领导管理技能训练——办公室政治(3).pptx
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领导管理技能培训课程(PPT64张)
领导 中大公共卫生学院陈少贤 31
二、早期激励理论
中大公共卫生学院陈少贤 29
领导
（二）高效团队的特征
目标清晰 技能相关 相互信任 一致承诺
沟通良好 谈判技能 恰当领导 内外支持
领导
中大公共卫生学院陈少贤
30
第三节 激励员工
一、对动机(motivation)的了解 动机—个体通过高水平的努力而实现组 织目标的愿望，而这种努力又能满足个 体的某些需要。 努力—既要强度又要质量，指向组织目 标并与其保持一致努力是我们所追求的。 动机可以看作是需要获得满足的过程。
管理者中的三种重要态度
员工的工作满意度—是员工对自己工作 的一般态度。 工作投入—是指员工认可自己的工作， 主动参与工作，认为工作业绩对自己的 个人价值很重要的程度。 组织承诺—指员工对组织的忠诚性、认 可程度及参与程度。
中大公共卫生学院陈少贤 7
领导
（一）态度与一致性
人们寻求态度的一致性和态度与行为的 一致性，以便使自己看起来是理性的和 始终如一的。
领导
中大公共卫生学院陈少贤
8
（二）认知失调理论
认知失调是指个体所能感受到的任何两 种或更多态度之间的不一致。 任何形式的不一致都是令人不舒服的， 为此，个体将寻求最小的失调。 当然，没有人能够完全避免失调。例如，人
们都知道偷税是错误的，但是，还有一部分人每年都少交一点， 且希望不被审计出来。
操作性条件反射—人们学习他们想要的东西。行为是结果的
函数。行为结果是否得到强化，影响这一行为是否被重复。加班 得不到奖励，下一次加班的积极性（重复）就会下降。
二、早期激励理论
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领导
（二）高效团队的特征
目标清晰 技能相关 相互信任 一致承诺
沟通良好 谈判技能 恰当领导 内外支持
领导
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30
第三节 激励员工
一、对动机(motivation)的了解 动机—个体通过高水平的努力而实现组 织目标的愿望，而这种努力又能满足个 体的某些需要。 努力—既要强度又要质量，指向组织目 标并与其保持一致努力是我们所追求的。 动机可以看作是需要获得满足的过程。
管理者中的三种重要态度
员工的工作满意度—是员工对自己工作 的一般态度。 工作投入—是指员工认可自己的工作， 主动参与工作，认为工作业绩对自己的 个人价值很重要的程度。 组织承诺—指员工对组织的忠诚性、认 可程度及参与程度。
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领导
（一）态度与一致性
人们寻求态度的一致性和态度与行为的 一致性，以便使自己看起来是理性的和 始终如一的。
领导
中大公共卫生学院陈少贤
8
（二）认知失调理论
认知失调是指个体所能感受到的任何两 种或更多态度之间的不一致。 任何形式的不一致都是令人不舒服的， 为此，个体将寻求最小的失调。 当然，没有人能够完全避免失调。例如，人
们都知道偷税是错误的，但是，还有一部分人每年都少交一点， 且希望不被审计出来。
操作性条件反射—人们学习他们想要的东西。行为是结果的
函数。行为结果是否得到强化，影响这一行为是否被重复。加班 得不到奖励，下一次加班的积极性（重复）就会下降。
领导管理技能培训教材(PPT 46页)
亲和力,但影响下决心 金钱:对权力的欲望比金钱更大才对 创新:创新是企业的发展的保证
美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年, 在企业兼要职3.2个,每周工作60小时,多数攻读过工 商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工 作经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生 命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半 数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只是一件事 ,怎样才能把国内外的竞争对手击败.
权变（情境）理论
1、路径――目标理论 豪斯 最富有成效的领导方式是领导者
采取种种步骤去设计一种环境，合群体成员 潜在或明显地受到动机的激励，并能对它作 出有效的响应。 2、权变理论（最难共事者模型） 菲德勒 领导者施加影响力的能力取决 于群体的工作环境、领导者的风格和个性， 以及领导方法对群体的适合程度。职位权力 ，任务结构和上下级关系。 确定领导风格，确定情境，匹配
到帮助 时机：机时几乎决定一切，该出手就出手
领导者
领导者—是利用影响力带领组织成员达成一定目标 的人。（也就是实施领导的人）
领导者的任务——实现组织目标、满足组织成员的需 要
领导者权力的正确使用——慎重用权、公正用权、例 外处理
领导者的素质
领导者的素质——政治素质正确的世界观，价 值观，人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心 ，高度的责任感；实事求是，勇于创新的精神 – 业务素质 – 业务技能 – 身体素质
当好下属的重要性
被领导多于领导 只有一个有没有领导 只有当好了被领导才有机会当领导 许多人不会当被领导造成了历史悲剧
如何当好被领导
做好本质工作 对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报
• 表示尊重 • 使自己被了解
美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年, 在企业兼要职3.2个,每周工作60小时,多数攻读过工 商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工 作经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生 命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半 数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只是一件事 ,怎样才能把国内外的竞争对手击败.
权变（情境）理论
1、路径――目标理论 豪斯 最富有成效的领导方式是领导者
采取种种步骤去设计一种环境，合群体成员 潜在或明显地受到动机的激励，并能对它作 出有效的响应。 2、权变理论（最难共事者模型） 菲德勒 领导者施加影响力的能力取决 于群体的工作环境、领导者的风格和个性， 以及领导方法对群体的适合程度。职位权力 ，任务结构和上下级关系。 确定领导风格，确定情境，匹配
到帮助 时机：机时几乎决定一切，该出手就出手
领导者
领导者—是利用影响力带领组织成员达成一定目标 的人。（也就是实施领导的人）
领导者的任务——实现组织目标、满足组织成员的需 要
领导者权力的正确使用——慎重用权、公正用权、例 外处理
领导者的素质
领导者的素质——政治素质正确的世界观，价 值观，人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心 ，高度的责任感；实事求是，勇于创新的精神 – 业务素质 – 业务技能 – 身体素质
当好下属的重要性
被领导多于领导 只有一个有没有领导 只有当好了被领导才有机会当领导 许多人不会当被领导造成了历史悲剧
如何当好被领导
做好本质工作 对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报
• 表示尊重 • 使自己被了解
领导管理技能培训教材(PPT 70页)
魅力型领导是先天形成的还是后天培养的？ 魅力型领导是如何对下属产生影响的？ 魅力型领导有那些缺点？
交易型领导者
交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导 或激励下属向着既定的目标活动。
领导的有效性
领导的有效性=f(领导者*被领导者*环境)
领导的行为过程
环境因素
•岗位、任务 •资源和社会结构 •空间环境、组织规模 •社会历史状况
领导者
•合法地位 •能力 •动机和激励 •个性特征 •知识经验
被领导者
•期望水平 •个性特征 •能力素质 •动机与激励
1930s 1950s 1960s 1980s
根据菲德勒模型，根据LPC得分找到一个合适的匹配， 有助于你成为更有效的领导者。
对情境的重视：权变理论之菲德勒模型
➢ 主要假设 – 领导者必须适应情境；达到最佳效果有两种办法： – 替换领导者 – 改变情境
领导者：领导风格是固定不变的(任务取向vs.关系取向 ) 权变或情境维度： 领导者—成员关系 任务结构 岗位权力
8
好争18
2
3
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5
6
7 融洽
自信18
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7 犹豫
高效18
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7 低效
郁闷18
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7 开朗
开放18
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7 戒备
合作18
2
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7 不合作
支持18
2
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7 敌对
你的领导风格
大于64分者，关系导向型的领导风格 小于57分者，任务导向型的领导风格 介于58—63分之间者，领导风格不确定
交易型领导者
交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导 或激励下属向着既定的目标活动。
领导的有效性
领导的有效性=f(领导者*被领导者*环境)
领导的行为过程
环境因素
•岗位、任务 •资源和社会结构 •空间环境、组织规模 •社会历史状况
领导者
•合法地位 •能力 •动机和激励 •个性特征 •知识经验
被领导者
•期望水平 •个性特征 •能力素质 •动机与激励
1930s 1950s 1960s 1980s
根据菲德勒模型，根据LPC得分找到一个合适的匹配， 有助于你成为更有效的领导者。
对情境的重视：权变理论之菲德勒模型
➢ 主要假设 – 领导者必须适应情境；达到最佳效果有两种办法： – 替换领导者 – 改变情境
领导者：领导风格是固定不变的(任务取向vs.关系取向 ) 权变或情境维度： 领导者—成员关系 任务结构 岗位权力
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支持18
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7 敌对
你的领导风格
大于64分者，关系导向型的领导风格 小于57分者，任务导向型的领导风格 介于58—63分之间者，领导风格不确定
领导管理技能培训教材(PPT 58页)
26.11.2020
8
➢ 传统特质理论认为领导者所具有的特质是天生 的，是由遗传决定的，例如，古希腊哲学家亚 里斯多德就曾经说过：“人从出生之日起，就 决定了他们是治人还是治于人。” 现在已很少 有人赞成这种观点。
➢ 现代特质理论认为领导者的特质和品质是在实 践中形成的，是可以通过教育训练培养的。
26.11.2020
11
Lewen根据试验认为:
➢ 放任自流的领导行为方式效率最低，只达到社 交目的，而完不成工作目标。
➢ 专制式的领导虽然通过严格管理达到了工作目 标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气 低落，争吵较多。
➢ 民主式的领导工作效率最高，不但完成工作目
标，而且群体成员关系融洽，工作主动积极，
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3 目标—路径理论
由罗伯特•豪斯（Robert J. House）发展的一 种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以 确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。
“目标—路径”的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行。
26.11.2020
16
管理方格理论
1.9
关
心
5.5
人
1.1
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关心生产
1.1 贫乏型管理 9.9 1.9 乡村俱乐部式
9.1 任务型管理 9.9 团队型管理 5.5 适中但不卓越
中庸之道型
9.1
17
1.1型(贫乏型管理或放任型)—只做一些维持自己职务
的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一 事不如少一事。
领导管理技能培训讲义(PPT57张)
共性：
从行为方式看，两者都是一种在组织内部 通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过 程。 从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗 位设置的结果。
安徽财经大学工商管理系
7
领导与管理的区别
• 从本质上说，管理是建立在合法的，有 报酬的和强制性权力基础上对下属命令 的行为。领导可能建立在合法的，有报 酬的和强制性权力基础上，但更多的是 建立在个人影响权和专长权及模范作用 的基础上。
安徽财经大学工商管理系
1
本章教学内容
第一节 领导的内涵
第二节
第三节
领导风格类型
领导理论
安徽财经大学工商管理系
2
本章重点
领导的概念；管理方格理论
本章难点
领导情景论
安徽财经大学工商管理系 3
第一节 领导的内涵
一、领导与管理
二、领导的作用
三、领导权力的来源
安徽财经大学工商管理系
4
一、领导与管理
（一）领导的含义
35
１．９型－－乡村俱乐部式管理：
主管人员很少甚至不关心生 产，而只关心人。他们促成一种 人人都得以放松，感受友谊和快
乐的环境.
安徽财经大学工商管理系
36
９．１型－－专制的任务型管理：
他只关心促成有效率的经
营，很少甚至不关心人，下
属只能奉命行事，他们的领 导作风是非常专制的。
安徽财经大学工商管理系 37
安徽财经大学工商管理系
8
领导与管理的区别
• 管理者是被任命的，拥有合法的权力进 行奖惩，其影响力来自于他们所在的职 位所赋予的正式权力。 • 领导者可以是任命的，也可以是从某一 群体中产生的。 • 思考：所有的管理者都是领导者吗？ 所有的领导者都是管理者吗？
从行为方式看，两者都是一种在组织内部 通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过 程。 从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗 位设置的结果。
安徽财经大学工商管理系
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领导与管理的区别
• 从本质上说，管理是建立在合法的，有 报酬的和强制性权力基础上对下属命令 的行为。领导可能建立在合法的，有报 酬的和强制性权力基础上，但更多的是 建立在个人影响权和专长权及模范作用 的基础上。
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1
本章教学内容
第一节 领导的内涵
第二节
第三节
领导风格类型
领导理论
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2
本章重点
领导的概念；管理方格理论
本章难点
领导情景论
安徽财经大学工商管理系 3
第一节 领导的内涵
一、领导与管理
二、领导的作用
三、领导权力的来源
安徽财经大学工商管理系
4
一、领导与管理
（一）领导的含义
35
１．９型－－乡村俱乐部式管理：
主管人员很少甚至不关心生 产，而只关心人。他们促成一种 人人都得以放松，感受友谊和快
乐的环境.
安徽财经大学工商管理系
36
９．１型－－专制的任务型管理：
他只关心促成有效率的经
营，很少甚至不关心人，下
属只能奉命行事，他们的领 导作风是非常专制的。
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安徽财经大学工商管理系
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领导与管理的区别
• 管理者是被任命的，拥有合法的权力进 行奖惩，其影响力来自于他们所在的职 位所赋予的正式权力。 • 领导者可以是任命的，也可以是从某一 群体中产生的。 • 思考：所有的管理者都是领导者吗？ 所有的领导者都是管理者吗？
领导管理技能培训教材(PPT46页).ppt
15
领导与管理的区别
领导行为与管理行为的区别
管理
领导（出现于90年代）
适用对象 复杂的工业组织 现代学习型、创新型的组织
权力来源
组织机构
更多来源于个人资源（个人价值观
追求目标
稳定秩序
变革和创新
要点 组织内部解决问题 体现洞察力、创造力、创新精神
领导与管理的区别
领导者与管理者的区别
管理者
理性的 坚持不懈 善于解决问题 意志坚强 分析力强
领导工作的内容
“通过三个方面，达到一个目的”， 三个方面是1）畅通组织内外的沟通联络通道。2）、
运用适宜的激励措施与方法 3）、不断改进和完善领 导作风和领导方法。 一个目的是创造一个有利于实现组织目标的氛围（其 中包括组织风气、员工士气、企业文化等。）
领导的作用
1、更有效、更协调地实现组织目标。 2、有利于调动人的积极性 3、有利于把个人目标与组织目标结合
助 时机：机时几乎决定一切，该出手就出手
领导者
领导者—是利用影响力带领组织成员达成一定目标的 人。（也就是实施领导的人）
领导者的任务——实现组织目标、满足组织成员的需要 领导者权力的正确使用——慎重用权、公正用权、例外
处理
领导者的素质
领导者的素质——政治素质正确的世界观，价值观， 人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心，高度的 责任感；实事求是，勇于创新的精神 – 业务素质 – 业务技能 – 身体素质
有条文的
计划周密
领导者
有洞察 力 灵活的 善于鼓舞人 勇敢 有想象力
有创新精神
鼓励变革
领导职能
第一节 领导职能 第二节 领导理论 第三节 领导艺术
领导行为理论
勒温的三种极端的领导作风：专制、民主、放任
领导与管理的区别
领导行为与管理行为的区别
管理
领导（出现于90年代）
适用对象 复杂的工业组织 现代学习型、创新型的组织
权力来源
组织机构
更多来源于个人资源（个人价值观
追求目标
稳定秩序
变革和创新
要点 组织内部解决问题 体现洞察力、创造力、创新精神
领导与管理的区别
领导者与管理者的区别
管理者
理性的 坚持不懈 善于解决问题 意志坚强 分析力强
领导工作的内容
“通过三个方面，达到一个目的”， 三个方面是1）畅通组织内外的沟通联络通道。2）、
运用适宜的激励措施与方法 3）、不断改进和完善领 导作风和领导方法。 一个目的是创造一个有利于实现组织目标的氛围（其 中包括组织风气、员工士气、企业文化等。）
领导的作用
1、更有效、更协调地实现组织目标。 2、有利于调动人的积极性 3、有利于把个人目标与组织目标结合
助 时机：机时几乎决定一切，该出手就出手
领导者
领导者—是利用影响力带领组织成员达成一定目标的 人。（也就是实施领导的人）
领导者的任务——实现组织目标、满足组织成员的需要 领导者权力的正确使用——慎重用权、公正用权、例外
处理
领导者的素质
领导者的素质——政治素质正确的世界观，价值观， 人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心，高度的 责任感；实事求是，勇于创新的精神 – 业务素质 – 业务技能 – 身体素质
有条文的
计划周密
领导者
有洞察 力 灵活的 善于鼓舞人 勇敢 有想象力
有创新精神
鼓励变革
领导职能
第一节 领导职能 第二节 领导理论 第三节 领导艺术
领导行为理论
勒温的三种极端的领导作风：专制、民主、放任
领导管理技能培训教材(PPT 47页)
二、领导工作的实质
领导工作的实质是管理者根据组织目标要求，
运用沟通联络、激励等手段，对组织成员施加影 响力，使之适应环境变化，以统一思想、统一行 动，从而保证组织目标的实现。 领导工作是科学、技巧、 艺术和人的属性在实 现组织目标过程中的有机结合。5领导影响力的权力基础：
弗兰奇和雷文把影响力解释 为权力----一个人所具有的并施 加于别人的控制力。
6
领导权力（Power）来源
职位的权力
个人的权力
合法的权力—不得不服从 专家的权力——使愿意
奖励权力
榜样的权力——使愿意
强制的权力—抵触
7
影响力的来源(职位的权力和个人的权力)： ⑴奖赏权力。通过给予别人期望得到的东西来影响
他人行为的能力； ⑵强制权力。通过惩罚来影响他人行为的能力； ⑶合法权力。管理者处在某一正式职位所拥有的下达
吉赛利认为，⑴才智和自我实现对于领导者取得 成功关系重大；⑵指挥别人的权力概念并不重要； ⑶督察能力是指运用管理职能指导下级的能力； ⑷性别与管理成功没有多大关系。
30
智力商数，简称智商（IQ），是
一种表示人的智力高低的数量指标，
情绪商数（Emotional Intelligence Quotient，简写成 EQ），通常简称为情商，是一
导工作，有助于组织全体成员有效地领会组织 目标，使组织目标成为组织成员的共同愿景； 同时也有助于协调组 织中各部门、各级人员的 活动，使全体成员步调一致地加速组织目标的 实现。
18
⑵有利于调动组织成员的积极性、主动 性。组织的人具有不同的需要、欲望和态度。
个 体的需要、欲望的满足程度以及个体的态度 对个体生产率具有重要影响。有效的领导工作 有利于激发员工的工作动机，并在实现组织目 标的同时满足组织成员合理的 需要和欲望，从 而使组织成员与组织整体紧密地结合在一起， 保持高昂士气，积极主动地提高绩效水平。
领导者管理技能培训讲义(PPT34张)
各种层次管理所需要的管理技能比例
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
人际技能
概念技能
技术技能
人际技能
概念技能
技术技能
人际技能
二、追随者
1、预期 2、综合素质 3、人格特质 4、教育程度 5、经济状况
追随者的类型
第一类是疏离型，他们是“天生”的追随者，性 格消极悲观，只愿意服从，很少表态。 第二类是中庸型，他们追求和睦，在任何组织里 都是一样，依赖心较强。 第三类是“实用型”，他们谨慎小心，明哲保身， 保持相当实用的中庸主义，缺乏主动性。 最后一种叫“楷模型”，他们个性成熟，独立自 主，积极主动，事业心强，有自己进取的目标。这类 是最理想的追随者。
管理人员的技能
技术技能：
指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术、知识 和方法完成组织任务的能力。管理人员需要了解并初 步掌握它。对基层管理人员较重要
人际技能：
与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与 他人共事的能力。此能力对高、中、低层管理人员都 重要。
概念技能：
综观全局，认清为什么作某事，洞察企业与环境要素 间相互影响和作用关系的能力。管理者所处层次越高 越需要。
很多东西平时你没有的话，到关键时刻 也一样没有。
思考的能力不是依靠“教导”，而是靠 自己磨练培养出来的。
谢谢大 家 再
见
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
领导管理技能培训课件(PPT 39页)
第十一章
领导技能
Business School, Nankai University 胡望斌
wangbinhu@
1
问题导 引
不同时代的领导者是否具有不同的特性？ 优秀领导者的权力主要来自组织还是来自自身？ 改进领导效果是否有技巧？
“有的人拥有磨盘大的权力却拣不起一粒芝麻， 而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘”。
取胜
* 人与意见是不可分的，不与长
* 人与意见是可分的，可以与任
者或位置较高的人抵触，不因
何人的想法理论，所采纳的应
不赞同某人观点而冒犯他
是最好的想法
* 沉默并不表示赞同
* 沉默意味赞同
13
沟通障碍的克 服
合适沟通类型的 选择
学会“听” 沟通媒体的利用 信任环境的构建 传递链的缩减
15
沟通在管理中的 作用
个体目标与组织目标一致
激励措施
领导方式
需求分析
人性假设
人际沟通
16
17
信息传递失真
过滤掉的信息
意欲 传递 的信 息
传递 后的 信息
添加上的信息
18
团队基本理论
定义 团队是由两个或者两个以上的个体组成，相互影响
且相互依赖，共同实现一个特定目标的正式群体。 （Steven P. Robbins,1993) 团队是由一小部分具有互补性技术的人组成的群体， 该群体拥有共同的目标，并有一系列运行的阶段性 目标和使群体内成员相互负有责任的方法。 （Jon R. Katzenbach,1993)
14
沟通技巧的提 高
信息发送者所需的沟通技巧
发送清晰而完整的信息、信息编码成接受者易于理解的符号、选择恰当信息传递媒介、 选择易于接收者监控的媒介、避免信息过滤和信息失真、信息中加入反馈机制、提供准确的信息，
领导技能
Business School, Nankai University 胡望斌
wangbinhu@
1
问题导 引
不同时代的领导者是否具有不同的特性？ 优秀领导者的权力主要来自组织还是来自自身？ 改进领导效果是否有技巧？
“有的人拥有磨盘大的权力却拣不起一粒芝麻， 而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘”。
取胜
* 人与意见是不可分的，不与长
* 人与意见是可分的，可以与任
者或位置较高的人抵触，不因
何人的想法理论，所采纳的应
不赞同某人观点而冒犯他
是最好的想法
* 沉默并不表示赞同
* 沉默意味赞同
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沟通障碍的克 服
合适沟通类型的 选择
学会“听” 沟通媒体的利用 信任环境的构建 传递链的缩减
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沟通在管理中的 作用
个体目标与组织目标一致
激励措施
领导方式
需求分析
人性假设
人际沟通
16
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信息传递失真
过滤掉的信息
意欲 传递 的信 息
传递 后的 信息
添加上的信息
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团队基本理论
定义 团队是由两个或者两个以上的个体组成，相互影响
且相互依赖，共同实现一个特定目标的正式群体。 （Steven P. Robbins,1993) 团队是由一小部分具有互补性技术的人组成的群体， 该群体拥有共同的目标，并有一系列运行的阶段性 目标和使群体内成员相互负有责任的方法。 （Jon R. Katzenbach,1993)
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沟通技巧的提 高
信息发送者所需的沟通技巧
发送清晰而完整的信息、信息编码成接受者易于理解的符号、选择恰当信息传递媒介、 选择易于接收者监控的媒介、避免信息过滤和信息失真、信息中加入反馈机制、提供准确的信息，
【培训课件】领导管理技能训练之办公室政治
反映 ¨ 甚至还会影响到他们的职业前途
职业指南：尽量为公司中处于权力地位上的人提 供最大的方便。最先对他们的要求作出反应。他 们所处的位置更有利于你们之间发生互利行为。
【培训课件】领导管理技能训练之办 公室政治
主管在公司权力序列中的位置
¨ 主管处在一个特殊位置上，他是连接普通员工 与高层管理者之间关系的桥梁。
¨ 我们中的大多数人都仍然是在一个充满冲突、 勾心斗角、玩弄权术、阳奉阴违和拉帮结派的 环境中工作。
¨ 最糟糕的策略就是傲立不群和“只专心做自己 的工作”。在公司中保持中立并不会赢得别人 的尊敬。这样做的人将会被当成靶子，成为所 有派系攻击的对象。既然你无论如何都要参与 到这场政治斗争之中来，那么你干吗不现在就 好好学一学怎样来玩这场游戏呢?
决定主管权力的6个因素
1．本部门的人数或主管所能控制的人数。 2．本部门的功能以及本部门对其他部门工作的
影响。 3．主管对其他部门的申请进行审批的能力或权
力。 4．主管已经与高层管理者或其他主管结成紧密
的朋友关系或联盟。 5．主管在公司工作时间的长短。 6．主管的个性、能力、推动力及声誉。
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是如此普遍，以致于谈论它的道德问题显得毫无意义。” ——迈克尔·柯达
【培训课件】领导管理技能训练之办 公室政治
避免工作冲突的7个步骤
1．对别人要彬彬有礼和善解人意。
2．认识到在公司里不只是你一个人的工作期限紧和压力大。不要以 为工作期限到期就可以蛮横无礼。
3．面对来自他人的对你的部门或你的工作方式所提出的批评，不要 作出过快的反应，要意识到这种批评可能是因为对方受挫所造成 的结果。你可以反驳他，但不能攻击他。
¨ 2．办公室政治是解决争议的一种较为文明的途径。搞 点阴谋总比对立者之间面对面的武力冲突要好得多。
职业指南：尽量为公司中处于权力地位上的人提 供最大的方便。最先对他们的要求作出反应。他 们所处的位置更有利于你们之间发生互利行为。
【培训课件】领导管理技能训练之办 公室政治
主管在公司权力序列中的位置
¨ 主管处在一个特殊位置上，他是连接普通员工 与高层管理者之间关系的桥梁。
¨ 我们中的大多数人都仍然是在一个充满冲突、 勾心斗角、玩弄权术、阳奉阴违和拉帮结派的 环境中工作。
¨ 最糟糕的策略就是傲立不群和“只专心做自己 的工作”。在公司中保持中立并不会赢得别人 的尊敬。这样做的人将会被当成靶子，成为所 有派系攻击的对象。既然你无论如何都要参与 到这场政治斗争之中来，那么你干吗不现在就 好好学一学怎样来玩这场游戏呢?
决定主管权力的6个因素
1．本部门的人数或主管所能控制的人数。 2．本部门的功能以及本部门对其他部门工作的
影响。 3．主管对其他部门的申请进行审批的能力或权
力。 4．主管已经与高层管理者或其他主管结成紧密
的朋友关系或联盟。 5．主管在公司工作时间的长短。 6．主管的个性、能力、推动力及声誉。
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是如此普遍，以致于谈论它的道德问题显得毫无意义。” ——迈克尔·柯达
【培训课件】领导管理技能训练之办 公室政治
避免工作冲突的7个步骤
1．对别人要彬彬有礼和善解人意。
2．认识到在公司里不只是你一个人的工作期限紧和压力大。不要以 为工作期限到期就可以蛮横无礼。
3．面对来自他人的对你的部门或你的工作方式所提出的批评，不要 作出过快的反应，要意识到这种批评可能是因为对方受挫所造成 的结果。你可以反驳他，但不能攻击他。
¨ 2．办公室政治是解决争议的一种较为文明的途径。搞 点阴谋总比对立者之间面对面的武力冲突要好得多。
领导管理技能培训课件(PPT 65张)
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不舒服的 不友善的 接受的 挫败的 热心的 不严格的 紧密的 温暖的 不合作的 敌对的 有趣的 和谐的 犹犹豫豫的 无效的 高兴的 警戒的
费德勒模型
高
以人为主-关系导向 工作为主-任务导向
低
• 项目 • 领导-员工关系 • 任务结构 • 职位权力
Prentice Hall, 200125
Prentice Hall, 200114
“复杂人”假设
不同的人有不同的需要结构 人的很多需要是在后天的环境影响下形成的
人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的需要
一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在 于该组织的状况是否同他的需要结构相一致 由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一 定的管理方式就会产生不同的反应
4
5
Prentice Hall, 200128
第三节 激励理论
Prentice Hall, 200129
激励
激励
需要 动机
Prentice Hall, 200130
影响人们内在需求或动机， 从而加强、引导和维持行为的 活动或过程 人们对某种目标的渴求和欲望 诱发、活跃、推动、指导和 引导行为指向一定目标的心理 过程
Prentice Hall, 200133
ERG理论和需要层次理论比较
需要层次理论 生理需要 安全（对物的）需要 安全（对人的）需要 社交需要 相互关系需要 尊重（受之于他人）需要 尊重（自己确认的）需要 发展需要 自我实现需要
Prentice Hall, 200134
ERG理论
生存需要
赫茨伯格的“双因素理论”
权力在领导 和其他成员 中的分配是 不平等的 领导者能够 对组织成员 产生各种影 响 领导的目的 是影响被领 导者为实现 组织的目标 作出努力
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为什么主管不能忽视公司内部 的政治局势
我们中的大多数人都仍然是在一个充满冲突、 勾心斗角、玩弄权术、阳奉阴违和拉帮结派的 环境中工作。
最糟糕的策略就是傲立不群和“只专心做自己 的工作”。在公司中保持中立并不会赢得别人 的尊敬。这样做的人将会被当成靶子，成为所 有派系攻击的对象。既然你无论如何都要参与 到这场政治斗争之中来，那么你干吗不现在就 好好学一学怎样来玩这场游戏呢?
是他实现个人目标、增强个人影响力以及获取权力的障碍 有时或许两个人在公司中的职位等级是相当的，他们都在为同样
的晋升而彼此竞争。
“拥有权力的欲望是人性的一种必要表达方式—这种野 心
是如此普遍，以致于谈论它的道德问题显得毫无意义。” ——迈克尔·柯达
超凡人才培训机构 邱野
避免工作冲突的7个步骤
1．对别人要彬彬有礼和善解人意。 2．认识到在公司里不只是你一个人的工作期限紧和压力大。不要以
主管是直线管理者或“袖口”经理，而不是一 般的办公室职员。这是因为他们对生产负有责 任
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决定主管权力的6个因素
1．本部门的人数或主管所能控制的人数。 2．本部门的功能以及本部门对其他部门工作的
影响。 3．主管对其他部门的申请进行审批的能力或权
力。 4．主管已经与高层管理者或其他主管结成紧密
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企业文化如何决定办公室政治
不同的公司在运做方式上、在向外界展示自己 的方法上、在对业务的态度上、在经营理念上、 在公司内部的工作方式上，都存在很多的差异。
在参与一场政治斗争之前，你一定要了解本公 司的企业文化，因为它将会影响到你的行为。 请记住，如果你采取了错误的斗争方式，那么 你必然是在逆势而为，你必然要输掉这场斗争， 因为你违反了游戏的规则。所以最好的办法是， 看一看你的同仁们是怎么做的。
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办公室政治的5条消极影响
1．使得注意力从公司的基本使命转移开来，工 作被搁浅。
2．在公司内部产生不和与争吵。不同的部门和 不同的人追求不同的目标，失败者怨恨胜利者。
3．宝贵的精力将会被浪费在追求与公司的基本 目标毫不相干的其他目标上。
4．当人们在观望“谁会获胜”的时候，重要的 事情就会被搁置起来。
政治是以原则争论为借口的利 益冲突。
——阿姆布鲁思·毕阿 斯
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学习办公室政治的必要性
办公室政治可以影响：
主管的工作开展方式 他们在公司权利序列中的位置 他们所在的部门在整个公司中的地位 他们的办事能力 他们对其他人的影响力以及他们对形势变化如何作出
反映 甚至还会影响到他们的职业前途
职业指南：尽量为公司中处于权力地位上的人提 供最大的方便。最先对他们的要求作出反应。他 们所处的位置更有利于你们之间发生互利行为。
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主管在公司权力序列中的位置
主管处在一个特殊位置上，他是连接普通员工 与高层管理者之间关系的桥梁。
普通员工和高层管理者对主管的这种不同态度， 与主管所承担的桥梁和纽带角色是保持一致的， 他们把高层管理者的指挥和命令传达给普通员 工并且监督这些指令的执行。
超凡人才培训公司制定的政策和决定所产生的结果有 利益关系的人都是政治游戏的参与者。当然， 这也就意味着参与者是公司中的每一个人。每 个人都力图运用自己的某种影响力来对会影响 到他利益的公司决定施加影响。
没有人能够避免这场政治游戏。普通员工与主 管进行政治斗争的目的是为了获取更多的报酬， 主管与高层管理者进行政治斗争的目的是为了 争取更多的预算；公司总裁要与董事长进行政 治斗争，而董事长要面对对股东利益负责的董 事会。千万不要以为成为游戏者之—是一件可 耻事情。凭着自己的聪明才智和能力参加到这 场游戏之中吧! 超凡人才培训机构 邱野
的朋友关系或联盟。 5．主管在公司工作时间的长短。 6．主管的个性、能力、推动力及声誉。
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主管所能够影响的事务范围
如果说在政治斗争上确实存在什么普遍的 规则，或者在这一问题上还存在什么争议的话， 那就是要英明地选择你的立场，只加入有获胜 把握的战斗。 避免对方针政策的争执 避免对那些只会对同僚产生影响的事情进行争 执 争取提高效率 参与工作规则的讨论 避免卷入两个高级管理层的权力斗争
3．办公室政治是检验人们对某一想法或计划是否认同 的方法之一。如果某一位参与者觉得这场斗争没有什 么意义，那么他所撤回的想法可能也是毫无价值的。
4．办公室政治还为高层管理者提供了一个观察下属的 机会，他可以借此了解主管们是否善于表达自己的观 点以及是否足够老练。许多高层管理考还喜欢保持一 种充满冲突和摩擦的环境，以此来选择最优秀的人才。
领导管理技能训练
之四 办公室政治
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目录
第一讲 办公室政治简明教程 第二讲 公司是怎样组织起来的 第三讲 为什么人们总是按照自己的方式
行事 第四讲 精简、收购、兼并及组织变革 第五讲 学会运用权力 第六讲 主管必须通晓的各项政治常识
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第一讲办公室政治简明教程
为工作期限到期就可以蛮横无礼。 3．面对来自他人的对你的部门或你的工作方式所提出的批评，不要
5．导致在公司中产生嫉妒和怨恨情绪，在严重 的时候甚至一些最平常的小事也会遇到很大的 阻力。
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办公室政治的5条积极影响
1．办公室政治可以检验人的思想和人本身。那些最优 秀的人和最好的想法通常会占上风。
2．办公室政治是解决争议的一种较为文明的途径。搞 点阴谋总比对立者之间面对面的武力冲突要好得多。
5．办公室政治还使得工作变得更加丰富多彩。你每天 面临的不只是常规的工作，还有许多好戏在上演。
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权力斗争到底是怎么一回事
每个部门的头儿都觉得别人的存在阻碍了他对公司发展方向拥有 更大的发言权
每个部门的头儿都觉得别的部门是拖整个公司后腿的“有问题” 的地方
每个人都觉得其他部门的头儿是导致本部门不够强大的原因 每个人都认为其他部门的预算超支造成了公司亏损 每个人都认为别人的工作职责是无关紧要的；每个人都觉得别人