董事会总经理工作报告

董事会总经理工作报告

【篇一：总经理工作报告1】

总经理工作报告

董事长、各位董事：

我代表公司经营班子向会议作2003年度工作报告，请董事长、各

位董事审议。

2003年是公司面临极大挑战和严峻考验的一年。三峡工程阶段性碍

断航，使公司客源流失严重，船舶运行航次减少，营运成本大幅上升，直接经济损失1300万元；突如其来的非典疫情，致使长江观光

游轮全线停航达两个月之久，直接经济损失高达2500万元。非典疫

情被遏制后，三峡旅游复苏缓慢，旅游界所预计的“十一”黄金周“井喷”行情也并未出现。受三峡工程阶段性碍断航和非典疫情的影响，

公司2003年主业经营业绩滑坡严重，出现较大幅度亏损。全年完成

客运量20.66万人次，货运量16万吨，客运周转量7792万人公里，货运周转量2927万吨公里，实现主营业务收入8265.7万元，亏损7523.9万元，其中：经营亏损4741.7万元，计提各种减值准备2782.2万元。

面对严峻的经营形势，公司及时统一思想，不等不靠，适时调整经

营策略，积极组织生产自救，采取行之有效的措施增收节支，尽最

大努力减少损失、降低亏损。一年来，公司主要抓了以下工作：

一、苦练内功夯实工作，深化改革着力提升企业整体管理水平

针对外部环境的种种不利因素，公司苦练内功，着力抓好内部管理，以机构改革为切入点，进一步理顺经营管理体制，逐步建立符合现

代企业制度要求的组织体系和管理体系。根据精简、高效的原则，

公司对组织机构进行重新调整，设立人力资源部、计划财务部、安

全与技术保障部、总经理办公室四个职能部门；撤消了原运输产业部、商贸产业部、制造产业部三个中间管理层，由公司职能部门直

接管理到各生产单位，并根据各管理部门的工作实际，进行定编、

定员、定岗，在公开、公平、公正的基础上完成了重新组建；公司

对各经营单位原产业部体制进行调整，实施扁平化管理，在劳动用工、分配等方面充分放权，经营管理按模拟法人形式独立运行，各

经营单位按所占用公司资产的一定比例向公司上缴投资回报，超额

完成上缴任务的公司按比例给予奖励，从而充分调动了各经营单位

的生产积极性。通过深化改革，员工思想中的老国有观念得到了进

一步转变，

机构设置更趋合理，管理效率明显提高。

二、迎难而上建立应急处理机制，从容应对积极组织生产自救

2003年，三峡工程阶段性碍断航及”非典”疫情的相继发生，使公司

面临上市以来最严峻的考验。为摆脱困境，公司及时调整部署，采

取行之有效的措施，尽最大努力减少损失：一是针对三峡工程建设

所造成的碍断航，公司提前准备，成立翻坝现场工作组，积极协调

旅客翻坝运输的各项事宜，确保旅客安全顺利翻坝；二是高度重视

突如其来的”非典”疫情，公司建立健全应急处理机制，筹集”非典”

防治专项资金20余万元，采购了足够的防非器材和药品，并克服点多、线长、面广、人员流动量大等种种不利因素，严格按照消毒程

序和操作规范，认真做好公司宾馆、码头、客轮、办公大楼的消毒

防护工作。通过全司员工的群防群控、群策群力，取得了”非典”防

治工作的全面胜利，全司未出现一例“非典”疑似或确诊病例。三峡

宾馆出色的”非典”防治工作得到了重庆市领导的高度评价，荣获了“全国商业服务业抗击非典先进单位”称号；三是积极组织生产自救，尽力减少损失。旅游客运分公司和三峡宾馆积极采取措施，增收节支、挖潜搞活，确保下半年经营实现盈利。旅游客运公司扣除”非典”疫情因素的影响，7—12月实现收入4640万元，三峡宾馆实现收入700万元，两家经营单位分别实现盈利251万元和47万元；四是保

持队伍稳定，确保各项工作有序进行。针对三峡工程阶段性碍断航及”非典”疫情给公司生产经营带来前所未有的困难，员工思想有所

波动的状况，公司经营班子积极深入细致地做好员工的思想教育工作，确保在困难期间公司队伍不乱、工作不断。同时，公司充分利

用因”非典”疫情主营船舶停航期间，加强员工的业务技能培训，全

年先后举办服务员、乘警等各类培训班共22期，培训员工1694人次。

三、进一步完善目标责任制，大力推行经营、管理新机制

在2002年度推行经营目标责任制的基础上，公司进一步对其进行

修订和完善，并组织全面实施。将职能管理部门和生产经营单位分

别作为费用中心和利润中心进行考核。对生产经营单位明确经营目

标及责权利，签订《经营目标责任书》，以所占公司资产的一定比

例向公司上缴资产回报，并作为年终考核的主要指标，完成和超额

完成任务，年底公司按一定比例给予奖励，充分调动了各生产经营

单位的生产和工作积极性。旅游客运分公司以节能降耗为突破口，

通过实施一系列

节能降耗措施和对生产经营中所需的设施设备、物资供应的采购实

行招标，取得了显著成绩。仅能源消耗一项与上年同期相比节约费

用106万元。2003年，公司对机关职能管理部门，实行费用预算控

制制度，超额自负、节约有奖的管理措办法，取得了较好的成效。

从电话费、办公费、经营活动费等方面着手，严控细抠，全年节约

费用30余万元。

四、狠抓主营船舶技术改造，全面提升船舶装备水平

2003年，公司投入930万元资金，对原“光华”、“耀华”轮进行技改，并更名为长江观光3号、5号上线投入营运。至此，公司主营船舶

11艘“长江观光”系列游船的技改工作全面完成，船舶的舒适性、经

济性和安全性得到全面提高，赢得了广大游客的好评，为公司扩大

市场份额奠定了良好的基础。三峡二期工程蓄水后，为拓展旅游市场，公司投资300余万元，对两艘老旧客船“川陵56”、“川陵57”进行技改，投入香溪旅游航线，与湖北省秭归县旅游企业携手开发香

溪旅游市场。同时，公司以市场为为基础，科技进步为先导，针对

三峡库形成后的旅游新方式，利用控股子公司宝达船舶工程有限公

司为技术进步优势，投资新建两艘了14.9米长的库区观光游艇，拟

开辟三峡休闲旅游新产品，预计2004年5月底即可建成投入营运。五、调整经营结构，盘活闲置资产，开辟新的利润增长点

突如其来的“非典”疫情，充分暴露了公司经营结构单一，抵御经营

风险能力弱的弊端。为此，公司着力调整经营结构，抓大放小，集

中精力发展主业和优势产业，积极拓展货运市场，寻求新的经济增

长点，为2004年及未来的经营发展夯实基础。2003年，公司对与

主业不相关和不具备竞争优势的对外投资进行全面清理，根据不同

情况分别采取了改制、转让和关停等措施，减少了负担。

一是实施改制，探索新的经营模式。转让了公司投资在重庆固力建

筑钢模租赁有限责任公司的股权，使其改制成为由员工持股的独立

法人经营实体；对经营亏损单位长运经贸公司和重庆渝光交通设施

有限公司分别采取注销和停业整顿的措施；对蓝猫事业发展部进行

了清算和解散；

二是处理闲置资产，盘活存量资产。对已不能适应市场需要的部分“川陵”系列老旧船舶、“天”字系列船舶和“渝”字系列高速船共19艘