人力资源的审计报告p
人力资源知识HR管理模式从P到P
（人力资源知识）HR管理模式：从P到PHR管理模式：从3P到4P壹、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士于其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析positionanalysis、绩效考核performanceappraisal和工资分配paymentdistribution。
顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，于全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。
根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来见，或许且不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念和思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，且且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，于岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就能够走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。
即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，且以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。
2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和于大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。
可是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，于这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。
人力 p序列和t序列
人力 p序列和t序列
人力P序列和T序列是指在人力资源管理中常用的两种数据序列。
P序列通常指的是人员序列，即员工的个人信息、工作经历、
培训记录等，用于跟踪和管理员工的个人情况。
T序列则是指时间
序列，即员工在不同时间点上的工作表现、绩效评价、工资调整等
数据，用于分析员工在不同时间段内的表现和变化。
从P序列的角度来看，人力资源管理需要对员工的个人信息进
行有效管理和利用，包括招聘、培训、绩效评价、福利管理等方面。
通过P序列的数据，可以更好地了解员工的能力、特长、工作经历，从而更好地安排员工的工作和培训计划，提高员工的工作效率和满
意度。
而从T序列的角度来看，人力资源管理需要对员工在不同时间
点上的工作表现和绩效进行评估和管理。
通过T序列的数据，可以
分析员工在不同时间段内的工作表现和变化趋势，及时发现问题并
采取相应的措施，调整员工的工作安排和激励措施，从而提高整体
的绩效和效率。
综合来看，P序列和T序列是人力资源管理中非常重要的两种
数据序列，通过对这两种序列的充分管理和分析，可以更好地了解和管理员工，提高员工的工作效率和整体绩效，从而促进组织的持续发展和进步。
基层员工审计报告范文
基层员工审计报告范文尊敬的领导：我们经过对公司基层员工的审计工作后，现将相关情况报告如下。
一、基本情况：截至报告期末，公司共有基层员工500人。
其中，男性员工占比60%，女性员工占比40%。
员工平均工作年限为3年，年龄分布主要集中在25岁至35岁之间。
二、工作情况：1. 工作流程和标准规范：经过审计发现，公司基层员工普遍遵守工作流程和标准规范。
员工对岗位职责有清晰的认识，工作条理和效率较高。
2. 工作态度和业绩表现：基层员工工作态度严谨认真，大部分员工对工作充满热情和责任心。
员工业绩表现良好，完成各项工作任务的数量和质量达到公司要求。
3. 问题及改进建议：部分员工反映在工作中会遇到流程不畅、信息传递不及时等问题，建议公司加强员工的培训和管理力度，提供更好的工作环境和条件，营造更加和谐的工作氛围。
三、员工待遇：1. 薪资福利：公司基层员工的薪资水平和福利待遇与岗位要求相匹配，符合劳动法规定的最低标准。
2. 培训机会：公司提供一定数量的培训机会，但仍有部分员工反映需要更多的培训和学习机会，以提升工作技能和个人发展。
四、员工关系及管理情况：1. 员工关系：公司基层员工之间相互关系良好，协作精神较强。
员工态度积极，执着于工作，并且愿意为公司的发展做出贡献。
2. 员工管理：公司基层员工管理方面存在一定问题，管理层需要进一步加强对员工的日常管理和指导，以提高员工工作效率和凝聚力。
综上所述，公司基层员工整体工作情况良好，员工素质较高，对公司的发展起到了积极的推动作用。
我们建议公司进一步关注员工的培训需求，加强管理力度，为员工提供更好的工作环境和条件，以激发员工工作潜力，促进公司持续发展。
特此报告。
审核人：XXX审核日期：XXXX年XX月XX日。
人力资源管理之四个P的分析方法
人力资源管理之四个P的分析方法
国外有些单位通常用“四个P”的方法（自我诊断方法）来测定问题所在，从而实现单位的战略目标。
四个P分别代表四个英文单词，即：PoiCy，政策、打算；People，人员；Product，产品；Promotion，推行，促销。
这四个词本身并不相关，然而它们之间却有着专门紧密的联系。
假如把这些词的含意连起来看，它确实是一个单位经营、运行的要点。
一个单位要生存、进展、壮大、盈利，第一要确定自己生产什么产品，该产品的定位在哪里，对象是谁。
然后依照产品的特点制定相关的政策、打算，设置人员等。
例如：生产一种产品在初期需要投人1000万元，然而现在手中只有500万元。
这时的政策制定应以1000万元为目标，而打算的设定应从500万元启动。
在启动的同时，再去设法找另外的500万元。
现在的打算应该考虑前期投入、中期使用、后期回报等种种预算，依照这些预算再进行成本核算，从而测定如此做是否值得。
这一步终止后，就要下工夫分析研究有关执行打算的人员配置。
这是一项专门重要的因素，它将直截了当阻碍到生产打算能否完成，预期的目标能否达到的大事。
对人员的研究重点，应集中在所选择的人是否有能力完成该项任务。
这是一个专门复杂的工作。
因为它不仅要考虑到对人的能力评估，对工作的喜爱程度，而且还要考虑许多其他复杂的背景、关系等因素。
人力资源审计报告
人力资源审计报告一、概述人力资源是企业发展的重要资产，对企业的运营和发展起着至关重要的作用。
本次人力资源审计报告将对公司的人力资源管理情况进行全面审计和评估，为公司未来的发展提供重要参考和建议。
二、人力资源结构分析公司人力资源总数为xxx人，其中男性占比xx%，女性占比xx%。
各部门人员构成如下：生产部门xxx人，销售部门xxx人，财务部门xxx人，市场部门xxx人，研发部门xxx人。
员工平均年龄为xx岁，平均工作年限为xx年，员工学历结构合理，本科及以上学历占比xx%。
三、人力资源管理情况1. 招聘与流失公司通过各种途径积极招聘员工，但员工流失率较高，主要原因包括薪酬福利不竞争、职业发展空间有限等。
建议加强员工满意度调查，优化薪酬福利政策，提升员工职业发展通道。
2. 培训与发展公司注重员工培训与发展，定期组织各类培训课程，但培训成效有待提升。
建议结合员工实际需求，设计个性化培训计划，加强员工技能提升和职业素养培养。
3. 绩效管理公司实行绩效考核制度，但存在绩效考核标准不明确、激励机制不完善等问题。
建议建立科学合理的绩效考核标准，设立激励激励机制，激发员工工作积极性和创造力。
四、人力资源发展建议1. 建立健全人力资源管理制度，明确公司人力资源管理政策和流程，规范各项管理行为。
2. 完善员工薪酬福利体系，根据员工不同岗位和能力制定差异化薪酬政策，提高员工福利满意度。
3. 加强员工培训与发展，培养员工核心竞争力，提升员工工作技能和专业素养。
4. 完善绩效管理机制，建立科学合理的绩效考核体系，激发员工工作动力和创造力。
五、结论本次人力资源审计报告全面客观地评估了公司的人力资源管理状况，提出了改进建议与建议。
希望公司能积极采纳意见，持续改进人力资源管理工作，为企业的可持续发展提供坚实支撑。
人力资源管理核心的三个P
人力资源管理核心的三个P人力资源管理是关乎企业开展的重要岗位，很多人力资源工作者都在工作实践中有着属于自己的职场体会。
为给企业HR们提供一个展示自我和学习交流的平台，人才版特别推出“HR职场心得”栏目，本期特别邀请了天津企商科技开展人力资源部经理杨光来谈一谈他的职场心得。
HR管理的理论有很多，有宏观的人力资源管理，微观的企业人力资源管理，团队工程人力资源管理等等，这个话题是一个很大的话题，下面就人力资源管理的核心3P及其相互关系，谈一下自己的观点和看法。
人力资源管理的3P是指：岗位(Position)分析、绩效(Performance)管理、薪酬(Pay)管理。
3P构成了人力资源管理的核心，3P中各自的作用紧密相关，构成一个整体。
岗位分析是所有人力资源管理的根底，当然是绩效考评、薪酬管理的根底;绩效考评是3P中的难点;薪酬管理是人力资源管理成败的关键。
一般而言，一个企业如何吸引、鼓励、奖励、开展和留住优秀员工，其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。
在工作分析时，还有两项重要的内容应该包括：第一、该岗位的绩效考核指标，它是实施科学绩效考评的根底、依据。
第二、岗位评价，评价该岗位在组织中的作用、价值，是薪酬管理的主要依据。
实际上，这两项工作是整个企业管理的根底，其质量如何决定了一个企业的管理效果如何。
因此，它们也是衡量一个企业的管理水平的尺度。
一个优秀的人力资源管理者，就应当能够制定出优秀的绩效考核指标体系和科学的岗位评价体系来。
岗位分析、绩效管理和薪酬管理三者是紧密相关的，岗位分析是所有人力资源管理的根底，只有明确了岗位的根本信息，才能设计出科学的绩效考核标准，当然也是绩效考评、薪酬管理的根底;绩效考评是3P中的难点，检验了岗位分析的科学性和合理性;薪酬管理是人力资源管理成败的关键，为实现公平报酬打下了根底，也使薪酬管理工作能做到客观、公正。
人事劳资审计情况汇报
人事劳资审计情况汇报
近期，我们对公司的人事劳资情况进行了审计，以下是审计情况的汇报。
首先，我们对公司的人事档案进行了全面的审查。
通过审计发现，公司的人事档案管理较为规范，档案内容完整，包括员工个人信息、合同、培训记录等内容。
但是，也发现了部分员工档案的信息不够完善，例如缺少员工的入职体检报告、离职手续等，公司需要加强对档案信息的完善和管理。
其次，我们对公司的劳动合同进行了全面的审查。
审计结果显示，公司的劳动合同签订程序规范，合同内容完整，但也发现了部分员工劳动合同未及时签订或者续签，存在一定的合同管理漏洞。
另外，部分劳动合同中的条款不够清晰，需要进一步完善。
此外，我们对公司的薪酬福利情况进行了审计。
审计结果显示，公司的薪酬福利发放较为及时，符合国家相关规定，但也发现了部分员工的薪酬福利标准不够明确，存在一定的不公平现象，需要公司进一步规范和完善。
最后，我们对公司的劳动用工风险进行了评估。
审计结果显示，公司的用工风险较为可控，但也发现了部分员工的工作环境不够安全，存在一定的安全隐患，需要公司加强安全管理工作。
综上所述，公司的人事劳资情况总体上较为规范，但也存在一些管理漏洞和不足之处，需要公司进一步加强管理，完善相关制度，确保人事劳资工作的规范和顺利进行。
同时，我们也将针对审计发现的问题提出改进意见，希望公司能够重视并及时改进，确保公司的人事劳资工作更加规范和有效。
人事档案审核工作总结报告
人事档案审核工作总结报告
近期，我们人事部门进行了一次对公司员工档案的全面审核工作。
经过一段时
间的认真审核和整理，我对这次工作进行了总结和报告，以便更好地了解我们的人事档案状况并提出改进意见。
首先，我们对每位员工的档案进行了逐一审核，包括个人基本信息、入职资料、培训记录、绩效评定、奖惩记录等。
通过这次审核，我们发现了一些问题，比如一些员工的档案信息不完整，有些培训记录缺失，还有一些员工的奖惩记录没有及时更新。
这些问题的存在给公司的人事管理带来了一定的隐患，也影响了员工的工作积极性和信任感。
其次，我们对档案管理流程进行了分析，发现了一些流程上的不足。
比如，档
案信息的录入和更新依赖于人工操作，存在一定的漏洞和误差；档案存储方式不够规范，容易导致信息丢失或泄露；档案的查询和使用权限管理不够严格，可能会造成信息泄露和滥用的风险。
最后，我们提出了一些改进意见。
首先，我们建议对档案信息的录入和更新进
行规范化和自动化，减少人为操作的漏洞和误差。
其次，我们建议对档案存储方式进行规范化和加密，确保档案信息的安全性和完整性。
最后，我们建议对档案的查询和使用权限进行严格管理，确保信息的安全和合规性。
总的来说，这次档案审核工作让我们更加清晰地了解了公司的人事档案状况，
也让我们对档案管理流程有了更深入的认识。
通过这次总结报告，我们相信我们能够更好地改进我们的人事档案管理工作，为公司的发展提供更好的支持和保障。
人力资源管理审计中的计量技术
（ 北 财 经 大学 研 究 生 部 ， 连 １ ６ ２ ） 东 大 １０ ３
（ ｒｄ ａｅＤｅ ａｔ ｎ ， ｏ ｇ ｅ ｉｅｓ ｙｏ ｏ ｏ ｃ ｎ ｉａ ｃ Ｄ ｌ ｎ １ ６ ２ Ｃｈｎ ） Ｆ ａ ｕ ｔ ｐ ｒ ｍｅ ｔ Ｄ ｎ ｂ ｉＵｎｖ ｒｉ ｆ ｔ Ｅｃ ｎ ｍｉｓａ ｄ Ｆｎ ｎ ｅ， ａｉ ０ ３， ｉａ ａ １
对其 结果 进 行 比较
业信息作基 准（ 政府统计 、 专业机构信息 ） 。
（ ） 力 资 源 实验 ： 业 实 验 可 以 进行 实 验 组 与 控 ５人 专 制 组 在 现 实 条 件 下 进 行 比较 ．难 以控 制 的是 外 部 因素
的影 响 。
在 这个 过 程 中 ．审 计 的 方 法 和 技 术 直 接 影 响 到 审 计 结 果 的 准 确 性 。 现 行 的 人 力 资 源 审 计 计 量 技 术 包 括 数 据 收集 技 术 和数 据 分 析 技 术 。数 据 收 集 是 指 获 得 进
Ａｂ ｔ ａ ｔ Ｔ ｅ ｈ ｍａ ｅ ｏ ｒ ｅ ａ ｄ ｔ ｉ ｎ ｏ ｒ ｃ ｕ ｔ ｔ ｌａ ｎ ｗｅ ｏ ｃ ｐ ，ｎ ｔ ｉ ｔ ｅ ｏ ｅ ａ ｌａ ｄ ｔ ｒ ｏ ｏ ｉｙｓ ｓｅ ｔ ｅ ｓｒ ｃ ： ｈ ｕ ｎ ｒ ｓ ｕ ｃ ｕ ｉ ｎ ａ ｕ ｏ ｎ ｒ ｓｉ ｅ ｒｃ ｎ ｅ ｔ ｄ ｉ ｓ ｈ ｖ ｒ ｌ ｕ ｉ ｆ ｐ ｌ ，ｙ ｔ ｍ， ｓ ｙ ｌ ａ ｏ ｃ ｈ ｐ ｒ ｒ ｎ ｅ ｐ ｏ ｅ ｕ ｅｔ ｅ ｏ ｅ ａ ｉｎ ｐ ｏ ｅ ｓ ａ ｄ ｔ ｅ ｈ ｍａ ｅ ｏ ｒ ｅ ｉ ｆｒ ａｉ ｎ ｕ ａ ｅ ｔ ａ ｎ ｇ ｓ ｔ ｎ ｅ ｎ ｌ ｈ ｍａ ｅ ｏ ｒ ｅ ｏ ｅ ｏ ｍａ ｃ ｒ ｃ ｄ ｒ ． ｐ ｒ ｔ ｒ ｃ ｓ ｎ ｈ ｕ ｎ ｒ ｓ ｕ ｃ ｎ ｏ ｆ ｈ ｏ ｍ ｔｏ ｓ ｇ ｈ ｔ ｍａ ａ ｅ ｏ ｉｔ ｒ ａ ｕ ｎ ｒ ｓ ｕ ｃ ｆ ｃ ｍｐ ｎ ｏ ｐ ｏ ｓ ｏ ａ ｙ ｔ ｅ ｐ ｌ ｙ ｒ ａｌ ｅ ｓａ ｖ ｌ ｅ ｆ ｒ ａ ｃ ， ｎ ａ ｏ ｄ ｖａ ｉｎ Ｉ ｈ ａ ｅ ， ｗｉ ｉ ｌ ｎ ｒ ｄ ｃ ｏ ａ ｙ ｔ ｒ ｍｉｅ ａ ｃ ｍｐ ｎ ｈ ｏ ｉ ｅ ｌ ｇ ｔ ａｉ ｐ ｒｏ ｃ ｙ ｄ ｍ ｎ ｅ ａ ｄ ｈ ｓ ｎ ｅ ｉｔ ． ｔ ｅ ｐ ｐ ｒ ｌ ｍａｎ ｙ ｉｔｏ ｕ ｅ ｏ ｎ １ ｌ ｔ ｅ ｔ ｃ ｎ ｌｇ ｎ ｔ ｅ ｈ ｍａ ｅ ｏ ｒ ｅ ｍａ ａ ｅ ｎ ｕ ｉ ． ｈ ｅ ｈ ｏ ｏ ｙ ｉ ｈ ｕ ｎ ｒ ｓ ｕ ｃ ｎ ｇ ｍｅ ｔａ ｄ ｔ ｓ
战略人力资源管理的P模型
战略人力资源管理8P模型一、战略人力资源管理的内涵与特征Devanna（1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中首次提出了战略人力资源管理的概念，标志着战略人力资源管理研究领域的诞生。
比尔等（1984）的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。
Wright & Mcmahan（1992）给出了战略人力资源管理的定义。
即为企业能够实现目标所进行和采用的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。
这个定义突出了战略人力资源管理的四个内涵和特征：①重点在于战略性的人力资源。
这些被称为战略性的人力资源对于支撑企业战略目标的实现具有某种决定性的作用和某种程度的专用性和不可替代性。
企业拥有这些人力资源是企业获取竞争优势的源泉。
②人力资源管理的系统性。
企业为了获取竞争优势而部署的人力资源政策、实践以及方法、手段等构成一个互相协调、互相支持的战略系统。
③人力资源管理的战略性。
人力资源管理职能人员应成为企业的战略伙伴。
战略人力资源管理要求人力资源管理者站在企业战略的高度，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。
④人力资源管理的目标导向型。
战略人力资源管理不同于事务型的人力资源管理，战略人力资源管理必须为促成企业战略目标的达成服务。
Martell & Caroll也给出了战略人力资源管理的定义，他们认为战略人力资源管理具有如下特征（见表1）。
表1 战略人力资源管理的特征与内涵二、企业实施战略人力资源管理的意义（一）人力资源管理是企业获取持续竞争优势的源泉。
战略人力资源管理学说与战略的资源学派可谓一脉相承，这一学说认为战略人力资源管理是企业的战略资产。
战略人力资源管理思想一经提出，便引起了学者们极大的研究热情，欧、美、日企业的管理实践证明，战略人力资源管理是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。
Wright等（1994）首先区分了企业的人力资源和人力资源实践，指出企业的人力资源是企业的人力资本集合，而企业的人力资源实践是用来管理人力资本集合的人力资源工具。
人力资源P模型
人力资源P模型人力资源P模型是一个全方面考虑企业人力资源管理的模型，它涵盖了人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效管理、员工福利等，提出了在这些方面应该遵循的最佳实践。
本文将从人力资源P模型的构成、优点、缺点和优化等方面进行详细阐述。
一、人力资源P模型的构成人力资源P模型由四个大篇章构成，包括“计划与准备”、“引进与开发”、“激励与关怀”和“离职与后续”，每一个篇章都有相应的小节和具体内容，下面我们就一一进行阐述：1、“计划与准备”在聘用员工时确定人员需求以及制定招聘计划，确定岗位需求和制定人才引进策略。
2、“引进与开发” 确认员工候选人的资格，招聘，开发并插入新员工。
它包括聘用和到岗日程安排，绩效评估和薪酬管理等方面。
3、“激励与关怀”确保员工在工作环境中始终感到激励和支持。
强调绩效考核，福利等员工关怀措施。
此外，工会、专业团体、精英培训等模块，鼓励雇员发展为企业参与者和业务专业人才。
4、“离职与后续”在雇员离职时，提供应有的服务和支持；同时也可以考虑引起管理层对公司培训计划未来的改变或制定离职原因分析的计划。
以上便是人力资源P模型的构成，它为企业的人力资源管理提供了完整的指导。
下面我们来看一下它的优点。
二、人力资源P模型的优点1、综合性人力资源P模型实现了人力资源管理的全面覆盖，包括计划、引进、开发、激励、关怀、离职等环节，能够全面、系统地提高企业的人力资源管理水平。
2、科学性人力资源P模型规范了管理流程和管理内容，能够提高企业的管理水平和人才管理水平，是一种科学管理模式。
3、实用性人力资源P模型提供的管理措施实用并易于操作，对企业的实际经营具有很强的指导意义，使企业的人力资源能够得到更好的利用和管理。
三、人力资源P模型的缺点1、适应性不强人力资源P模型的制定往往是根据特定的企业环境和管理情况进行的，难以适应不同企业的管理需求。
因此，它需要不断完善和优化，才能真正发挥作用。
2、操作性不高由于人力资源P模型内容较为繁杂且复杂，因此它的操作难度较大，需要在操作中消耗大量的人力、物力、财力等资源，对于一些中小型企业来说，难以得到很好的应用。
如何撰写人力资源分析报告 37页PPT文档
哪些需要对比分析
当区的主要竞争对手 店面规模及数量 竞争对手招聘美容师的要求 竞争对手的薪酬水平及结构
佐登妮丝（广州）美容化妆品有限公司
预测什么
人员需求（店面人员、非店面人员） 薪酬增长趋势 培训开展计划
佐登妮丝（广州）美容化妆品有限公司
分析什么
组织结构设置是否合理 管理线条对应是否顺畅 人员结构是否合理 非提点人员配置（人数占比） 店面人员配置 人员结构（学历、工龄、年龄、性别）是否合理 薪酬体系是否合理？具有竞争力吗？ 培训体系是否健全？ 离职原因是否有新的变化，集中趋势在哪？
佐登妮丝（广州）美容化妆品有限公司
0
15
131
11
厦门办事处
6
4
1
0
11
119
华东区合计
39
8
15
38
100
639
12
深圳分公司
9
1
0
9
19
102
13
广州分公司
19
4
2
21
46
224
14
东莞办事处
7
2
1
4
14
72
15
佛山分公司
6
2
9
佐登妮丝（广州）美容化妆品有限公司
人力资源分析要点
培训开发方面
› 是否在职务分析基础上进行培训。 › 培训是否与能力开发有机结合。 › 管理层是否重视培训。 › 培训经费是否有保障。 › 是否形成培训制度。 › 是否长期开展培训。 › 人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。 › 对培训成本是否有较完整的评价、反馈体系。
m,p,a,o在人力资源的意思
m,p,a,o在人力资源的意思摘要：一、引言：简要介绍人力资源的含义及其在组织中的重要性二、M（人才匹配）：分析人力资源管理中的人才匹配策略，以及如何找到合适的人才三、P（绩效管理）：探讨绩效管理在人力资源管理中的作用，以及如何实施有效的绩效评估四、A（培训与发展）：阐述员工培训与发展的重要性，以及如何进行有针对性的培训五、O（组织文化）：分析组织文化对人力资源管理的影响，以及如何塑造积极的组织文化六、结论：总结全文，强调人力资源管理在组织发展中的关键作用正文：【引言】人力资源，简单来说，是指组织中的人才资源。
它包括组织内的员工、潜在员工以及与组织有联系的人才。
在现代组织中，人力资源管理越来越受到重视，因为它直接关系到组织的竞争力、发展和效益。
本文将从人才匹配、绩效管理、员工培训与发展、组织文化等方面，深入探讨人力资源管理在组织中的重要作用。
【M（人才匹配）】人才匹配是人力资源管理的核心环节之一。
一个组织要想取得成功，就必须找到与之匹配的人才。
人才匹配包括吸引、选拔、配置和留住人才。
在这个过程中，组织需要明确自身的人才需求，了解市场上的人才状况，以及制定有效的招聘和选拔策略。
只有找到合适的人才，组织才能实现目标，提高竞争力。
【P（绩效管理）】绩效管理是衡量和组织员工工作表现的过程。
它不仅关注员工的优点和劣势，还关注组织目标和战略的实现。
有效的绩效管理可以帮助组织及时发现和解决问题，提高工作效率，激发员工潜能。
实施绩效评估时，组织应确保评估体系的科学性、公正性和合理性，以增强员工对评估结果的认同感。
【A（培训与发展）】在人力资源管理中，员工培训与发展至关重要。
随着市场竞争的加剧，组织需要不断培养和提升员工的能力，以适应不断变化的市场环境。
有针对性的培训可以提高员工的业务水平和综合素质，促进组织持续发展。
组织应根据员工的个人需求和企业发展需求制定培训计划，确保培训投入产出比。
【O（组织文化）】组织文化是影响人力资源管理的重要因素之一。
m,p,a,o在人力资源的意思
m,p,a,o在人力资源的意思摘要：一、引言二、M（Mentor）在人力资源的意思三、P（Potential）在人力资源的意思四、A（Assessment）在人力资源的意思五、O（Opportunity）在人力资源的意思六、总结正文：一、引言在人力资源领域，四个字母M、P、A、O代表着四个关键概念，它们在人才的发掘、培养和评估中起着重要作用。
本文将详细解释这四个概念在人力资源管理中的含义和应用。
二、M（Mentor）在人力资源的意思M代表导师（Mentor），在人力资源管理中，导师制是一种重要的员工培养方式。
导师通常是一位经验丰富的员工，负责对新员工进行职业指导，帮助他们更好地适应企业文化，提高工作效率，规划职业发展。
三、P（Potential）在人力资源的意思P代表潜力（Potential），在人力资源管理中，挖掘员工的潜力是至关重要的。
企业需要通过科学的选拔和评估手段，发现具备潜力的员工，并为他们提供培训和发展机会，以提高整体员工的素质和竞争力。
四、A（Assessment）在人力资源的意思A代表评估（Assessment），在人力资源管理中，评估是衡量员工绩效、能力的重要手段。
企业需要建立一套完善的评估体系，确保公平、客观地评价员工的工作表现，为人才选拔、晋升和激励提供依据。
五、O（Opportunity）在人力资源的意思O代表机会（Opportunity），在人力资源管理中，企业需要为员工提供充足的发展机会，激发他们的积极性和创造力。
企业应根据业务发展和人才需求，制定合理的人才战略，为员工创造更多晋升和成长的空间。
六、总结在人力资源管理中，M、P、A、O四个概念相互关联，共同推动企业人才队伍建设。
人力资源审计的内容有哪些
引言概述：人力资源审计是指对组织内部的人力资源管理和运作进行全面、系统、客观、科学、定性和定量的评估和审查，以了解和评估组织的人力资源状况和发展水平，为决策提供依据，并推动人力资源管理的持续改进。
人力资源审计的内容涉及众多方面，本文将分析和阐述这些内容。
正文：一、组织架构和人力资源战略1.组织架构的清晰度：评估组织结构是否明确，各部门之间的沟通和协作是否顺畅。
2.人力资源战略的制定与实施：了解组织是否有明确的人力资源战略，是否与组织的业务目标和发展战略相一致。
二、人力资源规划和人员编制1.人力资源需求分析：评估组织当前和未来的人力资源需求，包括员工数量、员工结构和岗位需求等。
2.人员编制与人员配置：分析组织的人员编制是否合理，是否能够满足组织的业务需要。
三、人力资源招聘和绩效管理1.招聘流程和策略：评估组织的招聘流程和策略是否有效，是否能够吸引和留住优秀人才。
2.绩效管理制度：评估组织的绩效管理制度是否完善，是否能够准确评估员工的工作表现。
四、培训与发展1.培训需求分析：评估组织中员工的培训需求，了解是否有明确的培训计划和培训资源。
2.培训效果评估：评估组织的培训效果，了解培训是否能够提升员工的能力和绩效。
五、薪酬福利和员工关系1.薪酬福利制度：评估组织的薪酬福利制度是否合理，是否能够吸引和激励员工。
2.员工关系管理：评估组织的员工关系管理，了解组织与员工之间的沟通和合作情况。
总结：人力资源审计的内容涵盖了组织架构和人力资源战略、人力资源规划和人员编制、人力资源招聘和绩效管理、培训与发展、薪酬福利和员工关系等多个方面。
通过对这些内容的评估和审查，可以全面了解组织的人力资源状况和发展水平，为决策提供依据，并推动人力资源管理的持续改进。
人力资源审计对于组织的健康发展和提升竞争力具有重要意义。
第五章人力资源与工薪循环审计
•
特殊程序
程序5、审查辞退福利（真实性、会计处理） 程序6、审查非货币性福利（会计处理） 程序7、审查以现金结算的股份支付（会计处理）
课堂练习
• 资料：注册会计师在审查华兴公司2009年应付职工薪酬时 获知，该公司为部门经理级别以上的员工提供免费汽车使 用，同时为副总裁以上高级管理人员每人租赁一套住房。 该公司共有部门经理以上员工25人，每辆汽车每月的折旧 费为500元；该公司共有副总裁以上高级管理人员5人，公 司为每人租赁一套月租金为4000元的公寓。对此，该公司 每月的会计处理如下：
• 对于一个股票期权计划的受益者来说，当然是希望企业的 股票价格不断上涨，这样他们就可以以通常较低的施权价 行使期权购买股票，然后再以较高的价格出售，从中获得 公司股票价格上涨的“价差”收益。
股票期权舞弊案
• 案例：苹果公司 • 2008年7月3日，全球最大的计算机企业之一的苹果公司首
席执行官史蒂夫·乔布斯、前首席财务官弗雷德·安德森、 前首席法律顾问南茜·海宁和数名董事会成员成为了一起 群体诉讼案的被告。 • 原告律师称，上述被告通过倒签股票期权掩饰获得巨额薪 酬的真相。其中，乔布斯在2001年12月18日获得的750万 股期权被倒签到2001年10月19日，他因此获得了20325000 美元的利益。此外，通过倒签2000年获得的1000万股期权， 乔布斯获得了83762000美元的利益。
内部核查
检查内部核查报告和核查记 录
课后作业
• 要求：分析以下工薪内控程序的缺陷。
• 资料：笑傲香府为一大型饮食企业，因人员 流动性强，公司每周核发上周的员工工资。 员工工资按计时工资制，并通过工时卡登记 工作时间。计时员小王每周末将员工的工时 卡和工资卡收集起来，送交财务中心计算机 录入人员小刘。因采用了先进的计算机系统， 小刘录入的数据无法更改，小刘录入完成后， 由财务中心会计老张依据所输入数据核算应 付职工薪酬，编制工资汇总结算表，填制工 资支票，之后由会计小郑登记应付职工薪酬 明细账。
人力资源管理—PDCA绩效管理
PDCA绩效管理绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。
即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。
PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。
绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。
通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。
可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。
通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。
通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。
在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。
这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。
在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。
人力资源管理P模型图
响
03
P模型图的作用
员工能力提升
提高员工技能水平
提升员工工作效率
增强员工创新能力
促进员工职业发展
员工潜力挖掘
识别员工潜力：通过P模型图，可以识别员工的潜力和优势，为员工提供合适的岗位和发展机会。
激发员工潜能：通过P模型图，可以激发员工的潜能，提高员工的工作积极性和效率。
提高员工满意度：通过P模型图，可以了解员工的需求和期望，提高员工的满意度和忠诚度。
促进员工成长：通过P模型图，可以了解员工的成长和发展需求，为员工提供培训和发展机会， 促进员工的成长。
员工动力激发
提高员工工作积极性 增强员工对企业的归属感 促进员工个人成长和发展 提高企业整体绩效和竞争力
动态调整员工潜力评估标准
目标导向：根据公司战略目 标，调整评估标准
反馈机制：通过员工反馈， 调整评估标准
定期评估：根据员工表现， 定期调整评估标准
培训与发展：根据员工培训 和发展需求，调整评估标准
持续改进激励机制
建立明确的目标：设定明确的绩效目标，激发员工的积极性和创造力 提供及时的反馈：及时反馈员工的工作表现，给予肯定和指导 鼓励创新和尝试：鼓励员工尝试新的工作方法和思路，提高工作效率和创新能力 建立公平的激励机制：公平公正地分配奖励和资源，提高员工的满意度和忠诚度
学院
人力资源管理P模型图
单击添加副标题
汇报人：
目录
01 03 05
单击添加目录项标题
02
P模型图的作用
04
ห้องสมุดไป่ตู้
P模型图的优化
P模型图的构成 P模型图的实施
01
添加章节标题
绩效考核及薪酬机制和执行情况审计报告模板
XXX银行201X年绩效考核及薪酬机制和执行情况审计报告稽核审计部202X年9月XXX银行稽核审计部目录一、基本情况 (1)（一）薪酬机制和执行情况 (1)（二）绩效考核指标体系 (2)二、201X年绩效及薪酬机制维度分析 (4)（一）战略维度—战略融合度 (5)（二）竞争维度—外部竞争力 (5)（三）财务维度—薪酬总额成本效益 (6)（四）平衡维度—内部公平性 (7)（五）员工维度—员工满意度 (9)三、审计发现 (10)（一）绩效评价侧重规模与利润考核 (10)（二）关注客户价值的考核模式需进一步探索 (10)（三）部分员工效能有待提升 (10)（四）绩效考核和薪酬机制与监管要求存在一定的差距（监管角度） (10)四、审计建议 (11)（一）突出价值管理，推动绩效考核核心从实现利润增加向实现价值增值转型 (11)（二）关注客户需求，强化“以客户为中心”的考核导向 (12)（三）细化岗位考核，持续提升员工效能 (12)（四）优化绩效辅导，充分发挥过程管理的激励作用 (12)（五）升级考核理念，尝试引入发展型绩效考核模式 (13)（六）重视监管指引，按照监管要求完善绩效及薪酬机制 (13)为充分发挥薪酬机制在商业银行公司治理和风险管控中的导向作用，促进秦皇岛银行稳健经营和可持续发展，依据《商业银行公司治理指引》《商业银行稳健薪酬监管指引》《银行业金融机构绩效考评监管指引》及我行相关制度，稽核审计部于202X年9月14日至9月25日通过检查文件、数据分析等方式，对我行201X年绩效考核及薪酬机制和执行情况进行了专项审计。
检查内容主要围绕我行绩效考核及薪酬机制的科学合理性、外部竞争性、内部公平性、成本效益性等方面进行。
现将审计情况报告如下：一、基本情况（一）薪酬机制和执行情况1.职级薪档设置情况我行实行密薪制，绩效管理与薪酬优化项目历经调研、设计、沟通、调整等环节，于201X年X月落地实施。
根据岗位设置和序列层级划分若干薪酬等级，每一薪酬等级划分若干薪档。
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入职登记表设计欠科学合理，很难一眼看到必须的信息栏位，如：入职日期、应聘岗位等信息，且入职登记表、员工档案、员工简历表三个表有设计重复的地方。如果表格是政府劳动部门下发的指导性意见，可以根据公司实际情况调整表格内容。
2抽查的60份劳动合同，32份合格，28份不合格，合格率为53.33%。如：
2、建立科学合理、公平公正的考评方案，制定管理人员考评制度、优秀员工评奖制度。
（五）制定资料销毁的管理规定。
设定2人以上销毁人员和监督人员，编制销毁资料清册，登记销毁时间，并经公司总经理审批。销毁资料清册可另找地方安全保管、长期保存。
（六）出具人力资源部工作量分析报告。
针对某某人力资源部提出：目前人员配置无法完成审计建议中的工作量。建议某某对人力部各岗位工作量进行评估，出具工作量分析报告，由某某总经理审批后定岗定编，并报集团审计部备案。
劳动合同签署不全，留有空白处未填；
劳动合同没有试用期，但入职申请表或聘用员工协议中试用期为3个月；
的劳动合同期限时间填错，合同附件有涂改，且合同的“不定时工资或固定工资”低于政府规定的最低工资标准770元/月，存在劳资纠纷风险。
3人事档案未定期更新，后期管理不严谨。如：
的临时居民身份证未换正式身份证；
林身份证过期；
身份证未更新为二代身份证，若能提倡逐步将身份证更新为二代，安全系数更高。
4离职交接清单不完善，并且应对离职人员做出全公司、关联单位通告，以免产生法律纠纷。如：
陈的离职交接清单不够详细；
和业务一部年7月20日入职，09年9月9日辞职，工龄12年）是自动离职，未办理手续，人力部对于这种情况可以在其档案里做出说明，使后续管理人员和需要查阅档案的人员清楚明了；
某某人力资源部提供的《员工花名册》中的部门与“反馈意见”中的部门不相符。
4、人事基本档案资料管理不完善。
①入职档案记录不完整，档案表格未按要求填写，不够规范。如：
A的聘用员工协议无人力资源部负责人签名。根据集团公司FTG/CO（外）文字第2009001号规定：有关集团总后勤部管理由某某全权负责。对移交过来的人事资料，人力部也应进行审核并补全、增加相应手续。
20.02%
合计
74
46.25%
10,800.00
50.87%
2员工受处罚及工伤较多，造成不必要的经济损失。如：09年1-9月发生工伤34次，共支付医药费87,337.98元。明细见下表：（明细见附件五）
3新员工训练不够及时，且安全管理制度只是放在档案里，未发放给员工。
9、资料销毁过于随意。
一些人事资料因保密原因被销毁，但无授权销毁审批手续、无指定销毁人员和清单记录，这样处理一是过于随意，二是可能将不能销毁的资料也一并销毁了，三是如果将来涉及到劳资纠纷法律诉讼，公司会因无证据而处于劣势。
一、人力基本情况：按某某对《审计报告（征求意见稿）》的反馈意见分析
（一）截止至2009年11月5日，某某（含集团总后勤）共有42个部门，员工963人。见表一、二、三：（明细见附件一）
（二）员工分别按工种、学历、籍贯划分：
工种
人数
占总人数
学历
人数
占总人数
籍贯
人数
占总人数
普工
457
47.46%
初中
582
1未结合培训需求调查结果、全年培训预算来制订合理详细的培训计划；
2培训结束后未进行培训评估，无法评判培训效果是否达到预期目标；
3培训考试题目设计不太符合岗位要求，应符合岗位特点；
4部分2、3、4月入职的员工在5月才进行新员工培训，时效性差；
5员工培训无论费用多少从未签过培训协议约定服务期，若公司重点培养的员工辞职，公司投入的培训成本得不到回报。
审 计 报 告
审字2010年第[004]号
对某某人力资源的审计报告
根据工作安排，审计人员于2009年11月18日-12月25日对某某的人力资源进行审计，本次审计重点是了解某某人力资源各项工作的开展情况，明确人力资源各项规章制度、流程是否建立健全，基础工作是否落实，人员资质是否符合岗位要求，及审核相关内部控制流程的规范性。
入职登记表中人力部未填写“面试情况记录”和“用人部门复试情况”；
司机《特种设备作业人员证》过期；
某的《安全管理制度》，人力部漏签名；
某的转正有员工转正表，但未见到转正考核的具体内容资料；
没有规定哪些岗位转正时需要详细考核；
张龙，原名张弟，96年6月22日入职，改名无户籍当地派出所的更名证明，入职登记表无审批记录；
广西
72
7.48%
合计
963
100.00%
中技
10
1.04%
湖北
55
5.71%
职高
3
0.31%
江西
48
4.98%
高技
1
0.10%
陕西
22
2.28%
中师
1
0.10%
福建
19
1.97%
其他
9
0.93%
安徽
12
1.25%
合计
963
100.00%
贵州
10
1.04%
其他
16
1.66%
合计
963
100.00%
备注：1、管理：指总经理、副总、厂长、经理、主管、主管助理、正副班长、领班、主任、领队、正副队长等职务。
10年以上工龄员工离职10人，人力部所述离职原因简单，未见详细的离职面谈记录。见下表：
二、审计发现：
审计人员抽取了60位员工的人事资料进行检查，抽查人数占员工总人数的6.2%，发现：
1、岗位测评做得较好。
对部份岗位进行入职心理素质测试（性格测试）、智能素质测评（文字运用能力、人际交往能力）、文案测评、电脑操作测评，做得较好，但应明确规定哪些岗位需做测评，做哪些测评，并且设定测评的评分标准。
调动人员没有职位异动单。如：莫姬，2005年4月1日调动，没有调动程序。
5、人员招聘程序不规范。
① 各部门需招聘人手时，用白纸书写招聘申请，无用人需求申请表。无论是缺员补员还是扩编，都应填写用人需求申请表。
②员工体检无书面定点医院，体检医院不统一，无指定的入职体检项目，今后尽量避免特殊情况。
6、教育培训方面存在不足。
5、规范员工调动程序，完善相关手续。
6、完善离职手续，视实际所需要做好离职面谈记录、离职审批手续及离职清交登记。
7、人力部应按相关制度对各部门用人严格把关和审批，对各部门用人申请进行分析审核，对部门内同户籍比例过高的进行合理调配，并定期对人员结构进行分析。
8、特种设备作业人员应有管理部门的批准证明，并持相关证书上岗。
100.00%
1.17%
49.71%
22.22%
0.58%
2.92%
6.43%
9.36%
5.85%
1.75%
（三）2009年1月1日-11月5日，全年离职率为24.92%，离职人数321人。见下表：（明细见附件三）
项目
异动人数
占异动总人数比
离职类别
辞职
234
72.90%
自离
63
19.63%
辞退
23
7.17%
调到其他公司
1
0.31%
工龄
不满1年
173
53.89%
1-3年
81
25.23%
3-5年
36
11.21%
5-10年
21
6.54%
大于10年
10
3ห้องสมุดไป่ตู้12%
学历
初中
204
63.55%
高中
54
16.82%
中专/中技/职高
26
8.10%
大专
21
6.54%
小学
9
2.80%
本科
7
2.18%
工种/岗位
普工
234
72.90%
2、文职：指文员、跟单员、统计员，及财务部、人力部职员。
3、技工：指操作各种机械设备的生产一线员工。
管理人员大专以下学历的占管理人员总数的83.04%，素质有待提升。见下表：（明细见附件二）
管理人员学历
合计
小学
初中
高中
职高
中技
中专
大专
本科
无资料
管理人员人数
171
2
85
38
1
5
11
16
10
3
占管理人员总数
2、企业文化建设较好。
文体娱乐活动丰富，促进了员工的凝聚力，并且有企业内刊，在宣传企业文化、提高企业知名度方面走在了整个集团公司的前列。
3、部门设置不够合理。
至09年11月5日，某某员工963人，却有42个部门，易造成管理人员多、班组长多、岗位重复、职责重叠、管理权限模糊、相关部门接口不清晰等问题。
（七）反馈落实审计建议的时间、部门、责任人。
8、质量管理、安全措施不到位。
109年1-9月员工受处罚160次，罚款金额21,230元。处罚最多的3个部门见下表：（明细见附件四）
部门
处罚次数
占总处罚
处罚金额
占总处罚金额
A车间
43
26.88%
3,300.00
15.54%
B部
17
10.63%
3,250.00
15.31%
统计部
14
8.75%
4,250.00
技工
35
10.90%
文职
22
6.85%
销售
17
5.30%
管理
13
4.05%