岗位分析与薪酬设计培训课程.pptx

审查协调配合 计划执行
招聘 劳动合同管理 社会保险管理 劳动纪律与员工奖惩管理 （14）员工职称管理 （15）人事档案管理 （16）人力资源库管理 （17）常规人事任免管理 （18）员工考勤等日常事务管理
审查 审查 审查
执行
执行
执行
执行 执行
协调配合 执行
薪酬专员
协调配合 执行
执行计划 协调配合 协调配合
2、人员调配
3、人才库管理 4、培训管理
编制岗位职责的程序
• 编制部门职责； • 确定大略的职位分工； • 按照部门职责分解矩阵，分解部门工作； • 归并每个岗位职责； • 估计每个职位的工作量； • 调整工作职责；
•专业 •经验 •知识 •技能 •职业素养
岗位资格设计
二
三
四
五
一
明
梳理组
确
织结构
平对薪酬的影响；
薪酬设计要考虑的问题
• 岗位边界宽泛还是狭窄； • 岗位还是技能； • 业绩还是资历，还是能力； • 财务状况与市场水平； • 内部公平还是外部公平； • 个体还是整体与竞争还是合作； • 软性标准还是硬性标准； • 按照排名发，还是按照分数发； • 动态变化的问题 • 高差异还是低差异 • 固定与变动部分； • 短期还是长期； • 经济性还是非经济性； • 总额预算的控制； • 加薪的规则
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
•两种任职资格设计的办法
问题讨论
• 某家电企业，随着销售规模逐渐增加， 人数也迅速膨胀，公司只有10个亿销售 规模的时候，人员只有1500人，但是， 现在销售规模达到了20亿，人员已经达 到了3700人，HR经理正在为如何确定编 制头痛，这里有几个问题特别需要关注 ：总体编制如何控制？营销部门、生产 部门、职能部门的编制如何控制？
招聘培训
工作量——岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量?
确定编制
岗位分析的原则
因事设岗原则与因人设岗； 整分合原则。 最少岗位数原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不
能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
岗位分析的方法
• 部门职责分解与流程分析法； • 标杆法 • 观察法 • 访谈法 • 工作日志法
经理
执行 审查 执行
培训合同管 理专员
协调配合
招聘信息管 理专员
协调配合
执行
协调配合
人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行
执行审查
执行
执行
薪酬福利管理 绩效考核管理
审查 审查
新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理 员工转正及工作异动管理
审查
协调配合 执行
执行
培训事务等人力资源开发管理
对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施 工质量；
协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协 助制订组织实施方案；
岗位分工的几种模式
• 纵向与横向分工
– 纵向分工——集权与分权； – 横向分工——专业化与工作扩大化；
• 岗位分工需要考虑的问题：
– 职业发展的考虑； – 有无这样的人？ – 工作量的大小 – 下属现实中能力的高低？
岗位分析与薪酬设计
中培网 蔡巍
目录
• 薪酬设计的框架 • 岗位分析 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 技能薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
引子
• 员工关注薪酬的问题 • 企业关注薪酬的问题 • 薪酬设计的目标：公平、投入产出，激
励； • 人力资源价值链； • 职位、人、绩效、市场与公司的财务水
4 311- 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析 高级业务员二 高级XX专员
370
师二
二
5 251- 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 310
定编的方法
业务数据分析法 劳动效率定编 比例定编 预算控制法
目录
• 薪酬设计的框架 • 岗位分析 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 技能薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
内部公平性问题
• 一只狮子与九只狼 • 一个动物实验所引起的思考； • 公平理论
Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表 一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对 某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对 比较对象所做投入的感觉。 • 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员 工更重要？
运用职能矩阵分解定位职位职责源自文库
二
运用职能矩阵分解图
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
责
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
三
四
五
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
格
岗位1
岗位2
岗位3
岗位4
岗位5
岗位N
运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定
岗位评估是指通过一些方法来确定企业内 部工作与工作之间的相对价值。
职 参考 管理
专业职
级 点数
职
技术职
研发职
资讯职
业务职
行政职
1 511- 处长一 600
2 431- 处长二 510
总工程师
总工程师
3 371- 经理一 主办工程师一 正研究员一 高级系统分析 高级业务员一 高级XX专员
439
师一
一
岗位分析的步骤与方法
一
梳理组织结构 与流程
二
明 确部门
职责
三
编 制岗位
职责
四
编 制任职
资格
五
确 定编制
生产技术部
设备动力管理
公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养， 并建立设备档案责任到人；
设备的请购；
施工技术
施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了 解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；
• 岗位分析
岗位分析的主要内容
主要工作——分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作； 优化分工 绩效评价 薪酬设计
能力要求——任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。
执行
福利档案管 理专员
执行 执行
执行 执行
绩效专员
协调配合
执行 执行
协调配合
协调配合 协调配合
岗位职责与任务描述表格(示例)
职责 1、招聘管理
任务
✓ 保管并定期查阅空缺职位表 ✓ 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、
人员等，报上级批准后实施 ✓ 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准
后在媒体发布招聘信息