岗位分析、岗位评估与薪酬设计--张文驰
岗位分析评估-岗位评估的定义和意义
岗位分析评估-岗位评估的定义和意义引言概述：岗位分析评估是组织管理中的重要环节，它通过对岗位进行全面的分析和评估，旨在确定岗位的职责、要求和价值，并为组织提供有效的人力资源管理决策依据。
本文将从五个大点详细阐述岗位评估的定义和意义。
正文内容：1. 岗位评估的定义1.1 岗位评估是什么？岗位评估是一种系统性的方法，用于确定岗位的重要性和价值。
它包括对岗位职责、技能要求、工作条件等方面的评估。
1.2 岗位评估的目的岗位评估的目的是为了确定岗位的相对价值，以便为组织提供合理的薪酬体系、绩效管理和人材发展等方面的支持。
2. 岗位评估的意义2.1 为薪酬管理提供依据通过岗位评估，组织可以确定岗位的相对价值，从而为薪酬管理提供科学的依据，确保薪酬体系的公平性和合理性。
2.2 为绩效管理提供指导岗位评估可以匡助组织确定岗位的关键绩效指标，并为绩效管理提供指导，确保员工的工作目标与组织的战略目标相一致。
2.3 为人材发展提供支持通过岗位评估，组织可以了解不同岗位的技能要求和发展路径，为员工的职业规划和人材培养提供支持。
3. 岗位评估的步骤3.1 采集岗位信息通过采集岗位描述、工作流程和员工反馈等信息，了解岗位的职责和要求。
3.2 分析岗位要求对岗位的知识、技能、经验、责任和行为进行分析，确定岗位的要求和能力模型。
3.3 评估岗位价值根据岗位的重要性、影响力和复杂性等因素，评估岗位的相对价值。
3.4 制定岗位等级根据岗位的相对价值，制定岗位等级，为薪酬管理和绩效管理提供依据。
3.5 定期审查和更新岗位评估是一个动态的过程，需要定期审查和更新，以适应组织的变化和发展。
4. 岗位评估的工具和方法4.1 工作分析通过观察、访谈和问卷调查等方法，了解岗位的职责、要求和工作流程。
4.2 能力模型基于工作分析的结果，确定岗位的关键能力和行为要求。
4.3 相对评价法通过比较不同岗位的重要性和价值，确定岗位的相对等级。
4.4 定量评价法使用统计数据和数学模型，对岗位进行定量评价，以确定岗位的相对价值。
能力工资体系设计方法
绩效工资制
与绩效直接挂钩， 激励效果明显，节约 工资随绩效浮动 人工成本 根据市场、竞争 对手确定工资 竞争性强，操作简单 稳定性好，员工忠诚 度高
助长员工短期行 为，团队意识差 缺乏内部公平 缺乏弹性，缺乏 激励
市场工资制 年功序列工 资制
员工的年龄、 工龄与工资同步 工龄和经验 增长
概念
• 能力（Competency）：也叫胜任力，是指任职者胜任其职位所需掌握的知 识、技术及所需具备的心理、行为等方面的特征或特点。
激励效果明显
打破了原来员工每隔一定时间才有升迁机会的逐级提升制度，使能力较 强的工作人员尤其是年轻人可以随时脱颖而出。将物质激励与权力激励 直接地结合起来，充分调动了员工的工作积极性。员工相互间的竞争意 识增强了，能力主义的提倡改变了企业传统的价值观。
员工间不大的工资差别，暗示着工作绩效和能力的差别，使员工能自 发提高自身素质，展开良性竞争。员工适应多样化环境的能力明显增 强。从公司组织结构的改革来看，能力工资制为精简臃肿的事务部门 提供了依据。在与能力工资制同时进行的“事务改革”中，公司依据 能力工资的相关评判标准将事务部门20％的人员分离出来，进行创造 性要求更高的项目和非汽车领域事业的开发，取得了良好的效 果
工资制度改革
随工龄的增长，薪酬每年都有所增 加，企业人力成本上升，负担重
年功序列 工资制
能力工 资制
事务职员（管理 部门、间接部门）
业务职员（生产 部门、技术部门）
基本工资
加班费:
加班工资率 X加班时间
基本工 资 60%
能力工 资40%
基本工 资80%
能力工资 20%
创造力 20%;决策贯彻能力3 0%;组织能力20%;人力利用 能力20%;声望10%
某公司岗位价值评估报告
某公司岗位价值评估报告1. 引言本报告旨在对某公司的岗位价值进行评估，以便公司能够更好地了解各个岗位的重要性和贡献，并根据评估结果进行合理的薪酬制定和岗位优化。
2. 评估方法为了评估岗位价值，我们采取了以下的评估方法：1.工作责任：分析岗位的工作职责和任务，确定岗位对公司运营的重要性。
2.技能要求：评估岗位对所需技能和知识的依赖程度，确定岗位的专业性和技术性。
3.跨部门协作：考察岗位与其他部门的合作关系和工作交互情况，确定岗位在公司内部协作中的价值。
4.值得周知度：评估岗位与外部合作伙伴的接触频率和公司形象塑造度，确定岗位对公司外部影响力的贡献。
5.未来发展：考虑岗位的未来发展前景和公司对该岗位的战略重视度，确定岗位的长期价值。
3. 岗位价值评估结果根据以上评估方法，我们对某公司的各个岗位进行了综合评估，结果如下：3.1. CEO•工作责任：负责公司整体战略规划和业务发展决策，对公司运营至关重要。
•技能要求：需要全面的管理知识和领导力，对行业和市场的洞察力也是必备的。
•跨部门协作：需要与各部门密切合作，协调公司内外资源。
•值得周知度：作为公司的代表人物，CEO的形象和言行能够影响到公司的声誉和信誉。
•未来发展：CEO是公司的核心岗位之一，对公司的未来发展起着至关重要的引领作用。
3.2. 营销经理•工作责任：负责公司产品和服务的推广和销售，直接影响公司的收入和市场份额。
•技能要求：需要良好的市场分析能力、团队管理能力和沟通协调能力。
•跨部门协作：需要与产品研发、客户服务和财务部门等进行紧密合作，以实现销售目标。
•值得周知度：通过与客户和合作伙伴的交流，能够提升公司的形象和知名度。
•未来发展：随着市场竞争的加剧，营销经理在公司中的地位和重要性将继续上升。
3.3. 技术支持工程师•工作责任：负责公司产品的技术支持和问题解决，对客户满意度和产品质量有重要影响。
•技能要求：需要扎实的技术知识和问题解决能力，同时具备良好的沟通技巧。
基于岗位价值评估下的薪酬设计思路
基于岗位价值评估下的薪酬设计思路薪酬设计：基于岗位价值评估的思路在当今的竞争激烈的人力资源市场中，薪酬设计对于企业来说是至关重要的一项策略。
为了吸引和留住优秀的人才，以及激励员工的积极性和创造力，薪酬设计需要具备科学、公正和可持续的特点。
基于岗位价值评估的薪酬设计方法，旨在根据员工工作岗位的重要程度和价值，合理地制定薪酬方案。
本文将探讨基于岗位价值评估下的薪酬设计思路，并提供一些建议以供参考。
一、岗位价值评估的基本原理岗位价值评估是通过对工作内容、工作要求、工作条件和员工技能进行评估，从而确定岗位的重要程度和价值。
常用的岗位价值评估方法包括点评法、排列法、报告法等。
在进行岗位价值评估时，需要将岗位要素拆解并进行量化，以便进行综合评定。
岗位价值评估的结果有助于确定岗位薪酬的差异化，使薪酬更加科学和公正。
二、薪酬设计的目标与原则1. 吸引和留住优秀人才：通过合理的薪酬设计，激励员工的投入和表现，吸引优秀人才的加入，并提高员工的忠诚度和留存率。
2. 公平和公正：薪酬设计应该建立在公平和公正的原则上，避免对员工的偏袒或歧视现象，确保员工的工作贡献能够得到合理的回报。
3. 激励和激励：薪酬设计不仅应该满足员工的基本需求，还应该能够激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作绩效。
4. 可持续发展：薪酬设计应该能够适应企业内外环境的变化，确保企业的可持续发展，在考虑员工薪酬的同时，也要兼顾企业的经济效益。
三、基于岗位价值评估的薪酬设计步骤1. 确定岗位要素和权重：将岗位的工作内容、工作要求和工作条件等要素进行拆解，并为每个要素确定权重，以反映其在整体岗位评估中的重要程度。
2. 进行岗位评估：根据确定的岗位要素和权重，运用点评法、排列法或报告法等评估方法，对各项要素进行评分并加权求和，得出岗位的总评分。
3. 制定薪酬差异化策略：将不同岗位的总评分进行排序，确定不同岗位之间的薪酬差异化策略。
较高评分的岗位可以获得较高的薪酬水平，以激励员工的积极性和创造力。
工作岗位分析评估、绩效考核与薪酬设计
工作岗位分析评估、绩效考核与薪酬设计●课程背景很多企业都经历或正在经历这样的现象:优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去；潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托,撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。
更让企业百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了.于是,也总能听到ＨＲ管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你?我的员工!在快速多变与充满竞争的社会里,如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战．其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。
●课程特色课程从国内企业所面临的实际问题出发,通过各种典型案例的讲解和分析,以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平.●课程大纲第一部分:组织架构设计、工作分析第一单元：企业组织设计的涵义与内容1、组织设计的涵义２、如何合理设计企业的组织架构？3、组织架构中组织指挥系统、信息沟通网络和人际关系,如何确立与平衡?4、组织架构设计内容☆案例：某知名企业组织架构及功能分析第二单元组织设计原则与方法１、组织架构设计的五大原则２、组织架构中职能部门的设计３、主要业务流程及管理流程的实现和重要保障ﻫ4、组织架构方案形成与方法☆案例:某股份制公司整体组织架构设计细则呈现第三单元岗位工作分析为什么?(定位及作用)1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义２、工作分析在人力资源管理中的定位3、工作分析如何把握好切入点４、工作分析如何做好前期基础工作与准备5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用☆案例：某汽车组装企业工作分析推行纪实第四单元岗位工作分析是什么(概述及内容)1、工作分析含义及内容概述２、工作分析方法三个层次及工作分析成果３、工作分析的组织形式三个层面的责任主体第五单元岗位工作分析怎么做？（流程与方法)1、工作分析流程工作分析总体流程实施流程2、工作分析实施的几个原则√总体原则√部门、岗位设立原则√工作职责的划分原则ﻫ√工作说明书、工作流程的编写原则√岗位任职资格（工作规范)的编写原则3、职位说明书的描写√部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述√部门／岗位设置与定岗定编√岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书4、职位名称／职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系5、架构图与工作流程组织架构图工作流程6、工作分析成果及应用☆案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式第二部分:绩效考核第一单元:绩效管理在企业管理中的地位和作用1、绩效管理推动人力资源管理的一体化2、绩效管理的哲学3、泰罗归纳的管理工作指南4、绩效管理的根本目的5、绩效管理的地位6、企业人力资源价值链第二单元：从绩效考核到绩效管理1、如何理解“绩效＂概念2、绩效的定义3、常见绩效表示法4、潜在绩效因素图5、绩效管理与绩效考核的区别与联系6、绩效管理循环图第三单元:目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡１、目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题2、目标管理中的目标有独特意义、ＳMＡRT原则３、关键绩效指标的含义4、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别5、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤６、什么是平衡记分卡７、平衡计分卡的核心内涵、功能、基本框架8、案例:某建筑公司平衡记分卡的四个纬度9、引入平衡记分卡的运作流程☆案例:竹子集团的平衡记分卡第四单元：绩效考核流程与方法１、绩效考核的大流程2、绩效考核大流程的五个步骤3、各种考核方式优缺点的比较4、３６0度考核５、绩效考核的小流程6、人力经理与非人力经理在绩效考核中的分工与合作７、常用的绩效考评方法8、记录关键事件的STAR法第五单元:绩效辅导与反馈1、考核结果不应停留在纸面上2、绩效辅导的４个步骤3、如何进行绩效反馈４、“批评”的第一个金点子:汉堡原理5、绩效考评中常见的十大误区☆案例探讨:几种不同企业绩效管理规定第三部分:薪酬设计第一单元:薪酬的主要结构和作用1、薪酬的主要结构２、基本工资３、绩效工资4、奖励工资５、福利6、津贴７、薪酬的主要作用8、战略目标实现的工具9、吸引人才、保留人才,增强竞争力10、激励员工第二单元:职位评估１、四种职位评估方法介绍2、因素点值法的应用√评估因素的选择√评估因素权重的设计√评估因素等级的定义√评估因素等级分值的设定√职位评估手册的设计√评估人员的选择3、职位评估的案例介绍4、职位评估的练习第三单元：基本工资结构1、基本工资等级的确定2、基本工资等级中最高工资、最低工资、幅宽和重叠幅度的计算方法３、基本工资结构设计的案例与练习4、如何从现有工资向基本工资转化5、工资结构调整时的具体实施6、薪酬的市场调查和应用第四单元:基本工资与绩效工资组合模式的设计1、基本工资与绩效工资组合；2、基本工资与绩效工资的标准；３、奖励工资的设计√高管人员奖励工资设计√部门经理奖励工资设计√员工奖励工资设计４、高管人员的年薪设计5、某集团公司薪酬结构设计的案例6、人工成本投入与产出的分析7、薪酬总额预算的主要原则8、薪酬总额预算的三种方法９、薪酬总额预算的案例第五单元:各类不同人员的薪酬结构1、销售人员的薪酬结构２、经理人员的薪酬结构3、生产作业、客户服务人员的薪酬结构4、产品研发(工程技术)人员的薪酬结构5、高层管理人员的长期激励与员工持股计划（EＳＯP)☆案例研讨：几种不同企业的薪酬管理制度●专家简介娄老师武汉大学经济学硕士，中国人民大学管理学博士,实战型人力资源专家。
《岗位分析与薪酬设计管理培训》 (2)
岗位分析与薪酬设计管理培训1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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第3章岗位分析与岗位价值评估
二、岗位分析的重要性、内容和结果 2、岗位分析在人力资源管理中的作用
●通过工作分析，能根据各职位的不同特点将其进行划 分，形成不同的工作类别或工作族，为建立任职资格体 系提供基础。
二、岗位分析的重要性、内容和结果
(二)岗位分析的内容
●岗位基本信息：是指有关这个岗位最基本的内容， 例如，岗位名称、岗位编号、所在部门、岗位定员、直 接上级、所辖人数、直接下级等。 ●岗位职责：包括工作职责、工作任务、权力、工 作协调关系等方面的内容。 ●任职资格：包括知识和智力、经验和能力、素质 等方面的要求。 ●工作环境：主要指工作的地理环境，例如，工作 所在地的地理位置、交通和生活条件等。
第三章 岗位分析与岗位价值评估
三、岗位分析的实施技巧
（一）岗位分析实施的时机 当出现以下几种情形时，需要进行 工作分析：新企业成立时，新的职位产 生时，新技术、新方法、新工艺或新系 统的出现导致工作发生变化时。
三、岗位分析的实施技巧
（二）岗位分析的实施主体 ●企业内人力资源部门 ●企业内各部门 ●咨询机构
二、岗位分析的重要性、内容和结果
(三)岗位分析的结果
●工作描述：对职位本身的内涵和外延加以规范的描述 性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及 工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行 的书面描述。 ●工作规范：又称为任职资格，他界定了工作对任职者 的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心 理特征等方面的要求。工作规范则说明工作任职者胜任 工作所必需具备的知识、能力、技术以及其他要求。
●文献分析法：是一项经济且有效的信息收集 方法。它通过对与工作相关的现有文献进行系 统性的分析来获取工作信息。
●主题专家会议法是指由熟悉目标职位的企业 内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展 开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。
企业岗位评估与薪酬结构设计方案(一)
企业岗位评估与薪酬结构设计方案(一)企业岗位评估与薪酬结构设计方案企业的人力资源管理是其良好运营的关键因素之一。
对于员工岗位评估与薪酬结构设计方案的制定，对于企业的长期稳定经营和人才引进有着重要的意义。
一、岗位评估岗位评估是指对不同岗位所需的知识、技能、背景、责任、福利等进行系统、全面的评估和分析，以便给员工创造一个合理的工作环境、发挥其最大产值。
1. 设立不同级别的岗位企业中不同的岗位，根据所需的技能、工作性质、责任等等不同因素，需要分为不同级别的岗位，以便进行具体的评估。
2. 岗位评估的具体指标在进行岗位评估的具体指标时，首要考虑事实、有效性、一致性。
（1）工作内容与特征：包括工作目的、作业过程中所涉及的知识和技能、所需的经验、工作量、管理要求等等相关内容。
（2）工作职责、权责和职业技能：员工岗位所担负的职责、权利和所需技能是否对于公司至关重要。
（3）内部和外部关系：员工的管理状态，需要处理与外界的相关事务，对于工作的规划和推进是否有影响。
3. 岗位等级划分在进一步划分岗位等级时，可以考虑员工岗位所需知识和技能、工作经验的多少、工作负荷和对于公司行业的重要程度等进行整合，并分级。
二、薪酬结构设计方案1. 薪资等级划分企业制定薪酬统一的标准，更具不同岗位的奖励等级，更好地激发员工的工作激情。
2. 不同类型的薪酬企业可以根据不同员工的工作情况，制定不同类型的薪酬，包括基本底薪、提成、奖励和福利等类型。
3. 薪酬序列方案制定薪酬序列方案，可以有效地激励员工。
在制定薪酬序列方案时，不应设置过于僵化和太过死板的体系，应具体而灵活。
通过以上分点分布，可以明确企业岗位评估与薪酬结构设计方案的制定重要性，并且具体说明了如何进行岗位评估和薪酬结构设计方案制定，对于企业的人力资源管理、员工激励等方面具有明显提升作用。
试论工作岗位评价在薪酬制度设计中的应用
【 文章编号 】 ２ ０ ９ ５ — ２ ０ ６ ６ （ ２ ０ １ ３ ） １ ０ － ０ ３ ４ ５ － ０ ２
试论工作岗位评价在薪酬制度设计中的应用
蔡驰荣 （ 长讯通信 服务 有限 公司 ）
在 市场 经 济 条 件 下 ， 合理 的工 资制度 和工 资水 平 ， 可以 使 员 工有安 全 感和 对预期 风 险 的心理 保 障意 识 ， 从 而增 强
确 定 岗位 责任 权 限 、 工作条件 、 工 作 环 境 和技 能 等 要 求 ， 从而 确 定 各 岗位 的 相 对 价 值 。 通 过 确 定 的 岗位 等 级 与 薪 酬 等 级 相
对应 。
对 企业 的信 任 感和 归属 感 。那 么企业 靠什 么吸 引人 才 、 留
住 人 才呢 ？ 如何 极 大 地调 动 和 发挥 人 才的 主 动性 、 积 极 性
手 段 向 其 支付 多 种 形 式 报 酬 的 有 关 规 范 、 标准、 方法的总
平” 的 按 劳 分 配 原 则 呢 ？企 业 要 解 决 这 一 难 题 ． 就 必 须 以 客 观 的 劳 动 结 构 为 基 础 设 计 一 套 切 实 可 行 的 工 资 收 入 分 配 体 系． 而要 做 到 这 一 点 ， 最 为 重 要 的 是 对 工 作 岗 位 做 出合
理 的评 价 。
力 资 源 管理 体 系的 重 要 组 成 部 分 ，是 企 业 高层 管理 者 以及 所 有 员 工 最 为 关 注 的 内容 ．设 计 成 功 的 薪 酬体 系可 支持 企 业 的 战 略 目标 、 吸 引优 秀人 才 、 赢得 竞 争优 势 。
１ ． １ 岗位评 价 的定 义
岗位分析与评估
岗位分析与评估岗位分析与评估是组织中人力资源管理的重要环节之一。
通过对岗位进行全面深入的分析和评估，可以为招聘、培训、绩效管理等方面提供有力的支持和指导，提高组织的人力资源管理效益。
本文将对岗位分析与评估的概念、目的、方法以及实施过程进行详细介绍。
一、岗位分析岗位分析是指通过对岗位进行系统、全面、深入的调查和分析，以获取有关该岗位性质、要求和特征的信息。
岗位分析的目的是为了准确了解岗位的工作内容、工作条件、工作要求等方面的情况，为岗位评估和岗位规划提供依据。
岗位分析的方法多种多样，常用的包括：1. 工作观察法：通过观察岗位工作场景，了解工作内容、工作流程以及所需要的技能和知识。
2. 问卷调查法：通过向岗位员工发放问卷，让他们详细描述工作内容、工作条件和对工作的要求。
3. 面谈法：与岗位员工进行面对面的交流，逐步了解岗位的要求和特点。
4. 文件资料法：分析和研究有关岗位的文件资料，包括招聘广告、岗位描述、岗位职责等。
二、岗位评估岗位评估是指根据岗位分析的结果，对岗位进行评定和排名，确定岗位在职位层次中的重要性和价值等级。
岗位评估的目的是为了建立岗位的内部相对价值体系，为绩效管理、薪酬设计等提供依据。
常见的岗位评估方法有：1. 点值法：将岗位的各项工作要素根据其重要性赋予相应的点值，最后对总分进行排序。
2. 等级表法：将岗位划分为不同的等级，根据岗位的工作内容和工作要求，进行评级。
3. 特点比较法：将岗位按照岗位需求的特点进行比较，评估其相对价值。
4. 因素比较法：将岗位的各个因素（如技能、责任、复杂性等）进行比较和评估，最后综合得出岗位的等级。
三、岗位分析与评估的实施过程岗位分析与评估的具体实施过程可以分为以下几个步骤：1. 确定分析与评估的目的和范围：确定需要进行岗位分析与评估的岗位范围和目的，明确分析和评估的重点和方向。
2. 收集岗位信息：运用多种方法，如观察、访谈、调查等，收集和获取相关岗位信息，包括工作内容、工作条件、工作要求等。
(岗位分析)岗位评估分析报告
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因素定义：指于正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准，且以月平均值为计量单位。
不可能造成成本费用等方面的损失。
损失金额于5000元以下。
损失金额于5000元之上，50000元以下。
损失金额于50000元之上，100000元以下。
就事原则岗位评估针对的是工作的岗位而不是于这个岗位上工作的人。
壹致性原则所有岗位必须通过同壹套评价因素进行评价。
完备性原则岗位评估因素应该全面而且彼此间没有重叠。
针对性原则评价因素应尽可能结合企业实际。
独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后能够就不壹致的地方进行协商，最后达成壹致意见。
由于岗位评估是工资决策的关键环节，能够通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评估作用的理解。从公司的角度见，工资是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发和利用，从而推动公司战略的实施；其次工资仍是公司的重要成本项目。从员工角度见，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之壹。
总结阶段这壹阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，且对排序进行相应调整。至此，整个岗位评估工作结束。
具体工作流程见图1。
图1：评分法操作流程
主要步骤介绍：
第壹步：理解评价因素指标及权重
评分法所使用的岗位评估因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。可是由于公司的实际情况各异，于应用到某个具体的公司时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评估的质量。因此，针对大兴工业开发区管委会、开发运营总公司的实际情况和价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素四大部分，比例为495、290、200、100，总分为1085分。岗位评估因素定义和分级表参见表1。
岗位细分再评价在薪酬管理中的应用分析——以神东矿业服务公司科级管理人员岗位二次评价为例
148大众商务岗位评价是指以工作分析为基础，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、工作强度、职责大小、工作难度、岗位工作条件、能力素质要求、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，以此建立岗位价值序列的过程[1]。
一、实施背景神东矿业服务公司（以下简称矿业公司）是神东集团下属的专业化后勤单位，主要承担神东矿区各矿井及生产辅助单位的后勤服务工作。
服务业务主要包括餐饮、住宿、洗浴、洗衣、供电（地面供电380V以下）、供水、供暖、供热、污水处理、环境保洁、绿化管护、电水暖维修、外委服务监管等。
管理的基层科队共有46个，内外部单位人员6000多人，其中科级管理人员270余名、专业技术职务聘任人员160余名。
各基层科队管理幅度、业务性质、人员情况不一，相差较大，情况复杂。
神东集团对矿业公司岗位评价与薪酬套改时，只是单纯从岗位价值、个人知识技能、岗位绩效贡献入手进行分析，确定了矿业公司内部业务类型相同或相近单位科队长的标准薪酬，没有细分差异性条件下同岗位科队长的标准薪酬。
但是矿业公司不同基层科队的科级管理人员在工作方面存在很大差异：工作性质不同、工作量不同、工作区域不同、管理难度与承担责任不同、业务内容不同等。
如果严格按照神东集团岗位评价和薪酬套改执行，则矿业公司执行时会出现大、小单位科队长薪酬同一标准的情况，导致员工薪酬水平与责任不对等，薪酬分配不公平、不合理。
在此背景下，矿业公司开展了科级管理人员岗位二次评价，确定了差异化条件下同岗位科队长的薪酬分配机制。
二、思路和做法（一）工作思路为了保持神东集团岗位评价制度的执行力和稳定性，又能保障薪酬分配的公平合理，矿业公司制定了“以岗位标准薪酬核算总额、以细分再评价核定绩效工资”的工作思路：以神东集团岗位评价和薪酬套改为基础，对属于固定部分的岗位工资严格按照薪酬套改规定和结果执行，对属于与绩效挂钩的绩效工资部分，通过多个因素对岗位进行二次评价，根据评价结果制定二次分配办法进行绩效工资核定与分配，形成了“业务清晰、指标明确、评价合理、差距适中”的绩效工资二次核定分配机制。
岗位评估与工资制定
岗位评估与工资制定岗位评估是企业根据工作职责、任务要求、技能水平等因素对不同岗位进行客观评价的过程。
通过岗位评估，企业可以确定合理的工资制度，激励员工发挥最佳水平，提高工作效率和绩效。
本文将探讨岗位评估的意义、方法以及工资制定的过程。
一、岗位评估的意义岗位评估对企业和员工都具有重要意义。
对企业而言，岗位评估可以帮助企业建立公平公正的工资制度，避免薪酬结构失衡和没有可操作性的薪酬体系。
同时，通过准确评估岗位的工作需求，企业可以更好地规划组织结构，优化人力资源配置。
对员工而言，岗位评估可以确保员工的工资与其努力和付出成正比。
员工在同等条件下，能够获得与岗位价值相匹配的报酬，增强员工的成就感和归属感。
此外，岗位评估还可以为员工的职业发展提供参考，根据岗位要求制定职业发展计划。
二、岗位评估的方法岗位评估的方法多种多样，常见的包括以下几种：1. 调查法：通过对岗位相关资料和员工的工作情况进行调查，了解岗位职责、工作内容、技能要求等因素。
可以借助面谈、问卷调查等方式获得相关信息。
2. 等级划分法：将企业的不同岗位按照一定的标准进行等级划分。
可以根据各个岗位的工作职责、资历要求、技术水平等因素来确定岗位等级。
3. 评价指标法：通过设定一系列岗位评价指标，对岗位进行评估。
可以根据岗位的重要性、复杂性、责任程度等指标来进行评估。
4. 对比法：通过将不同岗位进行对比，确定岗位之间相对价值。
可以通过评估岗位的工作内容、工作时间、工作负荷、技能要求等因素来进行比较。
三、工资制定的过程工资制定是根据岗位评估结果确定员工的工资水平。
在制定工资时，需要考虑以下几个方面：1. 岗位价值：将岗位根据岗位评估的结果划分为不同的等级，每个等级对应着一定的工资水平。
岗位价值越高，工资水平也应相应提高。
2. 绩效考核：绩效考核是确定员工实际工资的重要依据。
根据员工的工作表现和绩效评估结果，对员工进行不同程度的薪酬激励。
3. 薪酬差异：不同岗位之间的工资差异需要合理确定。
岗位分析与岗位评估课程
岗位分析与岗位评估课程岗位分析与岗位评估课程是组织管理和人力资源管理领域的重要课程之一。
该课程旨在帮助学生了解和掌握如何进行岗位分析和岗位评估，以及这对于组织的重要性。
本文将对岗位分析与岗位评估课程进行详细介绍。
岗位分析是指对某个具体岗位进行系统地分析、收集和记录有关该岗位的工作内容、职责、要求和条件等信息的过程。
通过岗位分析，可以全面了解岗位的工作内容、工作流程、工作环境和工作条件等情况，从而为组织制定有效的招聘、培训、激励和绩效评估等人力资源管理策略提供决策依据。
岗位评估则是对岗位进行价值评估和等级划分的过程。
通过岗位评估，可以确定不同岗位之间的相对价值和等级，从而为组织进行薪酬管理和激励措施的制定提供依据。
岗位评估还可以帮助组织建立合理的薪酬体系，维护内部公平和公正，并提高员工的满意度和组织的竞争力。
岗位分析与岗位评估课程主要包括以下内容：1. 岗位分析的概念和目的：介绍岗位分析的基本概念和目的，阐述岗位分析对组织管理和人力资源管理的重要性。
2. 岗位分析的方法和工具：介绍常用的岗位分析方法和工具，如工作采访、问题调查、观察和记录等，以及其优缺点和适用范围。
3. 岗位描述和岗位规范的编制：详细介绍岗位描述和岗位规范的内容、格式和编制方法，以及岗位描述和规范的编写过程中需要注意的事项。
4. 岗位评估的基本原理和方法：介绍岗位评估的基本原理和常用方法，如分层分析法、点值法和评分标准法等，以及这些方法的适用范围和操作步骤。
5. 岗位评估的实施和结果分析：探讨岗位评估的实施过程和结果分析，包括岗位评估的流程管理、数据分析和结果应用等问题。
6. 岗位分析与岗位评估的应用领域和案例分析：介绍岗位分析与岗位评估在组织管理和人力资源管理中的主要应用领域，如招聘、培训、绩效管理和激励措施等，并通过实际案例分析加深学生对课程内容的理解和应用能力。
在岗位分析与岗位评估课程的教学过程中，教师可以通过讲授理论知识、组织案例分析、教学实践和课堂讨论等方式来引导学生进行学习和思考。
薪酬管理(第6版)课件：职位薪酬与职位评价
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
• （一）职位薪酬体系的特点及适用性 职位薪酬体系的定义
职位薪酬（job-based pay）体系：首先对职位本身的价值做 出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的 人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
缺点
• 排序方面各方可能很难达 成共识。
• 可能夹杂个人的主观意志 甚至偏见。
• 职位之间的差距大小无法 得到解释。
• 职位数量太多时难以使用。
第2节 职位评价
三、职位评价方法之二——分类法
• （一）分类法的操作步骤 定义
分类法：将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种 职位评价方法。
第2节 职位评价
目录
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
第2节 职位评价
一、职位评价简介 二、职位评价方法之一——排序法 三、职位评价方法之二——分类法 四、职位评价方法之三——要素计点法 五、职位评价方法之四——要素比较法 六、职位评价方法的比较及其最新发展趋势
第2节 职位评价
一、职位评价简介
• （一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型 职位评价简介
技师 接待员
第2节 职位评价
二、职位评价方法之一——排序法
• （一）排序法的内涵及其分类 交替排序法举例
排列顺序
1 2 3 ︙ 3 2 1
职位价值高低程度
最高 高 较高 ︙ 较低 低 最低
职位名称
市场部部长 人力资源部部长
财务审计主管 ︙
安全生产主管 行政采购主管 总经办行政秘书
第2节 职位评价
每一项职责又包含若干项重要的工作任务（task）。
服装行业薪酬与激励专题讲座(ppt 70页)
工作排序法
选择工作评价者和需要评估的工作 取得评价工作所需要的资料 进行评价排序
21
工作排序法的评价
简单方便，容易理解和应用 适合缺乏时间和金钱同时结构稳定的小公司 缺点 对工作岗位进行排序时所使用的标准经常定义的比
较宽泛，没有明确的补偿因素，所以在排序过程中 很难避免主观因素 要求评估委员会的成员对每一个需要评价的工作的 细节都非常熟悉 虽然它能够排列各种工作相对价值的相对次序，但 是它无法回答在相临的两个工作岗位之间的价值差 距是多少
工作绩效与报酬之间的联系强度都足够大， 金钱才能成为一个有效的激励因素
4
有效激励系统的要求
员工相信自己如果努力工作会得到好的工作 绩效 好的工作绩效会得到期望中的奖赏
5
激励的复杂性
每个人所期望的事物不同 每个人所期望的事物会变化 即使企业知道一项事物对某人很有激励作用， 这种激励作用也只有这个人相信自己努力工作 会获得这项奖赏时才起作用
广度（多样性） 深度（透彻性）
解决问题的能力（2个子因素） 岗位责任对公司成败影响的大小（3个子 因素）
33
海氏系统的点数分配表：诀窍（部分）
I
II
III
IV
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
A
50
57
66
66
76
87
87
100 115 115 132 152
57
66
76
76
87
100 100 115 132 132 152 175
不同层次的工作之间报酬差异的相对比值 不同层次的工作之间报酬差异的绝对水平
薪酬设计与绩效考核全案阅读笔记
《薪酬设计与绩效考核全案》阅读笔记一、薪酬设计部分阅读笔记薪酬是企业人力资源管理体系中的重要组成部分，对于激励员工、提高工作效率和保持企业竞争力具有至关重要的作用。
合理的薪酬设计能够吸引和留住优秀的员工，提高员工的工作满意度和忠诚度。
在阅读过程中，我了解到了薪酬设计的几个基本原则，包括公平性、竞争性、激励性、合法性和可行性。
公平性是薪酬设计的核心，需要通过职位评估、市场调查等方式确保内部公平性和外部公平性。
薪酬设计需要经过一系列流程，包括职位分析、市场薪酬调查、职位评价、薪酬水平设定、薪酬结构设计等。
每个步骤都需要细致的工作和精确的数据支持，以确保最终的薪酬体系能够真实反映企业的战略意图和市场需求。
薪酬与绩效之间有着密切的联系，我了解到如何通过合理的薪酬设计来激励员工提高绩效。
绩效奖金、晋升机会等都可以作为激励手段，引导员工关注企业的战略目标，提高工作效率。
在薪酬设计过程中，可能会遇到诸多挑战，如成本压力、员工期望差异等。
我了解到了一些解决方案，如灵活调整薪酬结构、设置奖金池、提供职业发展机会等，以应对这些挑战。
书中还通过一些企业的实例来阐述薪酬设计的过程和方法，这些实例使我更直观地理解了薪酬设计的实际操作，对我今后的工作具有很高的指导意义。
通过阅读《薪酬设计与绩效考核全案》的薪酬设计部分，我深刻认识到了薪酬设计在企业管理中的重要性，并学习到了许多关于薪酬设计的理论知识和实践技巧。
这将对我今后的工作产生积极的影响。
1. 薪酬设计概述薪酬设计是企业人力资源管理中的核心环节之一，它指的是根据企业战略目标、员工岗位职责以及行业与市场状况，对员工的薪资水平、构成和发放等进行系统规划与安排的过程。
一个良好的薪酬设计不仅能够激励员工的工作积极性，提高员工的满意度和忠诚度，还能有效帮助企业吸引和留住人才，从而为企业的发展提供持续的人力资源支持。
薪酬设计的原则包括公平性、竞争性、激励性、合法性和灵活性。
公平性是薪酬设计的基础，确保员工对薪酬的认同感和满意度；竞争性则强调企业的薪酬水平需与市场水平相匹配，以保证企业在人才竞争中的优势；激励性则通过薪酬结构的设计，激发员工的工作动力与潜能。
北大光华张一弛薪酬与激励
北大光华张一弛薪酬与激励北大光华张一弛薪酬与激励北大光华管理学院是中国最顶尖的管理学院之一，也是全球领先的商学院之一。
作为该学院的一名职工，张一弛对于薪酬与激励问题有着深入的理解和研究。
本文将就北大光华张一弛在薪酬与激励领域的研究成果进行展示，并对该领域的重要性进行探讨。
薪酬对于员工激励起着非常重要的作用。
激励是指通过激励手段，促使员工产生积极的工作动力和行为。
薪酬作为经济激励的一种手段，能够直接影响到员工的工作动力和行为。
张一弛在其研究中指出，适当的薪酬体系能够使员工更加专注和投入工作，提高员工的工作效率和工作质量。
同时，薪酬也能够促使员工更加积极地学习和提升自己的能力，从而为组织的发展提供更多的价值。
对于薪酬制度的设计来说，要根据不同的组织情况和员工需求来进行灵活调整。
张一弛通过对北大光华的薪酬体系的研究发现，一些决策权分散的岗位需要设计一套分权薪酬制度，以激励员工更加积极地发挥自己的主动性和创造性，提升工作效率。
而对于一些销售岗位，需要搭建一个以销售业绩为导向的薪酬体系，以激励员工积极主动地发展和拓展市场，实现销售目标。
此外，张一弛还认为薪酬系统需要与员工的职位级别和责任相匹配，以确保薪酬的公平性和合理性。
除了薪酬制度的设计，激励机制也是非常关键的。
张一弛在其研究中发现，除了经济激励，非经济激励也能够对员工产生重要的影响。
例如，给予员工更多的自主权和决策权，让员工参与到组织的决策中来，能够增强员工的归属感和认同感。
此外，及时的反馈和表扬、培训和发展机会、晋升和提升的机会等非经济激励措施也能够促使员工更加积极地投入工作。
然而，薪酬与激励并非单一地依靠经济手段来解决。
张一弛认为，相比于物质激励，精神激励和社会认同是更加深层次的激励方式。
精神激励是指组织通过为员工提供一个积极向上、和谐稳定的工作环境，让员工感受到组织的温暖和关怀。
社会认同是指员工能够认同组织的价值观和使命，以及在组织中获得尊重和回报。
北大光华张一弛薪酬与激励(2)
应用激励理论三要素
工作绩效的定义 提供创造绩效的条件 促进工作绩效
YiChi ZHANG
工作绩效的定义
目标：使岗位责任更加明确，能够指明 员工的努力方向 度量：目标的实现情况必须便于经理人 员进行度量 估价：目标的完成程度可以促使员工不 断提高工作绩效
YiChi ZHANG
确保各种工作之间的内部公平性
将非标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬 金额加总就是这些非标尺性工作的基本工资
YiChi ZHANG
小时工资率 ￥0.50
1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00
技能 工作1
工作2 工作X 工作3
因素比较法量表
努力
YiChi ZHANG
工作排序法
选择工作评价者和需要评估的工作 取得评价工作所需要的资料 进行评价排序
YiChi ZHANG
工作排序法的评价
简单方便，容易理解和应用 适合缺乏时间和金钱同时结构稳定的小公司 缺点 对工作岗位进行排序时所使用的标准经常定义的
比较宽泛，没有明确的补偿因素，所以在排序过 程中很难避免主观因素 要求评估委员会的成员对每一个需要评价的工作 的细节都非常熟悉 虽然它能够排列各种工作相对价值的相对次序， 但是它无法回答在相临的两个工作岗位之间的价 值差距是多少
132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400
152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
E
152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
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2 3 5 2 3 54 75 3 54 75 103 54
75
103 140 3
规定
68468
8
4 大体 规定
21 31 45 64 31
4 6 8 4 6 88 120 6 88 120 163 88
54854
4
120 163 218 4
5 具体 指导
38 54 75 10 54 3
7 1 1 7 1 140 188 1 140 188 252 140 188 252 338 5
5
专科技术
109 129 152 152 177 207 207 241 281 281 327 377 377 437 505 5
6
本科技术
152 177 207 207 241 281 281 327 377 377 437 505 505 585 677 6
7
综合技术
207 241 281 281 327 377 377 437 505 505 585 677 677 777 897 7
➢ 固定现金收入=岗位工资+津贴/补助 ➢ 总现金收入=固定现金收入+浮动业绩奖金
2、统计工具 Percentile，简称“P”，百分比的 ——P75：高位数 ——P50：中位数 ——P25：低位数
30
市场对比分析图
薪酬水平
高位线
薪 资 幅 度
中位线 低位线
岗位级别
31
七、薪酬级别设计的主要步骤
岗位分析
岗位评估
级别结构 设计
市场比较
薪酬结构 设计
32
（一）级别薪酬结构（举例）
工资
市场平均趋势线
最高值 中位值
每一级别的 工资范围
最低值
1 23 456 7 8 岗位级别33
（二）薪酬级别结构 1、优点：
➢ 便于沟通和薪酬管理 ➢ 便于识别不同的岗位群体 ➢ 有助于建立员工薪资晋级通道 ➢ 有利于控制人工成本
指导 3 0 8 2
85385
5
82882
2
影响 Y B F Z Y B F Z Y B F Z Y B F Z Y B F Z 程度
20
（三）职 位 评 值 报 告
21
实例二：岗位评估（安达信公司）
一、安达信岗位评估模型
岗位要素 输入
过程
验 人际沟通 问题复杂度 决策力 风险管理涉及程度 岗位产出 岗位影响
——关于要素： ➢ 普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂性、解决问题难度、岗位
影响大小等 ➢ 每个要素都有几个不同层级和其对应的分数
14
——岗位要素选择的标准 ➢ 能广泛用于大多数岗位 ➢ 能被员工和管理层双方接受 ➢ 相互独立而不重叠 ➢ 易于分辨及评估 ➢ 能清晰划定不同层次
15
岗位评估方法（举例）
适合 25/29 29/33 33/38 38/43 43/50 50/57 57/66 66/76
创新
33/38
1
38/43
2
43/50
3
50/57
4
57/66
5
66/76
6
76/87
7
87/100
8
工作活动 受控程度
（三）职位所需承担的责任及产生影响
工作责任的重要性
1亿元以下
1~5亿元
5~10亿元
➢ 制定薪酬管理战略 ➢ 薪酬政策的标准和市场定位 ➢ 级别架构和工资区间
二、设计的基本原则
➢ 内部公平性 ➢ 外部竞争性 ➢ 保持一定的弹性（宽带薪酬）
27
三、薪酬设计的依据
➢ 岗位 ➢ 市场及行业 ➢ 资质 ➢ 业绩
四、薪酬构成
➢ 基本工资（岗位工资） ➢ 津贴 ➢ 奖金 ➢ 福利
28
五、薪酬战略的选择
绩效考核人员 岗位任职者
岗位评估人员
组织流程设计者
职业生涯设计者
4
三、岗位分析的步骤
➢ 了解业务流程，明确各部门相关岗位 ➢ 以访谈/调查问卷等形式了解岗位基本信息 ➢ 以规范的格式撰写岗位说明书 ➢ 反馈并修正岗位说明书
5
四、岗位与业务流程
部门设置
部门一
部门二
流程设置
流程A 流程B
6
部门三
五、岗位说明书内容要求
➢ 目的：这个岗位为什么要存在 ➢ 主要岗位职责：岗位需要为部门和业务流程做的工作 ➢ 任职资格：岗位任职者必需具备的知识、经验和技能的总和 ➢ 岗位结构图：岗位汇报关系
7
（一）岗位目的 ➢ 用1-2名简短、准确的语言描述岗位存在的理由 ➢ 举例 考评与薪酬经理
协助人力资源总监制定考评与薪酬管理方面的相关政策和规划相 关工作，指导考评与薪酬模块员工开展各项工作。
（七）确定基本工资区间
➢ 典型的工资区间是中位数+/-20% ➢ 如果岗位级别定得较多，则工资区间相对较窄 ➢ 如果岗位级别定得较少，则工资区间相对较宽
38
THE END ！
39
岗位分析是收集岗位信息的一个过程，对岗位进行充分的理解和归类， 清晰地描述岗位的主要职责、任职资格及相关信息，为人力资源管理 提供基础性信息。 3、特点： ➢ 当一个员工流动时，他的岗位仍然存在。 ➢ 应当关注岗位的要求，而非任职者每天所做的工作。
3
二、岗位分析的用途
招聘人员
经理人员
培训人员
岗位分析
并获得证书。
10
六、岗位说明书（举例） ➢ 02年制冷本部岗位说明书（举例） 1、编写步骤 2、岗位说明书举例（人力资源经理）
➢ 南京思谋公司岗位说明书（举例） 1、调查问卷 2、岗位说明书（考评与薪酬经理）
11
第二部分 岗位评估
一、为什么要进行岗位评估 ➢ 创建薪酬级别结构 ➢ 合理评估岗位价值(区分岗位价值大小) ➢ 工资定级及薪资调整
➢ 管理人员和专业人员： 幅度一般为50%（薪酬范围是目标薪酬的 80%—120%） 例如：岗位等级为4的目标薪酬是3000元（中位数），则工资序列最 低为2400 元，最高为3600元。
➢ 支持性及文职人员：幅度一般 35%（薪酬范围是目标薪酬的85%— 115%） 例如：岗位等级为2的目标薪酬是2000元（中位数），则工资序列最 低为1700 元，最高为2300元。
➢ 评估委员会成员必须经过慎重选择以保证其代表性。 ➢ 最终评估结果必须经过评估委员会审核同意。
二、岗位评估委员会的角色
➢ 方案和体系公正性的监督者 ➢ 保证岗位分析与评估的彻底进行 ➢ 确认岗位说明书的完整性及时效性，为评估工作做准备 ➢ 评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位 ➢ 对岗位评估结果达成客观、一致的意见
➢ 可口可乐公司岗位评估方法 ➢ 安达信（现普华永道）岗位评估方法 ➢ 美世公司岗位评估方法
16
实例一：岗位评估（可口可乐公司）
一、评估要素
1、职位所需的知识和技巧
➢ 专业知识和工作经验 ➢ 管理和服务范围
2、职位所需解决问题的能力
➢ 工作思考环境 ➢ 思维难度
3、职位所需承担的责任及产生影响
➢ 工作活动受控程度 ➢ 工作责任的重要性
岗位分析、岗位评估及薪酬设计
美的制冷本部人力资源部 二OO三年十二月
1
本次培训主要内容
第一部分：岗位分析/职位分析 第二部分：岗位评估/职位评估 第三部分：薪酬体系设计
2
第一部分 岗位分析
一、岗位分析的定义及特点
1、岗位： ➢ 一个组织结构的基本单位 ➢ 它属于组织，而不属于岗位任职者 ➢ 动态的，而又是相对稳定的 2、岗位分析：
25
三、人力资源部门的角色
➢ 组织各部门进行岗位分析并编写岗位说明书 ➢ 对岗位说明书进行修订和优化 ➢ 制订岗位评估方案 ➢ 审核岗位评估结果，确保一致性 ➢ 组织评估委员会成员选择、评估岗位 ➢ 记录最终评估结果 ➢ 对委员会成员进行相关培训
26
第三部分：薪酬体系的设计
一、设计与实施的基本架构
12
二、常见的岗位评估方法 1、岗位排序法：
➢ 传统的、无量化、比较主观 ➢ 用一标准岗位的定位进行衡量和归类 ➢ 对岗位进行主观比较、排序
总经理级
总监级
部门经理/部长级 职能经理/经理助理级
主管级
13
企业岗位 职级体系
制冷员工职级
制冷干部职级
2、要素分析法：
➢ 科学的、量化的、比较客观 ➢ 目前国际上比较通用的方法 ➢ 评估一些在所岗位中普遍存在的要素 ➢ 与岗位相对价值直接相关
4
一般标准
5
大体标准
6
笼统限定
7
大体限定
8
抽象限定
重复 10/12 12/14 14/16 16/19 19/22 22/25 25/29 29/33
类型 14/16 16/19 19/22 22/25 25/29 29/33 33/38 38/43
19
思维难度 内推 19/22 22/25 25/29 29/33 33/38 38/43 43/50 50/57
36
（五）工资序列、级差、递进率
➢ 根据企业薪资政策和实际情况决定 ➢ 举例：美的制冷事业本部工资级别及序列表 1、员工职级表 2、干部职级表
37
（六）确定基本工资（目标薪酬）
➢ 从现金总收入推算出基本工资 假定：现金总收入目标=5000元，奖金目标占30% 则：基本工资目标=3500元
➢ 通常将基本工资目标定为薪酬级别区间中间，称为中位数
8
（二）关键的职责（举例）
主要活动/任务 1、
期望的最终结果 1、
2
2、
3、
3、
9
（三）任职者资格条件 ➢ 学历条件：文凭、专业、资格等