竟然改变了全世 界航空运输业的竞争结构与发展历史。美西南最初 就仅以56万美元的创业资本与一架飞机在以达拉斯、 休斯顿、圣•安东尼奥之间的三条短程航线上开始了 运营。
美国西南航空公司低成本经营战略分析
美国西南航空公司低成本经营战略分析美国西南航空公司低成本经营战略分析随着航空市场的竞争日益激烈，许多航空公司开始寻求低成本经营策略，以在市场中保持竞争力。
本文将对美国西南航空公司的低成本经营战略进行分析，并探讨其成功之处。
一、战略定位西南航空公司成立于1967年，总部位于美国达拉斯。
该公司的战略定位是一家低成本航空公司，专注于提供便宜的点对点航班服务，以满足广大乘客的需求。
西南航空公司的核心价值观是“乘客第一”，以提供良好的乘客体验和服务为目标。
二、成本控制西南航空公司的低成本经营战略主要通过以下几个方面实现：1. 节约成本的飞机选择：西南航空公司在早期采购了波音737系列飞机，并对其进行了标准化配置，以减少维护和培训成本。
此外，波音737系列飞机的燃油效率较高，也有助于降低经营成本。
2. 最大化飞机利用率：西南航空公司采用高频次、短距离的航班运营模式，使每架飞机的利用率最大化。
相对于传统航空公司的长途航班模式，这种模式有助于减少地面停留时间，提高飞机的飞行利用率。
3. 低劳动力成本：西南航空公司与员工保持密切的关系，建立了亲和力强的企业文化。
在劳动力成本方面，该公司与工会保持良好的合作关系，通过有效的谈判达成合理的劳动合同，同时也为员工提供了一系列福利和培训，提高了员工的满意度和保持员工的忠诚度。
4. 精简管理层级：西南航空公司的组织结构相对简单，管理层级较少。
这种精简的管理层级可以减少管理冗余和成本。
三、市场定位与服务策略西南航空公司通过以下几个方面实现市场定位和服务策略： 1. 点对点服务：西南航空公司主要提供直达点对点的航班服务，避免了传统航空公司的大型枢纽中转模式。
这种定位可以减少旅客的中转时间和成本，提高旅行的便利性。
2. 简化运营流程：西南航空公司的柜台登机、自助值机和行李办理等流程相对简化，以提高效率和降低运营成本。
此外，该公司还提供自由选择座位和额外服务的选项，让乘客根据自己的需求进行选择。
美国西南航空案例分析
2.竞争力与盈利能力 服务
开通网络 订票系统
推出商务票 长久有效
2.竞争力与盈利能力 成本
降低燃油使用以及燃油价格上涨风险 财务手段---燃油价格对冲
保持原有策略
高设备使用率
3.一个新的市场进入者在面对低成本市场时 面临的困难？
市场进入门槛，
进 入 困 难
竞争对手具有明显的成本优势 政策上的门槛
单一的 顾客服务
高弹性的 票价水平
2.竞争力与盈利能力 显著特点
1 2 3
低运营成本——低价策略
高设备使用率——高频快捷
忠诚的员工团队—软实力
2.竞争力与盈利能力 业务
增设货舱
1
2
特快专递运输—UPS，DHL 公路与航空联运，货运点到点与JIT
适度增加长线航程 发挥行业在远程的优势
3
联程航班 进入一线枢纽机场
航线审批，机队引进，机票价格管制 人才
飞行员流动性差，竞争激烈 市场饱和 成本难以下降
3.如果你开设一条航线与西南航空竞争， 怎么做？
尝试中长途航线运营
降低空乘人员数目， 提高服务效率 单一机队配置， 提高航班载客率 网络营销的创新, 网上直销
多价位销售， 多舱等级服务 提高多元化服务 更灵活的退换票服务
削减成本
主要的成本削减 方法在西南航空 已经采用，进一 步削减成本会产 生风险。
何去何从
1.如何评价西南航空公司
民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖
5
正确的市场定位
切实的成本控制
1
CEO卓越的领导力
4
有效的员工激励
2
差异化的竞争战略
3
和谐的企业文化
1.如何评价西南航空公司
《西南航空公司竞争战略分析演讲稿》
《西南航空公司竞争战略分析演讲稿》大家下午好，今天由我们小组来为大家作ppt展示。
首先，介绍一下我们小组的成员。
（赵成、赵勉、郭婉婉、王晓婉、张馨予、梁芳、杜俊花）都说商场如战场，其竞争是激烈又残酷的；在商场有这样的一个潜规则——“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。
然而，在美国航空界，却有这样一个“小虾米”打破了这种潜规则，不仅没有被鱼吃掉，反而在残酷的生存环境下找到了自己的一席之地并且迅速成长为美国航空界的一颗明星。
而创造这个神话的就是我们小组今天将要为大家介绍的southwest-西南航空公司。
西南航空公司的成功与它正确的战略选择和有效的实施是分不开的，我们今天重点给大家介绍的就是它的竞争战略。
主要内容有以下几个部分：第一，公司简介；第二，战略选择；第三，战略成功实施的分析；第四，总结以及思考。
下面有请~~为我们做第一部分的详细介绍。
第一部分（梁芳）1、提到一个成功的公司，我们通常首先想到的是它的创始人。
就比如说到沃尔玛，我们就会提到山姆.沃顿，提到微软，我们就会想起盖茨。
同样呢，介绍美国西南航空，我们首先来介绍它的创始人——赫伯·凯勒尔。
赫伯·凯勒尔出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新泽西州法院书记员，1967年创立西南航空公司。
从外表上看，凯勒尔并不是那种有派头的企业家。
他是一位相当奇特的人，在某些人眼里似乎还有点古怪。
他的办公室总是乱七八糟的，像个杂货铺。
他喜欢讲故事，并敢于当着手下的面把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。
凯勒尔非常善于与人打交道，他可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。
他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。
而这些体现出的正是凯勒尔所倡导的独特的企业文化——员工第一，顾客第二。
更令我们惊奇的是——成立西南航空公司的最初构想竟然是诞生在酒吧台上。
1967年，凯勒尔当时在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。
美国西南航空公司竞争战略案例分析
薪($) 资/小时 机员工 工服务人数 数
纵人数
西南航空
100000
18
81
2443
6
1
其他航空公司 200000
20
130
795
12
3
•顾客服务
航空公司
航班上的 用餐服务
机票票价
航空里程积累
西南航空
无
两种票价
次数
其他航空公司 有
采用计算机和人工智能（超售） 里程
2021/10/10
9
成本领先战略——设备利用率
0.826 6.86
1990 6.73
0.889 6.92
1991 6.76
0.75 8.24
1992 7.03
1.143 5.62
1993 7.25
1.085 6.11
每座位英里运营费用 （名义价格） CPI（燃料用油）
每座位英里运营费用 （实际价格）
❖来源：/cpi
10
1
0.1 1984
每座位英里运营费用 5.86 （名义价格）
CPI（燃料用油） 0.914
每座位英里运营费用 5.86 （实际价格）
1985 6.08
0.971 5.72
1986 5.41
1.017 4.86
1987 5.61
1.273 4.03
1988 5.82
0.978 5.44
1989 6.2
1972年，西南航空成立初期，美国相对成熟且利润较高的长途航 线已基本被瓜分完毕，当时实力强劲的竞争者一般都争取提供全 套服务的竞争策略，尽可能让乘客舒适满足地抵达目的地。惟有 西南航审时度势，选择了利润较薄而无人问津的短途航线。直到 1975年，西南航也只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯顿和圣安东 尼奥3个城市。它凭借独特而恰当的定位，以最低的价格和精简的 服务，迅速在市场占领了一席之地。在西南行进入航空市场的那 个季度，季度客运量甚至增加了123％，这一辉煌业绩，重创了其 他竞争对手。
美国西南航空公司的低成本战略
美国西南航空的低成本战略自“9．11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。
美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹。
美国西南航空公司的成功就在于长期坚持实施低成本战略。
低成本战略定位低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
实施低成本战略对于行业内竞争者可以形成比较竞争优势。
由于成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。
如果市场上的很多购买者对价格很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种强大的进攻力量。
企业战略定位所要解决的是与对手的战略差异性问题，它意味着企业应该选择一套不同于竞争者的活动，从而提供独特的价值。
西南航空公司成立于1972年，当时实力雄厚的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略。
尽可能地让乘客舒舒服服地从一地抵达另一地。
要到达目的地并满足旅客的转机需求，提供全套服务的航空公司就必须以大机场为中心来建立营运系统；为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司还必须提供头等舱和商务舱的服务；对于讲究便利而必须转机的旅客，航空公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；对于长途飞行的旅客，航空公司还要为他们供应餐点。
而西南航空公司从创业伊始，就成功进行了差异化的定位。
正如总裁凯勒尔所说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。
”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
美国西南航空公司战略分析(市场营销学)
美国西南航空公司战略分析1.低成本战略由于西南航空大部分是短途的点到点飞行，因而在低成本的经营理念下才能维持公司的正常运营以及促使公司在逆境下盈利。
具体策略包括：只有一种机型（即737飞机）、不提供正餐、没有头等舱位、无大型定位系统，以及使用燃烧率最高的Boeing机型等，这些极大地降低了经营成本。
2.精准的的市场定位公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
所以只进行德克萨斯州三大城市，休斯顿、达拉斯、奥斯汀之间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。
3.让利于顾客，注重忠诚度公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的，所以机票价格极其低廉。
别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。
4.注重员工团队的建设公司的宗旨是让顾客体验轻松活泼的旅行生活。
公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。
5.注重对员工的激励公司10%的股票为员工所拥有，这极大的激励了员工去努力工作并增强了员工对企业的忠诚度。
另外根据飞行里程数奖励员工、奖励合作等方法也对公司的长远发展提供良好的战略支持。
【特点】明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的：1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。
将给旅行社的钱直接让利给消费者。
2、不确定座位，客户上去可以随便坐。
公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。
3、没有头等舱。
原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。
4、不提供行李转机服务。
乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李，这也节省公司在这方面的开支。
Spirit航空的独特低成本之路
Ｓ ｐ ｉ ｒ ｉ ｔ 航 空的独特低 成本 之路
陈 皎 中 国 民航 大 学 经济 与管 理 学 院Ｍ Ｂ Ａ中 心 ３ ０ ０ ３ ０ ０
摘要： 商 业 模 式 创 新 是 一 个 企 业 得 以 生 存 并 持 续 发展 的 重 要 途 径 。 美 国Ｓ ｐ ｉ ｒ ｉ ｔ ￣
ｏ ｒ ｇ 网站统计 ， 截至２ ０１ ２ 年１ ２ 月份 ， 全 球 低 成 本 航 空 公 司 的 平 均存活率 仅为３ ６ ％， 其 中很 多 都 是 套 、点 对 点 飞行 、无 花 边 服 务 、 机 票 直 销 和 高 运 营 效 率 。但 到 目前 为 止 坚 持 下 来 低 成 本 航 空 公司 ， 都 是 在 美 西 南 的 成 功 模 式 上 根 据 实 际情 况适 当 创 为 了 降低 运 营 成 本 ， 航 班 主 要 集 中在 起 降 费 较 低 、不 那 么
新 了的 ， 比如捷 蓝 、亚 航 。 从近 年来全 球低成 本航空 公司 的发展趋 势看 ， 又 都 有 说 ：“ 虽 然 我 们 把旗 帜插 在 大 型 航 空 公 司 的地 盘 上 ， 但 是 我 向 网络 型 航 空 公 司 发展 的 趋 势 ， 扩 大 航 线 网 络 、与 传 统 网 们 从来 没想 过 要 向他 们 挑 战 。” “ 我 们 也 不是 要 从 他 们 那 络 型 航 空 公 司 实 行 代 码 共 享 或 签 订 中 转 联 程 合 作 协议 等 ， 里抢夺市场份额 ， 或 说 服 旅 客 坐 我 们 的 飞 机 比坐 捷 蓝 或 达 并且纷纷 打破区域界 限 ， 向 国 际 化 发 展 。 比如 美 西 南 收 购 美 的 更 好 。我 们 只 是 想 给 旅 客 提 供 更 低 的 价 格 ， 给他 们 更 Ａｉ ｒ Ｔｒ ａ ｎ后 ， 改 变 了原 来 的 单一 机 型 模 式 ， 航 线 网 络 更加 完 多 的选 择 。 ”Ｓ ｐ ｉ ｒ ｉ ｔ 航 空 的 最 终 目标 是 成 为 行 业 内的 低 价 善 。 低 成 本航 空 公 司壮 大 自 己实力 的 另一 种方 式 是 与航 空 领 导 者 。
西南航空公司的战略和组织
西南航空公司的战略和组织在探讨组织设计时，一次提出一个问题可能会帮助我们了解这个问题，但这样却忽略了管理者实际面对问题的复杂性。
在继续分析之前，先来看一下西南航空公司是怎样建立组织，从而巩固竞争优势。
这个例子说明了组织设计的要素怎样相互作用，以及组织和战略是怎样联结。
西南航空公司的战略和绩效几乎从任何一个方面来看，西南航空公司都是美国最成功的航空公司之一。
自1973年以来，西南航空公司是惟一一家年年盈利的公司，很多年的净利润在航空业里都是最高的。
20年里，在美国公开上市公司之中，它的股票回报也是最高的。
西南航空公司也因其奉行的战略以及它所建立的支持战略的组织，而从竞争对手之中脱颖而出。
在选定的航线上，西南航空公司为顾客提供低成本、便捷的服务，主要在短程航线上为经常性乘客和商务旅行者服务。
从休斯顿到圣安东尼奥、从圣何塞到橘子郡都是它服务的典型航线。
不像其他大航空公司那样把服务建立在轴心-轮辐式的航线设计之上，西南航空公司提供的是无停留的、点对点的飞行服务。
轴心-轮辐式系统是指从许多不同地点出发的飞机大致在同一时间会合于同一个“轴心”机场，使乘客可以换乘飞机，再飞往不同的目的地。
这种系统的一大优点是可以增加每一航班的载客数量，因而与不停留地从出发点到目的地运送乘客的航班相比，具有更大的成本效率。
与这种趋势相反，西南航空公司在自己的航线上达到了甚至更低的成本水平。
其成本优势的一个来源就是飞机的高利用率，即每天每架飞机在空中的小时数。
因为它的航班不通过共同的轴心与其它航班建立网络联系，所以任何一架特定航线上的飞机不需要等待其它飞机的到达，其停机时间必然会减少。
这就使西南航空公司可以自由地减少两架航班间的机场停留时间。
西南航空公司因为始终达到了大约15分钟的周转时间而在业界备受尊敬。
结果，西南航空公司能够把飞机利用率提高到每天11个小时，而行业的平均水平只是每天8小时。
西南航空公司航班快速周转的秘密，部分在于它追求简化的持续努力，以及成功地“培训”顾客适应它的系统。
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钱德勒： 战略是决定企业的 长期基本目标与目的， 选择企业达到这些目 标所遵循的途径， 并为实现目标与途 径而对企业重要资 源进行分配。
魁因: 战略是一种模式 或计划， 是将一 个组织的重要 目的、 政策
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明茨博格: 战略可以从五个 不同的方面定义， 即计划 、 计谋 、 模式 、 定位 、 观念
第二章 运营管理战略
学习目标
了解运营管理竞争力； 熟悉运营管理的内容与策略； 标题 标题 了解运营管理战略的实施步骤； 熟悉运营管理的战略一致性。 点击添加文本 点击添加文本
开篇案例
——美国西南航空公司的低成本战略
战略管理概述
什么是战略？
战略是一种长期的计划，以及保证
这种计划实施的整体性活动。
第1讲 战略管理概述
2.竞争优势与战略
• 企业战略的类型
• 明确了公司使命后， 便需制订完成使命的途径和行动计划， 即战 略。理论上，企业战略的实施有三种类型， 即：
• （ １）差异化战略； • （ ２）成本领先战略； • （ ３）快速响应战略。
第一节 运营管理战略概述
竞争优势的取得
（ １）差异化竞争。差异化竞争是指企业力求 在目标顾客广泛重视的一些方面在产业内独 点击添加文本 点击添加文本 树一帜。 （２）成本领先竞争。成本领先竞争是指企业 的经营目标是要成为行业中的低成本厂商。 点击添加文本 （３）快速响应竞争。时间是数字化时代最稀 缺的资源， 速度就是战胜对手最锋利的武器。 只有速度与价格、 质量、 服务相融合才能 点击添加文本 赢得决定性的市场份额。
战略是组织对其发展目标， 达成目标的途 径、 手段等关乎全局的重大问题的筹划和谋略。
第一节 运营管理战略概述
使命 · 企业战略所需达成的目标就是企业存在的目的， 即 企业的使命。使命为企业划出了活动范围和重点， 也点明了企业存在的原因和理由。一个成功的使命 的界定是企业卓越战略的前提。 标题 标题
第1讲 战略管理概述
由成功到失败的四条主要原因（结构学派） ：
1、焦点轨道造就了谨小慎微、质量导向的手工 艺人。企业保守的技术统治文化用完美的但却是 不相干的东西疏远了顾客。 2、冒险轨道改变了成长导向、企业家式的的创 业者、把由富有想像力的领导和创造性策划与财 务参谋人员所经营的公司转变为冲动的、贪婪的 帝国主义者，手忙脚乱地扩张到他们一点也不懂 的行业，严重滥用组织的资源。
第1讲 战略管理概述
战略管理精粹：
扬长避短、趋利避害，不断通过
战略性投资和整体化运作提升企业 的核心竞争能力。
战略管理概述
战略管理的意义：
☆避免企业出现重大方向性错误
☆整合各项经营管理活动
☆保障企业目标的实现 ☆对环境变化作出有效的反应
战略管理概述
战略管理学派（明茨伯格）： 1、设计学派：把战略形成看作是一个概念 作用的过程。 2、计划学派：把战略形成看作是一个正式 规划的过程。 3、定位学派：把战略形成看作是一个分析 的过程
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知名企业使命
• 索尼公司使命：体验发展技术造福大众的 快乐 IBM公司使命：无论是一小步，还是一大步， 都要带动人类的进步 通用电器使命：以科技及创新改善生活品 质 微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭， 放在每一张桌子上，使用微软的软件；
• 福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭； 中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社 会栋梁 迪斯尼公司使命：使人们过得快活 • 苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯 例，建立用户对互联网之信任和信心。
快速响应
• 华为压强原则 • “我们坚持‘压强原则’，在成功关键因 素和选定的战略生长点上，以超过主要竞 争对手的强度配置资源，要么不做，要做， 就极大地集中人力、物力和财力，实现重 点突破。
Hale Waihona Puke 第一节 运营管理战略概述3.运营管理战略的概念
运营管理战略属于企业战略的重要组成部分 运营战略是企业为了实现总体战略而对运营 管理系统的建立、 运行以及如何通过运营 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 管理系统来实现组织目标所做的总体规划。
战略管理与绩效：
良好的绩效——战略管理之目的 企业价值——绩效之本
价值最大化——战略管理之目标
价值=f（收益性、成长性、风险）
第1讲 战略管理概述
战略的特性：
☆全局性 ☆指导性 ☆竞争性 ☆稳定性 ☆前瞻性 ☆成构性
战略管理概述
什么是战略管理？
战略管理是制定、实施和评 价使组织能够达到其目标的， 跨功能决策的艺术与科学。
战略管理概述
4、企业家学派：把战略形成看作一个预测 的过程。 5、认识学派：把战略形成看作一个心理过 程。 6、学习学派：把战略形成看作是一个应急 的过程。 7、权力学派：把战略形成看作为一个协商 的过程。
战略管理概述
8、文化学派：把战略形成看作一个集体思 维的过程。 9、环境学派：把战略形成看作一个反应过 程。 10 、结构学派：把战略形成看作是一个转 变的过程。（对其它学派进行综合）
战略管理概述
权力
定位 企业家 学派
知 识 成的 形 判断
计划
学派
细分 化解
学派
逻辑处理 影 约响 制 影 约响 制
学派 设计 学派 认识 学派
战略 方案
方案 实施
文化
学派
实践中学习
学习 学派
环境 学派 环 境 变 化
战略管理理论综合框架
第一节 运营管理战略概述
一、运营管理战略的概念
1.战略与使命
苹果公司差异化战略
1.产品差异化：包括在产品质量、产品性能、产品 特色、产品设计风格等方面的差异化战略；如苹 果iPhone以多点触摸屏取代传统手机键盘 2.服务差异化：苹果公司的产品工作娱乐功能兼备 且都达到 3.品牌差异化：苹果公司可以生产出其他i系列的电 脑、手机、娱乐终端产品 4.营销渠道差异化：如苹果将iPod＋在线商店的差 异化组合模式复制在其iPhone上 5.性能差异化：如iPhone的配置远远高于竞争对手
战略管理概述
3 、虚构轨道把卓越的研究开发机构、弹 性的智囊经营机构及优异产品的先锋性组织， 变成乌托邦式的逃避现实者，由一帮不守秩 序的科学家所经营，把资源浪费在毫无希望、 自以为是的未来发明上。 4 、脱钩轨道把具有无可比拟的营销队伍、 优秀的品牌和广阔市场的商人组织变成了没 有目标的官僚的随大流者，销售偶像模糊了 设计主题，生产一些过时的不连贯的“我也 有”产品。